管理七日談之三：道生一，一生二，二生三
在管理七日談的第一天，我們談了人在職場最重要的事是為組織創造價值。一個人無論有什么樣子的背景或者輝煌經歷，或者有多么厲害的才能、發展潛力，這些統統不重要，重要的是你在組織中能夠“幫助組織實現目標”做出怎樣的貢獻。
在管理七日談的第二天，我們談了管理與負責的問題。更正了我們絕大多數人的一個嚴重誤區，人們通常認為“對老板負責，對下屬管理”，其實這是非常錯誤的，正確的做法是“向上管理，向下負責”。為了完成目標，你需要制定計劃，而計劃的精髓就是“目標與資源匹配”，沒有人能夠“撒豆成兵”，要完成“不合理的目標”你只能“爭取更多的資源”；為了計劃的完美執行，你需要得力的下屬，你需要幫助下屬創造績效，即你對下屬負責。
今天進入管理七日談的第三天，完美來談談在管理中“奇妙的三”。
三是非常有魔力的數字。
在《三國演義》中有“三氣周瑜”，在《西游記》中有“三打白骨精”，在《紅樓夢》中有“劉姥姥三游大觀園”，《水滸》中有“三打祝家莊”等等。
電影一般也是三部曲，如《教父》《黑客帝國》等，而一個電影的情節一般也是主人公要經過三次轉折才能完成任務。
管理也不例外，有很多現象或者秘訣都與三有關。
1、計劃=目標+資源
相信在職場的人對于工作目標與工作計劃都不陌生。
我們每年、每月、每周，甚至每天都被“目標”折磨的痛不欲生，我們非常“痛恨”老板竟然用“難以完成的目標”對我們進行考核。
為了完成目標，我們不得不制定“年度工作計劃”“月度工作計劃”“每周工作計劃”，甚至“每天工作計劃”。
現在想一想，你的工作計劃為什么連你自己都感覺“不靠譜”？你什么時候對你自己制定的計劃“深信不疑”？
這個原因是你不知“計劃=目標+資源”。你所做的的計劃僅僅是“對目標的簡單分解”和“資源的簡單匹配”。
如果把常規資源與目標進行匹配就能夠實現“不合理的目標”，那才是一件更多要考運氣的事情。
雖然工作方法、創新、創意，這些都非常重要，但是請不要忘記“客觀規律”，沒有超長的資源是沒有可能完成超常規的目標。
小米手機在中國創造了奇跡，但是不要忘記小米的資源----米粉。
樂視電視的銷售也完全改變了電視行業的規則，但是不要忘記樂視整合的龐大視頻資源。
恒大已經進入《財富》500強，我們留心一下恒大的營銷推廣，恒大精裝房性價比極高（在某些城市銷售價格不足3000元，竟然號稱“提供1500元精裝”），恒大的營銷活動力度超過競爭對手遠遠不止一倍。
快滴在中國專車市場已經一枝獨秀，可是我們看看這家公司瘋狂“燒錢”的舉動，沒有大量補貼，哪一位營銷天才或者管理高手能夠實現嗎這樣的結果？
在職場為了完成目標，你就需要匹配“不一樣的資源”，你需要“向上管理”，從老板或上司那里取得更多資源。
2、管理=高效率+低成本
我們幾乎天天都在與“管理”打交道。讓我們深惡痛絕的是公司的“制度”與“流程”。
想一想你的一份工作計劃要經過多少流程才能獲得批準？你的一份合作協議需要多少部門、多長時間才能完成審批流程？你負責的業務付款，又需要多少人簽字審批？為解決一個客戶投訴，你需要作出什么樣的努力才能獲得公司授權？
這些都是管理惹的禍。我們以為通過“制度”和“流程”的審批才是“管理”，而這些“管理”才能夠確保公司正常運行，才能夠避免損失。
尤其是公司財務、合約、成本、行政等部門，它們只是“職能部門”而非“績效部門”（績效部門是為公司績效承擔責任的部門，非績效部門是公司的輔助部門），由于老板認為這些職能部門“不需要做事”“更多承擔監督職責”，于是這些管理部門真的承擔起了“管理職責”，它們要做流程審批過程“體現自己的價值”即“權利”，由此導致一個結果：毫無效率。
