白睿：組織診斷執行過程五項重點

文/白睿，組織發展專家，高級培訓講師，《組織診斷》暢銷書作者

組織管理工作的重點在于決策，而決策后的重點又在于執行。組織診斷工作的執行決不是個人按部就班或者勇猛直前，而是發動全員有計劃、有重點共同完成。組織診斷的執行重點有哪些？可以歸納出五個著重點。

第一步：收集資料不簡單

資料是組織診斷的基礎，沒有一定量的、豐富翔實的資料，組織診斷就成了無源之水無本之木。因此，做好資料收集是組織診斷的基礎性工作。?

很多人認為資料收集就是找找制度流程等文件。其實，無論是訪談法還是問卷法，一定程度上都是在做資料收集工作。資料的搜集工作應先于組織診斷的制定，并貫穿于組織診斷的全過程，即使在最終匯報以后，仍需要繼續搜集資料，補充一些缺項和斷線資料，或替換一些有誤和薄弱的資料。

收集的資料一般指文字資料。文字資料包括文件檔案、書報、網上信息、私人資料。文件檔案資料大多是本組織在工作活動中形成的文字材料，大多數是獨家擁有，是組織診斷的主體資料。包括五年計劃、年度計劃、年度工作總結、專項工作匯報或總結、階段性工作匯報、專項調查報告、會議紀錄、有關決策文件等等；書報資料是國家或省內有關本組織的消息，報紙、電臺等傳統媒體報道的事項；網上信息的收集，現在成為主體，很多組織診斷工作的契機都源于網上一些投訴和差評。網上資料還包含口碑資料，包括專項口碑記錄、社會調查和民間傳聞等；私人資料是一項重要，而且不易收集的資料，包括私人證件、文稿、筆記、日記博客、微信朋友圈等等這些關于本組織的評論和評價，都可以成為補充檔案資料不足，或作佐證材料。

1、組織診斷資料收集原則

組織診斷資料收集原則是：搜集宜廣，發掘宜深，整理宜細，考證宜詳，采用宜慎。

“搜集宜廣”，即搜集面要廣。資料要多，多多益善，尤其在網絡上的資料，不能忽略很多小眾的網站和細節。“發掘宜深”，收集到了資料后，要做到盤查和研讀，并且做一定的分析和研判。“整理宜細”，即整理資料要做細致的梳理工作，對初步收集到的資料，要合理分類，取舍要恰到好處，服從整體需要，有時要忍痛割愛，將很不容易搜集到的資料舍棄不用，以免沖淡組織診斷主線、主題。另外，要通過整理發現資料之不足。部門收集資料最大的不足往往是從本系統考慮，以收集本系統的資料為主，對全局宏觀資料、各部門之間聯系、影響的資料關注、收集不夠，而要整體反映本系統全貌。“考證宜詳”，真實可靠是資料是組織診斷中的生命線，對收集來的資料要進行一定的考證，不能拿來即用。很多企業采用對標法進行組織診斷的時候，就會找到一些二手的整理出來的關于標桿企業的資料，這些都要進行考證，很多時候是作者加入更多的信息，渲染而成，并非是標桿企業的內部資料。“采用宜慎”，采用組織診斷的資料要慎之又慎，既要有必要，又要有價值。不用模棱兩可、未經考證的資料。

2、繪制資料收集清單

資料搜集清單是為了組織診斷實施人員在初期快速了解基本情況,所以索取范圍為企業總部及各子公司現有的能夠直接提供的資料、文件。資料收集清單是文件名稱的羅列，收集過程即按照清單展示，按圖索驥的過程。

