? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?第1章1900～1910：秒表科學(xué)

亨利·法約爾考慮的是更廣闊的有關(guān)管理本質(zhì)的理論問題。

弗里德里克·溫斯洛·泰羅是一個(gè)關(guān)注實(shí)踐問題的問題解決者，科學(xué)管理起源于泰羅對(duì)他所管轄的工人的觀察結(jié)果，從管理學(xué)的角度而言，泰羅最重要的貢獻(xiàn)是創(chuàng)造性地把管理當(dāng)作一門科學(xué)。

管理發(fā)展的歷史就是社會(huì)組織發(fā)展的歷史，管理思想是人們對(duì)于社會(huì)組織進(jìn)步所做觀察、記錄、總結(jié)和展望的結(jié)果。

現(xiàn)代意義上的管理的定義是：管理行為是為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)可預(yù)見的組織目標(biāo)，它獨(dú)立與被組織的人，而被組織的人也獨(dú)立于這個(gè)組織存在，可以隨意離開這個(gè)組織，這使得管理行為從固定的具體的人那里分離出來。

第2章1911～1920：摩登時(shí)代

通完福特之路

（1）規(guī)模效應(yīng)

（2）生產(chǎn)流水線，使得日益巨大的工廠物理規(guī)模與大規(guī)模生產(chǎn)相匹配

兩個(gè)原則：

一個(gè)工人的工作不超過一個(gè)步驟；所有人不彎腰工作

三個(gè)簡單步驟：

①將工人和工具按照生產(chǎn)的順序排列，以保證每一個(gè)生產(chǎn)部件在安裝好前通過最短的距離。

②使用工作滑梯或其他形式的傳送工具，以保證工人在完成了工作后總能把部件放在同一位置上。

③使用讓部件以最方便的距離進(jìn)行傳送的有滑梯的裝配線。

福特的普及

靠的是競爭優(yōu)勢：福特看到了社會(huì)對(duì)轎車的潛在需求，而這一需求將會(huì)改變世界。他堅(jiān)持不懈地進(jìn)行改進(jìn)，終于將轎車推廣到全世界。

降低成本

（1）垂直一體化，減少溝通成本。

擁有自己的鐵礦、焦化廠、石灰石礦、運(yùn)輸船隊(duì)，創(chuàng)造了福特時(shí)代的巔峰。

（2）人員管理

①解決人員流動(dòng)——日工資5美元，并大幅宣傳；

②工作流程標(biāo)準(zhǔn)化；

③社會(huì)部：專門偵察工人行為，反對(duì)工會(huì)、酗酒、賭博，鼓勵(lì)生活健康、家庭和睦。

（3）缺陷

過于自信自己的控制能力

總結(jié)：

這一階段企業(yè)管理的基本特征：科學(xué)管理，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低成本。

但是，僅有利潤是不夠的，企業(yè)需要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?第3章1921～1930：發(fā)現(xiàn)組織

強(qiáng)制是最簡單的一種組織方式，但它只能組織體力，而不能組織智力，只能實(shí)現(xiàn)服從，而不能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造，甚至，組織本身的進(jìn)步都變得不再可能。

福特管理體制被認(rèn)為是19世紀(jì)普魯士官僚體制的翻版，普魯士人具有管理組織的特質(zhì)。普魯士體制非常講究控制，有詳細(xì)的、中央集權(quán)的資源需求和后勤計(jì)劃、大量的規(guī)則、豐富的操作程序標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)職能管理設(shè)計(jì)的忠誠，以及將任務(wù)分解為許多簡單組成部分的方法。普魯士體制與大型組織吻合得很好，因?yàn)樗鼘?duì)收集底層數(shù)據(jù)需要投入大量的資源。

艾里克.魯?shù)堑婪蝾I(lǐng)導(dǎo)下的德國的軍事機(jī)構(gòu)和列寧建立的蘇聯(lián)中央計(jì)劃體制繼承了普魯士體制。

列寧對(duì)泰勒的科學(xué)管理和大規(guī)模生產(chǎn)的思想非常重視，列寧對(duì)社會(huì)主義的定義：蘇維埃加上普魯士的鐵路加上美國的工業(yè)企業(yè)。

企業(yè)組織以追求價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)，因此這也就成了組織管理者最重要的任務(wù)。

