在之前的很長一段時間里，很多公司都會依靠商業計劃書（BP）來構建業務模型、制定戰略計劃或者做業務模式的創新。但是寫BP需要的時間和精力，有時候還需要頂級咨詢公司的參與，所以從20世紀80年代和90年代開始，越來越少的公司開始使用這種方式。

硅谷的創業文化盛行也是導致商業計劃書越來越少被使用的原因之一。如今，創業公司需要一種真正靈活的技術，一種易于編寫，編輯和理解的思維導圖。

2004年商業理論家Alexander Osterwalder和他在洛桑大學的教授Yves Pigneur提出了一種商業模式設計，可以取代繁瑣的商業計劃書，被稱為商業模式畫布（BMC），獲得了相當數量的忠實從業者。不僅有初創公司采用這種方法，還有微軟，SAP和通用電氣等巨頭。

商業模式畫布是一個可視化模板，Osterwalder將畫布分為九個部分，每個部分代表商業模式中最重要的業務元素。

制作商業畫布，你需要一小群人，一塊紙板或一張大紙，標記和便簽。當然現在也有很多在線商業畫布制作的工具，幫助你提高設計的效率。

下面結合《商業模式新生代》說下各個模塊在填寫的時候需要注意的地方：

1.客戶細分

通過了解客戶，我們能夠更好的定義業務核心——價值主張。

定義細分用戶的時候除了考慮人口統計信息，面臨的問題，日常活動以外，在移動或聯網時代，還有一些因素的需要考慮：移動設備的類型，付費意愿用戶和免費用戶，游客型用戶等。比如paypal提供了一個新的服務venmo，可以讓搭乘uber的用戶在朋友之前共享賬單和支付。那venmo的目標用戶就是uber的用戶么？不一定。

2.關鍵合作伙伴

可從這四個方向考慮合作伙伴：

·買方/供應商。這是最常見的合作伙伴類型。

·非競爭者之間的戰略聯盟。就是我們常常說的異業合作。摩拜單車和每日優鮮合作，每次騎車掃碼都能進行一次抽獎，獎品是每日優鮮提供的0元的水果。摩拜單車提高了活躍度，每日優鮮獲得了訂單（雖然是0元，但是為了包郵，一般用戶往往會再買點別的）。

·合作經營。當某種業務需要的資源只有另一家公司可以填補時，就會出現這種合作伙伴關系。上面說的異業合作可以看做一種臨時的合作經營。很多軟件的數據分析模塊用友盟的API，就一種是合作經營。

·競合。競爭對手有可能也是合作伙伴。iPad和Kindle顯然是競爭關系。但是在ipad上也有Kindle的讀書軟件，也可以用亞馬遜會員登錄并購買數據。這時候蘋果也成了亞馬遜的合作伙伴。

3.關鍵活動

關鍵活動就是為了實現商業模式必須要做的事情，基本上所有活動都可以統一為三個主要類別：

0.? 生產。

0.? 解決用戶問題。

0.? 平臺建設。

4.收入模型

如何從不同的細分客戶中獲得收入，除了直接銷售外，再舉一些例子：

·廣告：這個不用多說，目前國內大量的視頻服務的收入模型之一就是廣告。

·聯盟營銷：通過向你的用戶推薦其他產品和服務來獲得傭金。積分墻產品就是這種收入模型。

·訂閱：saas平臺上產品的按月/按年購買都算是這種模式。

·贊助：經營個微信公眾號，文章末端求打賞就是這種模式。

·免費+增值：通過基本功能免費吸引用戶，然后為付費客戶提供高級功能。視頻服務的會員就是這種模式，付費用戶可以免廣告，可以提前看。

5.價值主張

價值主張是用戶購買產品和服務的主要原因。良好的價值主張是一種獨特的功能組合，既可以解決客戶的問題，也可以為客戶帶來額外的價值。比如網約車服務的價值主張：

減少等待時間

價格比出租車便宜

在線支付不用帶現金

可以通過地圖實時了解車輛的位置

針對不同的細分用戶會有不同的價值主張，文章一開始的airbnb的案例中，產品對房東和旅游者的價值主張是不一樣的。

6.渠道

渠道是你如何為你的細分客戶提供價值主張。所以銷售不是渠道唯一作用，渠道也可以用來創建品牌知名度，也可以提供售后服務。Osterwalder和Pigneur強調了在五個方面考慮渠道，其實就是服務和用戶的接觸點。

·讓用戶認知產品和服務的渠道。讓潛在用戶了解您的產品的渠道，比如社交媒體。定期提供高質量的內容，讓受眾自愿地參與分享內容。

·讓用戶了解產品和服務的渠道。如何讓用戶意識到你的產品和服務是有用的？他們需要親身體驗。目前很多測評網站和公眾號，提供產品給用戶測試并要求反饋，這個對于很多新投入市場的產品來說就是比較好的渠道。

