??? 互聯網時代市場瞬息萬變，為了能更快響應市場需求，2016年底部門進行了一次整體的組織結構調整：
??? 1、成立了架構和PMO組
? ? 2、功能測試人員從原來的職能型組織結構過渡到響應更快的開發團隊負責制；
??? ?新建的PMO團隊中有QA和之前的業務線測試負責人，我的崗位職責也從過去的測試負責人轉變為PMO團隊負責人，在部門進行職能轉型的同時，個人的職能也在轉型之中，如何改變過去的工作思路順利轉型，達到組織賦予的職責，這是一個艱巨而有挑戰的任務，讓我們既興奮又緊張。
我眼里的“PMO”
??? 在職能轉型的路上，首先我們要清楚什么是PMO，才能追本溯源真正做好轉型的工作，實際上PMO（Project Management Office ）概念并不陌生，顧名思義：項目管理辦公室、項目管理中心或者項目管理部，通常主要職責有為組織量身定制項目管理流程、培養項目經理團隊、建立項目管理信息系統、對項目提供顧問式指導、開展多項目管理等。
??? 然而說起PMO通常讓項目團隊第一印象帶有抵觸情緒，認為PMO不熟悉業務流程和技術，只會要求項目組提交形式化的材料，簡單的做對與錯的審批和監管，不能幫助項目解決問題反而徒增障礙。甚至在很多企業，公司的領導層也認為PMO人員沒有具體產出，只是消耗成本的管理部門，不能創造效益。為什么會有這樣的負面印象？一方面與工作方式相關，傳統的PMO是偏向事務性的事后審計工作形式，這種形式難免讓人覺得不足以信任；另一方面與人員觀念有關，傳統的PMO一般是職能管理崗還沒有做好服務意識的轉變。
??? 項目管理強調“方法論”，這是PMO最重要的工作之一，而近些年出現了很多反對的意見，匯總起來主要集中在：方法論過于學術化，死板、僵化不能真正適應市場化、方法論影響效率本身不產生價值。對于這個看法個人并不認同。方法論是戰略性綱領，沒有方法論就像帶兵打仗沒有方針，最終也難以取得勝利，我們要做的是如何讓“方法論”這頭大象能在組織內“跳舞”，而不是讓組織被它限制，有這樣的反對意見來源于已經死去的項目得到的反推結果，而這些失敗的案例通常都是在具體執行時沒有考慮企業實際所處階段，使形而上學式的落地方式動作變形導致的結果。究其根源這是在傳統的項目管理中，PMO與具體項目團隊是脫離的，通常是通過各種參考課本類似PMBOOK參考推出的流程和標準制定，正因為使用的是通用的方法論沒有結合具體情況考慮，導致無法真正在企業真正落地，大家把反對形而上學理解為反對“方法論”，從而推導出PMO無用，實際上這是一個誤解。
??? PMO要從所在組織的具體情況出發，找到快速融入組織、開展工作的最佳實踐路線圖。項目管理的“鐵三角”時間、成本、范圍，傳統的項目管理通常是以在這三個約束條件下保證進度正常，項目能如期交付為目標。而隨著項目管理的發展到2.0時代，它的核心價值觀有了很大的改變，項目管理大師哈羅德·科慈納在《Project Management2.0》中，描述了很多在具體實施時與過去項目管理的區別，例如不再強調文檔的數量、客戶參與作為強制要求，同時也提出了要求軟件工具要方便易用等，總結來說就是強調了項目是否完成不是重要的，重要的是產出的可交付結果真正產生價值，所有的項目具體實施過程圍繞這個核心思想進行優化和分解。最終項目管理從直接培養PM投入到各個項目組監工，以人治的方式，發展到以最佳實踐路線為方向，PM作為可復制的項目最佳實踐教練參與到項目中去，真正讓“方法論”變成可落地的方案實施，最終協助團隊提高效能，并按組織要求完成項目應達到的商業價值。
“互聯網+”時代的PMO
??? 2012年我通過了PMP的認證，我司在行業里算是最早一批重視項目管理的企業，從2010年前就開始組織公司范圍的項目管理培訓和認證，那個時候獲得一個認證感覺就是增加了一層光環，企業級的PMO組織鳳毛菱角，即便有也大多是在探索階段并沒有實際產出，整體說起來PMO還被看作是一個舶來品，大家覺得挺好想要往這個方向做，但是并不確定是否能本土化，也就是在那個階段聯動也嘗試過公司級的PMO，然而就像大部分公司那樣由于那個時代的各方面局限性沒有下文，猶如雨后春筍一般出現在各個公司，又于落葉般退出舞臺，一時間江湖紛紛傳言“PMO沒有成功的”。然而從2015年開始，好像一切又悄然的發生了變化，企業經過了前面一輪的嘗試對于項目管理不再陌生，以至于各種相關的項目管理培訓在企業內部也沒有了從前火熱的市場，但是各個大企業的企業級的PMO又開始出來嶄露頭角，出來展示取得的顯著成績，在企業高速發展期，能存活下來的PMO必然是要求發展速度更快，在“互聯網+”時代的PMO，沒有成功的，只有適應企業自身特色的，沒有倒下的那一批PMO，實際上已然找到了自己的路。