促使組織進(jìn)步的力量只有一個(gè)：時(shí)間。正是時(shí)間將我們組織了起來。

巴納德提出管理的職責(zé)（《經(jīng)歷的職能》：培育組織目標(biāo)、理性制定決策、維護(hù)溝通渠道）和道德問題。

1903年，杜邦公司首先采用投資回報(bào)率ROI。

斯隆培育出了職業(yè)經(jīng)理人，斯隆將公司劃分為8個(gè)事業(yè)部（5個(gè)汽車，3個(gè)部件）。在后來的術(shù)語中成為戰(zhàn)略事業(yè)部。

福特通過縮短產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和大批量生產(chǎn)。

斯隆管理思想的核心是明確每個(gè)人的責(zé)任。

寶潔公司提出了品牌管理概念和品牌經(jīng)理組織系統(tǒng)。

事業(yè)部制帶來了組織分權(quán)。

錢德勒：結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化跟隨。

戰(zhàn)略的本質(zhì)是動(dòng)態(tài)調(diào)整，而IT的本質(zhì)是固化。IT的實(shí)施不能損害戰(zhàn)略管理的靈活性，也就是不能損害組織的靈活性。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ?第4章1931～1940：關(guān)于人的探索

許多人告訴我，我應(yīng)該做什么以及我應(yīng)該怎樣去做，但很少有人了解我想做什么。

——瑪麗·帕克·福列特（Mary Parker Follett）

點(diǎn)亮明燈

哈佛大學(xué)工業(yè)心理委員會(huì)——研究現(xiàn)實(shí)的工作情況：（1）人們?nèi)绾卧诠S里工作？（2）人們?cè)趯?shí)際工作中關(guān)心什么？（3）什么因素能激勵(lì)人們進(jìn)行工作？（4）影響人們精神和生產(chǎn)力的因素是什么？

工商界對(duì)科學(xué)管理為什么不能對(duì)生產(chǎn)力和人的行為產(chǎn)生革命性的影響這個(gè)問題，知之甚少。從理論上說，科學(xué)管理的邏輯是非常強(qiáng)有力和不可辯駁的。然而，實(shí)踐中，企業(yè)引進(jìn)大規(guī)模生產(chǎn)和科學(xué)管理技術(shù)后，勞動(dòng)者的士氣通常會(huì)有所降低。因此，處于絕望而不是人道的考慮，為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力的最大化，管理學(xué)思想開始關(guān)心人的方面。

最終取得結(jié)果的實(shí)驗(yàn)室霍桑實(shí)驗(yàn)：

（1）調(diào)節(jié)燈光照明強(qiáng)度研究工人的生產(chǎn)率。

（2）發(fā)現(xiàn)燈光照明強(qiáng)度與工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率沒有直接的關(guān)系，修改實(shí)驗(yàn)后仍沒有發(fā)現(xiàn)有關(guān)可以降低勞動(dòng)生產(chǎn)率的因素。

（3）在這種情況下，研究小組認(rèn)為他們遺漏了重要的因素：即參與實(shí)驗(yàn)的工人的人際關(guān)系、工作態(tài)度、情感和感覺。

因此，哈佛研究小組決定更加仔細(xì)的研究一個(gè)團(tuán)隊(duì)是如何運(yùn)作的。在這樣團(tuán)隊(duì)的形成和行為的背后，是社會(huì)結(jié)構(gòu)在起作用嗎？

研究組通過對(duì)繼電器繞線機(jī)組工作室的觀察發(fā)現(xiàn)了以下幾點(diǎn)：

（1）首先，在這樣的工作小組中有復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系在起作用。例如架線工，而不是檢查員有很高的威望。電焊工總是被派去為全組人員取午飯，架線工可以決定窗戶是開著還是關(guān)閉。

（2）這個(gè)小組行為的第二個(gè)特點(diǎn)是，工人們總是參與各種游戲。例如打牌、擲骰子。這種情況下，他們基本上是分為兩組坐在車間前部和后部的各為一組。

（3）第三個(gè)特點(diǎn)是，該小組在工作中的個(gè)人動(dòng)態(tài)變化的復(fù)雜關(guān)系。某些人總是比另一些人受歡迎。小組中存在一些小集團(tuán)，在小組中，受歡迎的人總能得到別人的幫助。成為這種小集團(tuán)成員的條件就是：不能工作得太多，也不能工作得太少，不能什么事都跑去跟監(jiān)工說，也不要做得像個(gè)檢查員一樣。