組織診斷是對整個經營組織進行的，所以首先要對組織概況進行資料收集。資料收集清單繪制主要目的了解企業經營組織狀況。資料可以包含以下方面：

（1）組織架構圖及相關關系資料。這是對全體人員的圖表進行了解。調查對象包括經營者、從業人員的組織架構圖。例如，現行組織架構圖、曾用組織架構圖、崗位設置圖等。

（2）職務狀況資料。調查的對象是對各個經營層、各部門或同級各職務是否都明確地規定了權責范圍。職位說明書包括企業各種管理職位的名稱、職能性質、各項職權和責任、薪金級別以及該職位同其它有關職位的關系。是主要的職務收集資料。進行調查時，要針對以下三點展開，首先各職務人員是否能清楚地理解他在整個組織中所起的作用，以及與組織的關系；其次，是否能準確客觀地對各職務人員的能力、業績進行考評；第三，是否有考評各職務人員的指標依據。

（3）職權控制資料。調查的對象是從整個企業出發，對組織中各業務活動方式控制文件進行收集。這種控制收集要對某些業務活動進行控制的各單位的職能、職責和關系進行了解。同時，還要了解各經營層權限的來源和限度，以及在評價其成果時采用的方法。

（4）組織合作和分工資料。資料對象是對董事會、全面經營層、部門經營層、現場管理層及其他主要職務所規定的性質的種類。制定和貫徹這些規定，是為了密切配合經營負責人的參謀部門的工作。

（5）業務流程和程序資料。資料是有關職務分析、管理規定、業務程序規定、董事會制度、常務會制度、預算控制制度、傳閱審批制度、授權手續規定、企業內部規定、內部報告制度、組織監察規定等方面的程序。

（6）組織架構運行資料。關于執行業務部門的調查，要調查最高經營管理層的組織，特別是要調查董事會制度的責任和權限。此外，關于支持業務部門的調查，則以參謀組織、委員會制度為調查對象。對部門設立方針的調查方法，其對象為各功能組織、各種產品組織、各區域市場組織的種類和設立原因。

（7）信息傳遞。即信息傳遞的載體、手續、傳遞路線等。

（8）其他有效信息。比如管理工作標準，管理工作的定員和人員配備，員工的績效考評及獎懲制度和重大會議講話，紀要。

（9）外部網站信息。包括各類社交網站、雇主品牌網站和論壇等。

收集資料所使用的基本方法包括：

a.分發組織狀況調查表，由企業各級經營人員填寫。

b.與各級經營者、職員進行個別談話。

c.閱讀職位說明書。

d.查閱企業組織圖。

e.查閱企業系統圖。

f.查閱職員考核表。

g.閱讀企業會議記錄。

h.數據統計，自動抓取。

按照科學合理的方式收集資料進行組織診斷，有助于提高診斷工作的質量和效率。

第二步：深入分析有發現

在醫院看病時候，醫生診斷疾病過程一般是先要確定健康的標準，然后再檢查患者哪些部位不合既定的標準，找出造成這種情況的原因。醫生的處方也是本著使病人恢復到健康人的水平。這里就有現狀、標準和差距的概念，三者之間的關系是：差距=標準—現狀。這種關系就可以決定組織的現狀同組織理論進行比較，同組織診斷實施者所設想出的“標準組織”進行比較，還可以對標桿企業進行比較，從而，確定組織在哪些方面存在問題。找出存在問題后，就要分析產生問題的原因。

當資料紛紛收集上來之后，組織現狀和過去情況就逐漸露出各種問題，而組織診斷本身就是為了發現問題，并分析產生問題的原因，尋找解決問題的途徑。組織診斷工作的最大價值也就在這里。在確定問題和分析原因時，可以按下列方面進行：

1、組織戰略和經營策略分析

組織戰略模塊可以分為四個部分：市場洞察，戰略意圖，創新焦點和業務設計。在實踐中發現市場洞察和戰略意圖是同時進行的，圍繞市場機會點看戰略走向及創新焦點是什么，如何避免一直埋頭干活而沒有抬頭看路。業務設計是如何通過業務設計去滿足用戶的價值主張，這樣的價值主張既平衡了市場的戰略也平衡了市場需求。