??? 在“互聯網+”這個高速發展的時代，PMO也越來越受到重視，也越來越多地公司成立了PMO，這里面有很多的互聯網企業，名稱可能不一樣，項目管理部、項目管理能力中心、卓越中心、工程效率部等。名稱的不同和變化，也反應了PMO的發展， PMO從過去關注項目完成轉換成了關注效能和商業價值，從最初重點做項目管理提供工具和方法，到整個部門乃至公司的運轉效率提供整體的解決方案，從職能團隊轉型為服務型團隊（團隊除了輸出工具、PM，還有一個重要的卓越中心輸出，包含工具鏈、交付經理、內部教練咨詢等），甚至到現在團隊可以對外輸出提供企業級咨詢服務，從團隊工作面的拓展到團隊成員能力的提升，中間的跨度通常3-5年的時間，相比起傳統的職能部門發展的速度是非常迅速的，在互聯網時代，一切都可能被顛覆，PMO緩慢發展的前提是不存在的，公司在高速發展，PMO必須跟上甚至要超過公司的速度，才能更好的履行職責。
??? 那么PMO如何做才能適應時代的要求呢？在初建期要做的重點需要放在PMO隊伍、流程建設和信息化建設上，必須要做好系統整體規劃，并行開展。所以對于PMO有很高的要求，必須要有系統和IT思維，能規劃還要能具體落實。因此對于PMO團隊成員的數量和質量的約束是尤其重要的，行業內存在PMO成員與所服務團隊的成員比例超過1比1000以上，每年超過50%以上的淘汰率，對于人員要求的高度由此可見。
??? 當然我們強調快速發展的同時，也應該看到發展是需要積累，包括時間的積累和能力的積累，例如對于PM的培養、知識整理、文化形成、工作習慣的改變等等都需要時間。從大多數公司的實踐效果看，PMO隊伍的培養需要投入資源和時間，這與企業的體量有關系，應該盡早開始。而制度、流程、信息系統建設一定要快，需要PMO盡早規劃通常1-2年內完成，最快的也有1年內完成的。對于PMO團隊成員數量和質量的約束，大部分企業都會面臨，所以PMO團隊在工作的方式需要做相應的策略，在此基礎上最先開展見效最快、效率提升顯著、資源投入少的工作，而流程建設、信息化建設這兩項工作正好能滿足這個要求，這也是為什么初建期要重點做的原因。
摸著石頭過河
??? 對于職能型架構為主的組織而言，項目信息基本是按照職能團隊分布，采取人工收集匯總的方式，這種方式在組織規模發展到一定階段后， 容易出現詳細信息不能實時透明呈現的情況，從而導致信息孤島現象，不僅增加溝通成本，也會帶來了高效運作的障礙和困難，同時無法有效提供跨部門、跨團隊、跨系統的閉環管理，也正是因此，在公司領導的支持下，電商產品技術部在2016年底作了職能的調整，建立了PMO團隊。這是一個很大的挑戰，不同的組織對PMO的職能要求是不一樣的，初級PMO對團隊提供單向支持，比如提供工具模板、組織培訓等，主要是協助作用。高級PMO對共性問題進行分析解決，推動和促進團隊效能的提升。那么對于我們這個PMO該如何定位，并怎么發揮作用？
??? 工作的職能從過去技術實施團隊變成了服務輸出團隊。這個改變實際上也反應了組織上對于PMO的定位，需要站在更高的角度考慮和解決問題，而怎么做？能做到什么程度？才決定了PMO的位置，既是對我們PMO的考驗更是一次難得的機遇。
??? 在PMO建設初期，人、財、物有限的情況下，需要把重點放在PMO團隊建設、流程建設和信息化建設上，這是行業規律，也是我們團隊摸索前進的思路。
PMO建立的工作職責和工作思路
?? 一、PMO工作職能
??? PMO工作圍繞“三大體系兩大能力”開展：
??? 1、質量管理和規劃職責：負責制定和規劃流程和制度；建立質量體系、培訓體系和考核評價體系；通過信息化手段培養和打造與業務發展相適應的靈活項目管理能力，并幫助架構團隊實現和推進持續交付能力。