研究結(jié)論：

（1）這些小集團(tuán)的目的是為了在管理層面前保護(hù)工人的利益。小集團(tuán)的成員互相了解，在外面也有一些互相幫助的故事。這種建立在蔑視基礎(chǔ)上的團(tuán)結(jié)一致保證了這個(gè)小集團(tuán)可以經(jīng)受許多變化的挑戰(zhàn)特別是關(guān)系到他們的單件比率時(shí)。

（2）這個(gè)小集團(tuán)是一個(gè)復(fù)雜的小社會(huì)，他們控制了這個(gè)團(tuán)體。有時(shí)候，他們的思維方式和感覺完全與事實(shí)不相符合。

（3）從組織的角度來說，對(duì)繼電器繞線機(jī)組工作室的試驗(yàn)提出了有益的教訓(xùn)。看起來組織得很好、管理得也很好的小組，事實(shí)上根本不是那么回事。他們并沒有得到嚴(yán)格的控制，不容易管理，也得不到別人的理解；事實(shí)上，他們是一個(gè)復(fù)雜的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，權(quán)力分配是動(dòng)態(tài)變化的。人們?cè)谝黄鸸ぷ饕欢螘r(shí)間后，很容易形成自己的地位系統(tǒng)、文化和結(jié)構(gòu)，這些常常是與管理的目的相背離的。

“人們希望與那些和自己一起工作的人保持聯(lián)系的愿望是很強(qiáng)烈的，這是人性的特點(diǎn)。”梅奧指出，“如果管理層忽視或錯(cuò)誤地對(duì)待這種人性的愿望，必然會(huì)導(dǎo)致管理方面的失敗。”無可回避的結(jié)論是：理解非正式組織中的結(jié)構(gòu)和人際關(guān)系，對(duì)于任何組織的成功管理層來說，都是非常重要的。梅奧總結(jié)說：“只要不考慮人性本質(zhì)和社會(huì)激勵(lì)的概念還廣泛地應(yīng)用在企業(yè)管理上，我們就不可能告別罷工、破壞等行為，這些行為就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的附產(chǎn)品。”

新的人力事務(wù)

只有當(dāng)你考慮到，在弗里德里克.泰羅、亨利德.福特或阿爾弗雷斯隆的理論和實(shí)踐中基本就沒有人性的地位，你才能完全理解霍桑試驗(yàn)的重要性：

1、對(duì)泰羅來說，人不過就是像施密特那樣的企業(yè)生產(chǎn)原料。

2、對(duì)福特來說，人是生產(chǎn)所用的機(jī)器設(shè)備，可以購買得到。

3、斯隆的《我在通用汽車公司的日子》一書在任何時(shí)候都是理性、中立的。斯隆在通用汽車公司幾十年，但似乎一直都沒有遇到人事問題或人性的問題。

總之，泰羅發(fā)現(xiàn)了工作。福特探索出大規(guī)模生產(chǎn)的工作。斯隆將工作組織起來。但沒有人發(fā)現(xiàn)是人在做工作。

但是霍桑實(shí)驗(yàn)是一個(gè)例外，在該實(shí)驗(yàn)里，人得到了公正、體面的對(duì)待。

但是這樣的情況很少，更多的時(shí)候，管理者對(duì)生產(chǎn)和組織的關(guān)心，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對(duì)人的管理藝術(shù)的關(guān)注，例如激勵(lì)常常被忽視。但是仍有許多關(guān)于工作的積極本質(zhì)的辯解和假設(shè)。也許正因?yàn)榇耍谙喈?dāng)長的時(shí)間里沒有人對(duì)此質(zhì)疑，才使得泰羅、福特和其他人沒有什么強(qiáng)大壓力改變他們的工作方式。如果工作是你靈魂得救的途徑，你當(dāng)然會(huì)做別人要你做事情。

20世紀(jì)早期的企業(yè)家缺乏人文關(guān)懷，這并不是獨(dú)特的現(xiàn)象。如果你回顧歷史，就會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)心人的管理處處都很少見，更多的是在所謂領(lǐng)導(dǎo)的假面具下的暴力統(tǒng)治，人們常常將勞動(dòng)者的工作生活類比于機(jī)器，把工人當(dāng)做生產(chǎn)資料。