2、組織能力的分析

組織能力的配置從長遠來看是非常關鍵的。比如后臺中臺都會覺得自己是事業部的主導者，應該強化部門的能力，并得以實現升級和飛越，同時前臺也認為服務一線顧客更能聽到顧客的聲音，所以能力結構也應該不斷強化。

組織整體的能力配置都是長板，那會不會導致組織能力變成短板？這需要分析組織能力如何在整個組織范圍內配置，那些地方高配?甚至包括整個組織行為能力結構的分配，前臺中臺能力的分配，是不是各個部門能力都強了，那組織整體的行為能力就一定會強呢？那些地方要低配?這需要通過組織診斷來把握。

3、歷史財務狀況及業績分析

評估組織的財務數據可以進行分析其贏利能力，分析指標包括：

（1）歷史收益情況

（2）公司成本水平與行業水平均成本水平比較情況

（3）公司財政實力以及該公司如何取長補短來幫助公司成長

對組織歷史財務狀況及業績分析，可以幫助組織診斷實施這評估現金流水平和適當的折現率，并根據公司的業績狀況來確定可比公司以及可比的贏利倍數。

4、產品研發情況分析

在進行公司產品研發時，考慮兩點：

（1）在產品研發上的投入與該行業其他參與者相比的情況

（2）歷史上產品研發的成功率，且同樣該與其所在行業的其他市場參與者進行比較

產品研發可以更能掌握組織發展的未來情況，也能看到組織的盈利模式，組織在整個行業內處于什么位置，市場占有率有多少？主要經營產品所具有的核心競爭力又是怎樣的？這些都要分析。

5、組織職能分析

要對組織職能分解過程和結果進行邏輯分析，對組織職能分解的合理性做出判斷。如果組織職能的分解有一定的不合理性，組織架構的設計也缺乏一定合理性。如果組織職能的分解和結果邏輯基本合理，那么，就要分析組織架構中部門和職位是否承接到了各項職能，有無負荷過重或過輕的部門和職位。主要分析問題是：

（1）企業需要增加那些職能？企業需要減少那些職能？企業需要合并那些職能？企業需要合并那些職能？

（2）確定企業的關鍵職能，即對企業實現戰略目標有關鍵作用的職能。

（3）分析職能的性質和類別。這里所說的職能指的是產生成果的職能、支援職能和附屬職能。

6、組織權力分析

對組織內部各層級各部門的主要管理者的決策權進行分析判斷，也就是對整個企業組織權力分配情況進行分析，權力的合理運行是正確決策的基礎，要看各個管理者是否擁有所承擔職能和所需做出決策相適應的權力。就組織而言，是否有權力過分集中或過分分散的問題；就各層級而言，是否有越權和授權不充分問題；就經營者個體而言，是否存在權力過大或過小問題。一般分析問題是：

（1）應該制定那些決策？

（2）這些決策應該由那些管理層制定？

（3）決策制定應該牽涉到那些有關業務？

（4）決策制定后應該通知那些部門的負責人？

7、組織指揮系統分析

這是指從組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統。所謂指揮系統，就是通經過系統中的所有接口從最高權限者向基層傳達的途徑，或者從基層向最高權限者上報的途徑。

8、組織關系分析

從組織全局性分析，各個局部之間的分工、協作關系及協調情況進行分析，對各個管理性職位之間的相互關系進行分析。看有無職能、權力交叉、職能、權力分裂情況，如何運行跨部門項目，組織內部是否協調。一般分析問題有：

（1）分析某一部門應該包括多少職能和哪些職能？

（2）有哪些部門部門之間的職能重復過多或搭接不夠？

（3）這些部門應當擔負直接指揮還是參謀服務的職能？

（4）這些部門的業務工作應當同什么單位和什么人員發生聯系？

（5）要求什么人為單位提供配合和服務？

（6）本部門又該為外單位提供哪些配合和服務？

（7）各部門之間的協調配合和綜合工作組織得如何？

9、組織人力分析

組織職位標準和組織診斷人員提出的標準，對組織內部所有現職經營者擔任現職工作的能力和發展前途進行分析判斷。看有無不勝任本職工作的經營者和其能力特點與本職工作不相適應的經營者。同時，也要考慮職位標準應否修改。

