未來有效率的“組織”將日新月異地前進
功能性死亡
管理流行理論有著固定的生命周期。它以學術發現為開端。而后，新想法演變成一種技術，并在學術刊物上發表。新技術隨即更廣泛推廣開來。用于提高生產力、降低成本，或解決當前管理層重視的各種問題。
企業再造背后的基本原理是，組織必須明確關鍵流程，讓它們盡量進益求精而高效。
制約再造變革的三個障礙是：
第一，所謂的白紙構建流程，忽視了組織幾年甚至幾十年來行為方式的文化演進。
第二，企業重組顯得缺乏人才。
第三，公司最不樂意搞革命。
組織形式
然而，企業再造也在兩方面取得了成就。首先，它鼓勵管理者重新思考一個棘手的問題：如何最好地組織自己的公司。其次，它促使企業按生產流程來組織，不再按職能分工來組織。它打破了職能型組織的內在僵化，意義重大。而所帶來的麻煩是，企業再造打破了一種僵化形式，又以一種僵化形式取而代之。
值得重視的參與者漢迪預言某種組織形式會成為日后的主流。這一類的組織最容易與服務行業掛鉤。他提出的第一種形式是三葉草組織。第二種新興結構是邦聯結構。第三種組織即“3I”型組織，3I分別代表“信息”、“智能”和“思想”。然而，在實踐中20世紀九十年代，全新類型的組織已經浮出水面。ABB，豐田、通用電氣和戴爾，就是新一代公司的典型代表。
矩陣模式
ABB是我們這個時代最值得稱贊和報道的企業之一，把它作為案例的研究不計其數。巴涅維克引入了矩陣結構，林達爾稱之為“集中條件下的分權”。公司由執委會領導，下面按商業領域、公司及利潤中心、國家機構來劃分組織。這么做的目的是既得到大型組織的優勢，也不放棄小型組織的長處。
矩陣結構非常有效是源于：根深蒂固的本地意識、全球化的愿景、超越國界的理解能力、管理創造性張力的全球價值觀和原則、高層之間的跨國聯系、全球化的倫理道德，把這家“全球聯系”公司凝聚在一起。
管理模式
通用電氣的成功獨特之處要歸于環境氛圍；彼此尊重，在工作中盡量尋找樂趣。韋爾奇最了不起之處在于：動蕩而持續時間相對較短的變革，比漸進式變革更為可取。在變革的第二階段，核心在于“群策群力”概念。韋爾奇喜歡它的想法，后來變成了現實。憑借典型的雷厲風行作風，韋爾奇找來20多名商學院教授和顧問，幫忙把這個新興概念改造成現實。韋爾奇說，群策群力就是“無情也無止境地在公司范圍內尋找更好的做事方法，每一件事情都要做得更好。第三個階段式破壞、創造和追求質量，重塑了通用電氣公司。
精益模式
美國質量大師愛德華戴明的思想對豐田公司產生了重大影響。豐田進入了精益模式。精益生產建立在三條簡單的原則之上：第一是實時生產。第二是每一個人都要對質量負起責任。第三是“價值流”。豐田和其他廠商一樣會做錯事，但它能以友好而人性化的方式解決問題。
發揮技術潛力的新模式
戴爾解釋公司的成功源自“一種受過訓練的方法，它用于理解我們如何在個人電腦行業創造價值，選擇合適的市場，定焦于清晰的商業模式，并且恰當地執行。
戴爾模式的優點在于，存在大量中間商瓜分利潤的行業都可以采用它，同時，管理費用低意味著邁克爾戴爾沒必要把生意抵押出去進行擴張。這樣的模式或許可以堅持上好一陣子。
馬克思的勝利
企業怎樣做事變得前所未有地重要，并成為企業成功不可或缺的環節。從本質上講，這是精神對物質的勝利。知識的力量是占據競爭優勢的新途徑。這意味著卡爾馬克思“工人控制生產資料“的目標業已實現。
智力資本可以粗略地描述成組織的集體腦力，這個概念不可避免地要與知識工人和知識管理聯系起來。
德魯克的貢獻在于，他認識到知識就是力量，就是所有權。智力成本就是力量。如果知識取代勞動成為經濟社會全新的衡量標準那么資本主義社會就必須改革。
信息時代為知識工作提供了額外的獎金。人們越來越認識到，招聘、挽留和培養人才對競爭力至關重要。對知識的興趣提高是可以理解的，但或許，它在工業生活的演進歷史中來得太遲了。