管理的目的只有兩個：一是提高效率，二是降低成本。記住，首先是“提高效率”，其次才是“降低成本”。在一個行業快速發展過程中，成本對于一家公司不是最重要的事情，效率才是。例如在過去十多年房地產告訴發展的黃金時期，效率遠遠比成本重要。
例如恒大地產一個項目可能就有一個億的營銷推廣費用，設計到許許多多的合作公司，如果采取慢慢談判的策略，如果按照某些“酷吏”只能部門，費用至少可以節約5%。可是恒大沒有去“節約”這500萬元營銷費用，而是追求高效率，提前一個月能夠實現10億元的銷售回款，提前一個月回款10億元，與區區500萬元的費用相比，哪一個更重要？
當然，不是說恒大“不計成本”，而是在效率與成本之間，優先選擇高效率。我們經常也說“錢不是省出來而是賺出來的”，其實是一個道理。
如果一家公司在成本控制已經到了“變態的地步”或者“是公司最重要的事情”，那么這家公司基本上距離關門也不遠了。
3、經營=銷售+盈利
我們經常聽到公司在大談管理，這是片面的觀點，一定要加上“經營”兩個字，是“經營管理”。
所謂管理是“效率和成本”，經營則是“回款加上盈利”。
對經營而言，第一位的是“回款”。公司不盈利沒有問題，關鍵是現金流，賬面上盈利的企業依然會陷入困境，而現金流良好的企業則能夠生存下來。
美國的亞馬遜和中國的京東商城，都是多年持續虧損，而馬云的阿里巴巴也曾經被“賺一塊錢”當做目標。
在職場上，要把“回款”當做頭等大事。從貨幣到商品是驚險一條，從商品到貨幣是更驚險的一條。
可惜，有些智能部門，尤其是老板親信把持的財務、預算等部門，它們為了完成自己的“管理指標”，如“營銷費用比例”，而采取“墨守成規”的死板做法，活活把企業給“管理死”。
4、項目管理三要素
項目管理中有三個要素，分別是“速度”“費用”和“質量”，你沒有辦法把這三個要素全部控制住，你只能在最多兩個方面做到“最優”。
如果你追求“速度”和“質量”，你就必須在“費用”方面放松一點；如果你追求“速度”和“費用”，你就不得不舍棄對“質量”的極端追求。
有的公司則想不明白，想在這三個方面齊頭并進，最終結果是每一個方面都做不好。
例如華為，華為研發追求的是速度和質量，所以華為在費用控制方面就非常有彈性。有人說華為投入這么大的研發費用，研發成果的效率方面與國外知名企業有差距，其實是這些人沒有戰略眼光，如果華為致力于控制“研發費用的效率”，則華為的研發成果（如專利數量）會大大降低。華為雖然在“研發費用有浪費”，但是華為卻憑借這些為自己贏得未來。
如果恒大地產、碧桂園等企業在營銷費用方面“精打細算”，他們絕不會有如此快的發展速度，且我們可以相信，恒大、碧桂園的營銷費用一定是“可以節約的”。
5、高績效人士奇妙的三
在溝通方面，最重要的不是說而是聽，你要做到“三聽”：從“傾聽”到“聆聽”，從“聆聽”到“諦聽”。
在個人管理方面，你要堅持寫工作日志，要做到“三發”：每天發生了什么，你發現了什么，你發展了什么。
對待工作你要思考“三做”：做事，做市，做勢。
這些內容請參照“慧人學習會”的往期文章，這里不做贅述了。
6、管理的高層、中層和基層
企業管理都三對矛盾，分別是：遠期與近期，變化與穩定，效率與效益。
高層管理者負責遠期與變化。
基層管理者負責穩定與效率。
基層管理者負責近期與效益。
有些管理者就錯位了，明明是高層管理者，應該負責公司長遠發展以及應對內外變化，但是卻做中層“提高效率”和基層“控制成本”的事情。（請進一步閱讀陳春花《管理的常識》）
管理中有許多奇妙的三現象，只要大家仔細思考，就會發現一些原則性的東西，把他們總結歸納出來，就會大大提高自己的思維模式和工作成效。