10、組織信息溝通分析

為推動組織效率而選擇最優的信息接觸途徑時，組織計劃容許各層級的信息交互做適當的選擇。比如是按審批流程，還是開會，這些都屬于組織信息溝通過程。當發生無法進行信息溝通的情況時，組織中的各層級人員會向上級報告。一般來說，應該向上級報告的事項包括：

（1）對于負有層層上報義務的事項，必須向上報告。

（2）一個組織內部或其他組織出現意見不一致時，應向上報告。

（3）對于需吸取上級意見或需要上級與其他單位協商的事項，應該向上報告。

（4）對于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽取上級意見的事項，應該向上級報告。

對于上述事項，必須在組織制度中明確加以規定。很多情況是不上報、上報不處理的情況發生，使組織失去商機或者優勢。

11、組織傳承性分析。組織計劃在職責、權限和匯報是由層級的自上而下形成的梯隊，必須考慮到各層級之間梯隊性的培養和培訓。最高經營組織層的一項重要任務，就是培育和培養將來發展所需要的各項有能力的人才，以求企業的中長期發展。要實現這一目的，就必須有在組織中取得廣泛的經驗并在特殊的經營方面受到嚴格訓練的人員。可以簡單做三個問題的分析：

（1）人員配備狀況分析。

（2）管理人員的考核制度是否健全和得到貫徹。

（3）獎懲制度是否完善和得到落實。

經過上述分析后，組織存在的問題及產生的原因即可在資料層面基本搞清。

第三步：尋找利益相關者

在實施組織診斷過程中，會有很多因素，導致一些部門和一些管理者并不配合。理由也是諸多方面，這會讓組織診斷工作停滯或者擱淺。還有些消極地不配合會影響組織診斷結果。

表1:組織診斷中的需求和不配合的理由

不配合的理由

我們的需求

我非常忙，做不了這些事！

這個人值得信任么？

我不懂這些東西！

他能提供什么支持？

這些都沒用！

他能get到診斷問題點么？

還用這么復雜，問題還看不明白？

他是否有足夠經驗處理工作？

組織診斷能夠全方面的實施，除了高層領導支持意外，還要尋找利益相關者的價值，分析利益相關者的痛苦及變化趨勢，及時調整關系和利益保護機制，并能發現新的利益相關者整合關鍵資源和能力，為利益相關者創造新的價值，并進行價值交易。

要通透各部門各利益中心的需求本質，知悉本部門自身和利益相關者的現狀與痛苦，發現新的價值的機會，最終創造組織診斷的價值。這就可能快速成為組織診斷獲勝、突圍的支點和重構一切組織的源點。

企業與利益相關者之間的聯結方式和價值流程，構成了不同形態的價值網絡，也構成了不同的商業模式。

對組織診斷分析需要從利益相關者及其相互作用方面來思考：

（1）利益相關者之間是一個什么樣的價值網絡？

（2）利益相關者如何聯結成為一個網絡，價值流和收益流在網絡中是如何貫通的？

當能夠清晰理解這一張大網，就能勾組織診斷不單是填寫問卷匯總數據，最后變革的時候無法深入的原因。

所以，在尋找利益相關者時候，首先要對組織診斷本身工作的進行分析。首先組織診斷的項目產出和結果進行預測，其次要理清組織診斷項目本身的優勢，用來與利益相關者進行談判和博弈的籌碼。