因此梅奧的著作《工業(yè)文明中的人類問題》引起了強(qiáng)烈反響，他將企業(yè)看作是有機(jī)系統(tǒng)，復(fù)雜且總是在改變?nèi)祟悺！坝猩南到y(tǒng)最好被看作是一系列的取得均衡的變量，某一個(gè)變量的改變都會(huì)引起整個(gè)組織的改變。”梅奧認(rèn)為，由于人類自身的原因，人群組織容易出現(xiàn)機(jī)能失調(diào)的行為。但他還是清醒地認(rèn)識(shí)到不平衡發(fā)展的可能性。他看到，很多事情是不以人的意愿為轉(zhuǎn)移的，都會(huì)起作用或失效。例如，由于小集團(tuán)的團(tuán)結(jié)和其中成員對(duì)情感安全的需要，工人中存在的產(chǎn)出限制是起作用的；但當(dāng)小集團(tuán)認(rèn)可企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)后，這種限制就不起作用了。”

動(dòng)態(tài)變化的人

本部分討論的是關(guān)于瑪麗·帕克·福列特（Mary Parker Follett）領(lǐng)先于她所處時(shí)代幾十年的關(guān)于人的先進(jìn)理念。福列特的整個(gè)職業(yè)生涯的大部分時(shí)間都花在社會(huì)工作中，《新政府》一書闡述了她的標(biāo)志性思想：動(dòng)態(tài)民主。她在20世紀(jì)初就開始討論關(guān)于團(tuán)隊(duì)合作和責(zé)任的問題。她的工作涉獵廣泛，充滿人文關(guān)懷，這與泰羅等人不關(guān)心人性的工作形成鮮明對(duì)比。

福列特幾點(diǎn)重要的思想：

（1）福列特的思想中很簡單但卻很核心的一條是：人是任何商業(yè)活動(dòng)的核心，或者說，人是任何活動(dòng)的核心

（2）沖突。福列特還特別研究了沖突。她指出，沖突是生命中的必然現(xiàn)象，“我認(rèn)為，我們應(yīng)當(dāng)讓沖突為我們所用。”福列特指出，處理沖突有三種方法：壓制、妥協(xié)和整合。她總結(jié)說，后者是處理沖突的惟一積極的方式。這種方法可以通過先“暴露”出真正的沖突所在，然后把“雙方的需求分解后組合成有機(jī)的整體”。

（3）責(zé)任。在大規(guī)模生產(chǎn)的機(jī)械力量處于巔峰狀態(tài)時(shí)，福列特呼吁要讓人承擔(dān)更大的責(zé)任。只有積極參與才能使我與社會(huì)的目標(biāo)一致。”沒有責(zé)任，就沒有參與。

（4）領(lǐng)導(dǎo)。福列特就領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)問題提出的建議也有著非常現(xiàn)代的色彩：“最成功的領(lǐng)導(dǎo)者能預(yù)見而不是去實(shí)現(xiàn)未來前景。”福列特認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)、者的任務(wù)就是協(xié)調(diào)、勾畫組織的目標(biāo)和預(yù)見先機(jī)自導(dǎo)者能開拓新道路和新機(jī)會(huì)。”她認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是一種“互惠的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系”，“一種追隨的合作關(guān)系，追隨看不見的領(lǐng)導(dǎo)人——共同的目標(biāo)的關(guān)系”

（5）另外，福列特還是管理培訓(xùn)和傳授領(lǐng)導(dǎo)概念的早期倡議者。

人的現(xiàn)實(shí)

在蕭條與罷工沖擊下的20世紀(jì)30年代，企業(yè)中人性方面的問題是持久性的，人，才是未來。

政府的推動(dòng)：羅斯福新政在此中起到了重要作用。它把“工業(yè)民主”一詞提到了工商業(yè)界議事日程的最前面。勞動(dòng)環(huán)境和有關(guān)的法律以一種令人驚訝的速度得到了改善。

社會(huì)的響應(yīng)：通用汽車公司的執(zhí)行副總裁威廉姆.S.努德森宣布“無保留”地支持新政。《時(shí)代》（雜志宣布：“那種互掐喉嚨式的競爭和自由放任的時(shí)代終于結(jié)束了。那些在30年代成立的企業(yè)在商業(yè)實(shí)踐中都體現(xiàn)出了這種新人性主義。這些企業(yè)家中就有比爾.休勒特和大衛(wèi).帕卡德，他們于1937年開始在一個(gè)租來的車庫里創(chuàng)辦惠普公司，那個(gè)車庫不僅是硅谷的發(fā)源地，也是更為分權(quán)、更加人性化的管理的誕生地。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 第5章1941～1950：戰(zhàn)爭的教訓(xùn)