·讓用戶購買產品和服務的渠道。如果是手機應用，就要考慮App Store和各大安卓應用市場。進入其他渠道的時候要考慮支付便捷和安全，要考慮用戶是否容易接受。

交付。可能大家會直接想到物流。但是有些大型家具的交付，還會涉及到委托專門的安裝公司進行安裝，除了物流公司，安裝公司也是渠道之一。

·售后服務的渠道。聊天機器人已經是比較普遍的售后渠道之一，用來解決咨詢問題。社交媒體其實也可以作為一個售后渠道，可以跟蹤上面的評論和提問。

7.關鍵資源

資源可以從四方面考慮：有型資產，知識，人和錢。

拿應用軟件舉例，有型資產需要考慮是硬件服務器還是來自云資源。知識需要考慮是否有專利，版權，許可。人就是產品設計專家、軟件工程師，營銷專家，客戶服務代表，會計，法律顧問等等，同時考慮是自己招聘還是通過外包。財務資源，包括銀行貸款，戰略客戶預付款和風投。

在評估關鍵資源時，要忽略那些對任何企業來說都是都很常見的資源，聚焦對本業務具有戰略重要性的關鍵資源。

8.客戶關系

你希望用戶通過什么方式和產品服務保持關系，大致說來有這幾種：

·個性化服務。比如Call Center，比如商場的導購，專門的客服人員隨時提供為客戶的服務。

·自助式服務。大部分軟件都是這種類型，用戶下載軟件后自己使用，軟件中提供了一些幫助文檔和幫助引導。在某些情況下，用戶可以通過電話，聊天或電子郵件直接與支持人員聯系。

自動化服務。Netflix可以說的一種自動化服務，內容的播放列表是通過程序推薦，模仿了人向人的推薦。

·社區。Oracle，有50萬活躍用戶的社，幫助用戶在其他用戶之間尋求建議。

·共同創造。Youtube、小紅書這些內容的生產者其實是用戶，而它們提供的服務是精確匹配內容創建者和內容消費者。

9、成本結構

提供核心價值，維護客戶關系和購買資源都會產生成本。不同的行業，不同的業務類型，成本結構會有很大不同，對于軟件來說，成本結構應包括：

·運營成本 - 用于研發，銷售和進行用戶支持。

·資本成本 - 用于獲取或升級物理資源的投資，例如辦公場所租賃和辦公設備購買。

·員工成本 - 用于招聘，培訓和留住員工。

商業模式畫布不僅在設計新的商業模式中可以用到，也可以用來分析已有的業務：

0.? 找到差距，發現新的機會。

0.? 創建競爭品的商業模式并將其與自有商業模式進行比較。

0.? 追蹤目前的顯在變化。

0.? 描繪可能的潛在的變化。

0.? 調整團隊的目標和行動。

0.? 從客戶的角度來看待業務。

0.? 找到新的機會，合作伙伴和渠道。

商業模式畫布也不是使用過一次或兩次的工具，它可以是產品或者運營日常工作的一部分，比如

會議。可以在會議中使用BMC作為頭腦風暴工具，統一新想法。

了解客戶。我們可以嘗試通過創建業務模型來了解您的客戶，理解客戶，為銷售會議做準備。

入職培訓。對新員工進行培訓的時候，尤其是管理層，我們可以使用BMC讓他們立即了解我們所處的位置和業務模式。

下面介紹下目前網上可以在線生成商業模式畫布的工具網站

BMS商業模式沙盤

中英雙語版本。便簽紙模式，但是不能改顏色。制作完成的畫布可以導出圖片。特點是提供引導模式，通過提問回答的方式，幫助新手更好的思考和完成第一個商業模式畫布。沒有協作模式。免費

Canvanizer

多語言版本，但是沒有中文。允許團隊成員共享同一個畫布進行協作，便簽紙模式，可以選擇不同的顏色，制作完成的畫布可以導出圖片。除了BMC還有很多其他畫布模式可以選擇，但是都有點雞肋。創建畫布的時候會進行機器人驗證，需要小梯子才能用。免費

CNVS

多語言版本，但是沒有中文。沒有便簽紙模式，看起來更加簡單干凈。除了商業畫布以外，還有特征畫布和精益畫布模式可以選。沒有協作模式。制作完成的畫布可以打印但是沒有辦法導出（自己截圖吧）。免費

Strategyzer

不但可以創建商業模式畫布，而且附帶一個內置的估算模塊，如果你可以提供用戶數，收入成本等具體數據數值，就可以評估商業理念是否具有財務可行性。這個網站是付費的，每個月25美元，但是首次注冊可以獲得30天的試用。