1、組織項目產出及結果

（1）組織診斷方法工具、流程制度保障；

（2）投入人力物力財力資源；

（3）項目中組織建設，人員角色分工；

（3）診斷項目本身的評價。

2、如何讓利益相關者了解項目的優勢？

（1）如何給予及時和有效的反饋？

（2）投入項目時間是否可以量化？

（3）項目初始階段溝通方式和頻次？

（4）項目中，利益相關者獲得那些方面輔導和能力提升？

（5）出現什么樣的風險，會中止項目？

一個完整的組織變革，獲取多數人的支持也是成功要素之一。組織診斷是全局性工作，也是牽一發而動全身的工作，在各方面處理的時候，也要考慮周全，做到萬無一失。

第四步：識別和理解變革中的大眾心理

法國社會心理學家古斯塔夫·勒龐在一百年前就開始研究大眾心理學。他認為大眾心理的的特征主要有不理智性，偏執，易受暗示，輕信，情緒夸張且單純，沖動多變等等。一般來說，群體的智商總是低于孤立的個人，但是從感情及其激起的行動這個角度看，群體可以比個人表現的更好或者更差。群體是沖動、易變、急躁的，并且易受暗示和輕信，群體的情緒是夸張和單純的。

而在組織變革中，主要面對群體，這就不得不去研究大眾心理的特征。在變革中，主要面對群體的五種心理：恐懼、焦慮、抱怨、防御和希望。

表2: 組織診斷中主要面對群體的五種心理

心理

釋義

恐懼

很多原因會引起害怕情緒，進而引發對結果的憂慮，擔心遭到報復

焦慮

對于不確定性和未知，會產生焦慮或者集體焦慮

抱怨

改變就會帶來一些抱怨，對于抱怨過多，抱怨渠道設置較差的情況，會引起沖突

防御

擔心聽到不利的消息，拒絕吐露真實想法，或者覺得變革流于形式，不予理睬

希望

聽到改革的消息，覺得機會與機遇并存，令人振奮

那如何對待組織診斷和改革中的這五大心理呢？

1、運用激勵理論，提高組織成員在組織診斷的參與度

激勵理論是肯定的心理過程實際上是一個激勵的過程，它使人具有內在的激勵，朝著預期的目標前進。事實上，動機的產生和實現過程是人的需要、內在動力和目標相互轉化的過程。在組織診斷和變革中，相關人員的參與直接影響改革的順利進行。因為群體對這件事了解得越多，參與的動力就越大，歸屬感和認同感就越強。因此，在積極鼓勵有關人員參與組織診斷和變革的設計和討論時，阻力就會減小，自尊和自我實現的需要就會得到滿足，阻力就會改變。

2、公開組織診斷進程，分解成可見可挑戰的小目標，保持組織成員的積極性

當人們有意識地將自己的行為與目標進行比較，了解自己的進步速度，不斷縮小實現目標的距離時，熱情就會高漲、持續。因此，組織診斷過程應該采用逐步強化理論的方法，即將一個復雜的行為過程分解為多個小階段，并逐步完成。也就是說，要把組織診斷的模型、方法和流程作為一個長期的行動，分階段實施，分階段制定目標，減輕心理壓力，也能達到弱化變革阻力的目的。如果組織診斷進程過快，在短時間內進行全面診斷，往往會造成人員心理的大幅波動，也在心理作用下，對診斷的結果產生懷疑。

3、創新的組織文化先行

當公司初創的時候，是領導者的影響力起到很大作用，在企業到一定規模的時候，管理就是用文化塑造人。所謂組織文化，是指組織全體成員的信念和追求。這種信念和追求不僅存在于人們的頭腦中，而且存在于人們的行為方式、考慮問題和處理問題的習慣中，存在于穩定的行為規則或行為方式中。組織文化一旦形成，就很難在短時間內改變。因此，當人們的行政改革方案或具體措施與組織文化不相協調時，就會遇到一個看不見卻非常堅實的障礙。比如阿里巴巴的“擁抱變化”，這四個字看似簡單，但是卻植入每個人的骨髓，這就讓很多變革推進變得更加容易。

