快速實踐原則

不要有一個想法一直討論，好的想法一定是改出來的，為了改你必須快速出第一個樣品，馬上小范圍實踐，這時馬上就會產生非常具體的修改意見，這樣的迭代比你在會議室里翻來覆去的討論好太多了。

用實驗的態度從事設計，允許犯錯

必須給創造性團隊時間、空間和預算去犯錯。

掌握了設計思維矩陣的個人、團隊和組織，都具有基本的實驗態度。他們對新的可能性持開放態度，留心新方向，總是愿意提出新方案。

對冒險的寬容，同一個組織的文化及商業策略都很有關系。在一個鼓勵實驗的組織中，總有一些項目會因毫無成果而告終，而另一些項目，是公司的大人物們寧愿大家忘記的（還記得蘋果牛頓掌上電腦①嗎)。但是，將這樣的創新項目看做是“浪費的”、“低效率的”或“多余的”，或許是注重效率、不注重創新文化的企業的通病，這些企業可能會陷入漸進式增長的陷阱。

過度熱衷于實驗是有風險的，因為企業并不像生物系統那樣擁有充裕的時間，企業領導如果選擇不執行所謂的“智能設計”圓——在此向達爾文致歉，就會被認為是失職。因此，這里需要做的，就是將自下而上的實驗與來自上層的引導明智地結合起來。

這種方法的規則說起來很簡單，但應用起來卻極具挑戰性：

◆當整個組織的生態系統——不只是設計師、工程師、當然也不僅僅是管理層——有進行實驗的空間時，最好的想法才會出現。

◆那些接觸多變外界（新技術、變化的消費者群體、戰略性挑戰或機會）最多的人，是最適合應對并最有動力從事此類工做的人選。

◆在考慮是否支持某種想法時，不應該考慮想法是由誰提出的。(要反復重申這一點）

◆應該支持那些引發爭論的想法。的確，任何想法，不論是多么小的設想，在沒有被充分討論之前，都不應當在組織的層面上給予支持。

◆高層領導應該應用“園藝”技巧來照料、修剪和收獲想法。工商管理碩士們將其稱為“容忍風險”，而我稱之為自上而下的設想修整。

◆應該明確說明核心目標，這樣整個組織就有方向感，創新者就不會覺得有必要接受經常性的監管。

全食超市公司與自下而上的實驗觀念

自1980 年全食超市公司（吼。le Foods Market) 成立，該公司的首席執行官約翰·麥基（John Mackey] 就將自下而上的實驗觀念應用于商業運作之中。作為目前全球最大的自然及有機食品零售商，全食超市公司將各分店中的員工組織成小團隊，并鼓勵他們實驗出更好的辦法為顧客服務。這些想法也許包括不同的商品擺放方式，或出售能滿足本地顧客需求的產品。每個分店，會有獨特的地理特點，甚至是與當地社區相關的特性。公司鼓勵分店經理與其他店分享自己最好的想法，這樣，好的想法就會在公司范圍內推廣，而不是僅僅局限在當地。這些想法沒有一個聽起來是革命性的，但是，麥基自在得克薩斯州奧斯汀市以一間雜貨店和19名員工的規模創立公司時起，一直在做的，就是保證每位員工了解、認同公司的整體愿景，并有能力為這一愿景作貢獻。這些想法充當了航標，讓lLb方性的創新能夠傳遍整個組織。

我所講述的每個故事都是有寓意的，這個也不例外：不要讓自下而上的實驗結果變成結構不明的想法或沒有明確指向的計劃。有些企業會設置建議箱，來收集組織內自下而上的創造力。他們多半會失敗，毫不知情的管理層總是奇怪，為什么不領情的員工會往掛在墻上的建議箱里倒咖啡，或是毀了在線的建議箱。這種做法能產生的最好結果，就是企業會得到一些不重要的漸增式想法。在大多數情況下，會毫無結果，這是因為缺乏將建議變成行動的明顯機制。所需要的，是來自企業高層的鄭重承諾，而企業得到的回報，是來自基層更好的想法。任何一個有前景的實驗，都應該有機會得到來自企業的支持，即建立以適當資源來維持、由可詳細說明目標所推動的項目。

用手來思考糢型的力量

1、要實驗，要模型：

因為對實驗的開放態度是任何創造性組織的生命力，所以模型制作——通過動手搭建來嘗試某事的意愿——是實驗性活動的最好證據。模型可以將抽象概念變得鮮活，這樣整個組織就可以了解并理解這個抽象概念。模型制作應當包括那些看來粗糙且簡單的研究，而且不僅僅包括實物。

2、足夠反饋獲得想法就夠了：

在模型上投入的時間、精力和投資，只要足以獲得有用的反饋并推動想法前進就足夠了。制作模型的目的，不是制造一個能工作的模型，而是賦予想法具體的外觀，這樣就可以了解這個想法的長處和弱點，并找到新方向來搭建更詳細、更精密的下一代模型。我們提醒自己，成功的模型不是那個完美無缺的模型，而是那個能教會我們某些東西，關于我們的目標、我們的進程以及我們自身的模型。隨著項目的推進，模型的數量會減少，而每個模型的精度會提高，但是目的仍然不變：幫助提煉并改進想法。

3、投放現場：

需要將模型投放到現場，從而觀察它們如何存活下來并適應不同的環境。

早失敗，常失敗

做出第一個模型所用的時間，是衡量創新文化活力很好的標尺。能以多快的速度使想法明確起來，從而測試并改進這些想法？企業領導應當鼓勵實驗，并相信失敗不要緊，只要失敗來得早，并可以成為可供學習的資料。有活力的設計思維文化，會鼓勵模型制作——快速、價廉、簡易，并將其作為創造性過程的組成部分，而不僅僅是證明最終想法有效的方法。有前景的模型會給設計團隊成員帶來興奮感，當它有可能帶來資助和支持時，這些成員就會成為熱情的擁護者。但對模型的真正測試，不是在團隊內部，而是在實地進行這樣農民、學生、商務旅行者或外科醫生等目標用戶就可以親自體驗此模型了。模型必須是可測試的，但不一定是實物。故事板、情景描述、電影，甚至即興表演，都可以成為極其成功的模型，且越多越好。