? ??2、PM實施：負責研發過程推進落地，參與到重點項目中，提供專業的項目管理支持和服務，幫助項目經理達成目標；向技術團隊輸出培訓和咨詢服務，并能提供考核和評價數據分析結果及報告，推動過程改進和優化。
??? 二、工作思路
??? PMO的工作目標需要在組織有限的資源下發揮最大的價值，提高組織生產力，從而協助組織完成目標實現價值。明確了工作目標，圍繞生產力關鍵詞---效能 ，工作思路分解為四個方面：
??? 風險前置：建立健全質量體系，梳理和簡化流程，落地實踐引入管理規范和評價考核標準。
??? 持續交付能力建設：工具化和自動化建設，打造快速反饋持續交付的流水線。
??? 靈活：按照成熟度和業務特性進行進行管理，鼓勵在可控范圍內進行靈活高效的業務線和項目管理
??? 約束：過程可操作的質量標準和效率指標落實
清楚了思路，拆解到具體落實到五個維度的重點工作：
??? 質量和過程管理：建立切實可行的質量保證和過程改進機制，確保產品質量的持續改進
??? 度量標準制定和落實：可落地的評價標準和規則建立，可視化工作數據化呈現
??? 人員培訓和能力培養：推動部門內的各崗位資源整合，建立成體系化的培訓機制，知識庫和工具平臺建設
??? 持續交付能力：推進Devops，打造持續交付能力，建立“統一防護”型團隊
??? 項目管理能力：方法、工具和手段多維度提升項目管理能力。
流程和信息化建設在具體工作中落實
??? 具體落實過程中，不能為了建設而建設，單純的流程和信息化建設非常容易脫離實際，走向形而上學。在領導的指導和團隊不斷探索中，我們找到了以下突破口和抓手：生產缺陷、性能提升、過程管理、質量管理、協同工具、持續集成、Devops以及重點項目跟進。通過在這些突破口中引入流程和信息化，以使其達到最大化效益。截止目前工作落實情況如下：
??? 生產缺陷管理：在jira上建立生產缺陷管理庫，通過產品上線驗收問題收集、業務線監控報警（自研短信預警系統）、線上產品運營問題反饋，三個階段不同的問題反饋渠道，全方位匯總生產問題，針對生產缺陷問題進行按月分析，及時發現問題，并制定方案跟蹤解決問題。
??? 性能提升：協助性能監控平臺在電商產品技術部的推廣，以及數據庫和應用性能問題的解決（自研數據庫和應用性能監控平臺），截止目前已經針對企業版和運營平臺應用的性能問題進行了整改，預計Q2完成。
??? 過程管理：在過程管理平臺上（自研平臺目前具備提測和測試過程管理能力）進行研發過程的管理，從工單、開發提測、測試過程數據多維度收集厭煩過程數據，并按月進行分析和總結，及時發現過程中問題不斷進行優化和改進。
??? 質量管理：建立質量標準，搭建sonar代碼質量平臺，通過自動化的方式快速的檢測代碼質量，按月進行質量掃描，通過不斷的代碼質量優化，提升整個產品質量。
??? 協同工具：信息化建設的重要手段，解決信息同步和透明化的需求，提升溝通和協作效率，Q1完成工具的調研工作，Q2完成在產品技術部推進協同工具“禪道”的實施和落地。
??? 持續集成和Devops：持續交付能力打造的兩大核心基礎能力：持續集成和開發運維一體化建設。Q1完成方案的調研和建設，Q2完成持續集成基礎能力和框架搭建，并在付款業務上完成自動化測試能力的建設以及持續集成流程在具體研發過程中的落地；同時在企業版和Saas上實現Docker容器化一鍵部署能力。通過完善基礎能力和由局部試點到全面推廣這種策略不斷推進持續交付能力的落實。
??? 重點項目跟進：通道建設和Saas項目跟進，負責管理和協調，溝通、協商、解決各種矛盾和沖突，協助和支持項目經理推進項目進度達到項目目標。
??? PMO的工作一點點步入正軌，當然實際工作并不一帆風順，如何把握好工作的度，也需要不斷的探索和糾偏，做不好容易虛變成形而上學，做得太分散容易沒有重點看不到效果，在實踐中只能不斷試錯和推進，只能說在趟平各種坑的同時，積累了前進的經驗，讓我們有信心去迎接接下來的各種坑。
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