4、有效運用公平理論，平衡相關人員利益

變革是利益的再分配。無論是大型項目中，還是調研等小型工作中，對他們的補償將有助于獲得他們的支持。應該及時了解各方利益的變化，通過公平機制去平衡，從短期來看，補償成本很高，但從長遠來看，它將以減少變革障礙的方式得到回報。

第五步：數據處理要結合最終匯報

數據反饋是組織診斷的重要一部分，但并非是絕對部分，最終匯報結果面對對象的組成，心理預期也是組織診斷的識別項。

最終匯報，要確保講出完整的故事、要確保有充足的論證，要確保有一定的引發決策的信息。不必太在意信息的完整度、不必太在意個體的需求、不必太在意報告的大而全。

在組織診斷時，必須有明確的診斷標準，這樣才能在最終匯報中形成數據反饋。診斷標注的確認一般有兩項內容：

1、效度

效度是指組織對企業目的的完成程度。它是衡量企業經營成果的尺度。包括利潤額、資金利潤率、市場占有率等指標。衡量各單項功能的有效度的尺度則由各從業人員人均產量或銷售額，或者用從事該項功能的從業人員人均數額與全體從業人員人均數額之比來計算。

2、效率

判斷效率的標準是著眼于組織中有關個人達到什么目的的程度。例如，對于經營負責人來說，效率標準應該包括：

（1）什么是適當的經營組織架構？

（2）是否有責權明確的制度？

（3）參與制定經營方針的情況如何？

（4）是否有提出意見的權利？

（5）是否有充分發揮潛力的機會？

（6）能否使個人需求得到最大限度的滿足？

在確立效率標準時，標準的內容因人而異，因不同的組織層次而不同。能夠在組織診斷工作衡量中這兩點，在最終匯報中，數據會更有力量。

在最終匯報的數據運用可以包含下列事項：

（1）比較。規定的工作量標準要與過去的具體實績進行比較。

（2）命令執行情況。控制經營組織用的各種信息，無論從信息源還是信息傳遞媒體，都必須有嚴格而規范的規定。在報告時要加入一些正在做的項目數據，以此來確保控制工作的到位，闡明保證命令正確地得以貫徹，正向領導人員提供必要的信息。

（3）確保統一性。為控制而采用的報告，都要注意責任的一致性。

（4）例外原則。向管理者提供的報告，都必須簡明扼要。要能加以比較，同時必須包括經營上所有必要的要素。報告從過去的平均看或從規定的標準看屬于例外情況的，都要不遺漏地加以報告。

（5）效用。數據的價值，是與事件發生后經過的時間長短成比例變化的。報告不僅要為現在的決策服務，而且要考慮到避免將來的浪費。要注意不只是停留在紙面上。

（6）防止繁文縟節。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災的現象。

不同的方法也能展示出最終匯報方案時的數據應用。

表3:不同調研方法展示主要結論點

調研方法

結論展示的主要問題點

小組訪談

展現一些實際的場景，大眾的喜聞樂見，真實有效的故事和事跡

個體訪談

提煉每個問題背后的信息，隱藏的欲望與需求

找到群體需求和個體需求的差異性和相似性

調查問卷

主要是通過定量和定性的方式獲取證據，證明關鍵主題和結論

資料研讀

總結趨勢和圖標，得出關于目標調查領域書面佐證

競品調研

啟發性的觀點和變革議程中的參考信息

組織診斷能夠反映企業對組織發展規律認識的深化，其本質是持續變革的開始，是一場較廣泛的干預策略。組織診斷從根本上說，就是要把發展更好建立在把握規律、多方面尋求突破的基礎上，實現組織更有質量、更高水平的發展。

組織診斷能夠展現企業發展中的突出矛盾和問題，這就要貫穿著鮮明的問題導向。組織診斷不能完全停留在紙面上工作，在實踐中發現和解決問題，才是組織發展工作全新認識企業、認識企業周邊環境。

本文選自白睿老師新作《組織診斷》