本章主要由戰(zhàn)爭的產(chǎn)業(yè)契機(jī)、美國大兵的專屬品牌、給未來埋下種子及戰(zhàn)敗與商業(yè)崛起構(gòu)成。

之間的邏輯關(guān)系是由于戰(zhàn)爭的出現(xiàn)，使得跟戰(zhàn)爭相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的大規(guī)模生產(chǎn)進(jìn)一步得到發(fā)揮并做到極致。而在這種大規(guī)模生產(chǎn)中同時(shí)促進(jìn)了大規(guī)模的營銷的誕生。在第二次世界大戰(zhàn)期間，美國急切地希望提高生產(chǎn)力，從而引入了休哈特（Walter Shewhart）的質(zhì)量控制法，在最初幾年它對(duì)戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)做出了很大貢獻(xiàn)，但是在后續(xù)的商業(yè)活動(dòng)中，休哈特的質(zhì)量理念并在美國漸漸被遺忘，但是這種管理方法卻讓日本大受啟發(fā)，從而促進(jìn)了日本的戰(zhàn)后振興。但是日本的振興不是單純靠應(yīng)用質(zhì)量控制來實(shí)現(xiàn)。它的基礎(chǔ)來自強(qiáng)勁的創(chuàng)業(yè)活力，以及整合了管理、社會(huì)及道德良知的企業(yè)。正因此，第二次世界大戰(zhàn)成為了管理實(shí)踐和理論演進(jìn)歷程中最重要的事件之一，它把初生的人際關(guān)系理論和此前40年業(yè)已成熟的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)結(jié)合了起來。

1900-1910年，科勒提出了科學(xué)管理，核心是利用秒表控制每個(gè)流程的時(shí)間，從而提高效率;

1911-1920年，福特通過技術(shù)的革新將生產(chǎn)流程拆分為更細(xì)小的操作運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的生產(chǎn);

1921-1930年斯隆開始關(guān)注組織問題，但是所有的這些管理理論或是實(shí)踐方法都是通過對(duì)流程、結(jié)構(gòu)的調(diào)整，即對(duì)物的處理來提高生產(chǎn)力;

1931-1940年，梅奧進(jìn)行霍桑試驗(yàn)才開始關(guān)注人的問題，而福列特更是提出了人是所有商業(yè)活動(dòng)的中心也是所有其他活動(dòng)中心的管理思想。至此，管理理論才真正面對(duì)人的問題。

有了之前的奠基，第二次世界大戰(zhàn)才能促進(jìn)初生的人際關(guān)系理論和此前40年業(yè)已成熟的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)的結(jié)合。

戰(zhàn)爭的產(chǎn)業(yè)契機(jī)

戰(zhàn)爭引發(fā)了新的商機(jī)，第二次世界大戰(zhàn)讓美國的巨頭生產(chǎn)公司都開始涉獵之前未涉及的行業(yè)，并且基于之前大規(guī)模的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，迅速地完成了大規(guī)模的生產(chǎn)。IBM公司、通用汽車公司和其他汽車制造商都大規(guī)模地生產(chǎn)了戰(zhàn)爭物資，如坦克，大口徑炮彈，機(jī)槍，飛機(jī)等。

在生產(chǎn)的同時(shí)，戰(zhàn)爭也鞏固了管理顧問和商學(xué)院的地位。戰(zhàn)爭期間，哈佛商學(xué)院暫停了所有常規(guī)平民教育，為5291名部隊(duì)學(xué)院提供培訓(xùn)。同時(shí)，咨詢顧問也為政府應(yīng)對(duì)戰(zhàn)爭帶來的大規(guī)模管理事宜提供了幫助。工人與管理人員之間的合作取得了進(jìn)一步的成績，開始建立良好的合作關(guān)系。

美國大兵的專屬品牌

戰(zhàn)爭帶動(dòng)了生產(chǎn)的同時(shí)也促進(jìn)了營銷的產(chǎn)生。可口可樂、口香糖、享氏罐頭湯、雀巢、斯帕姆午餐肉都是戰(zhàn)時(shí)的消費(fèi)品，通過戰(zhàn)爭進(jìn)行營銷，迅速地獲得的大師的市場份額。

給未來埋下種子

休哈特提出了質(zhì)量控制法，它的主要觀點(diǎn)是，生產(chǎn)的變數(shù)要最小化，人際間的合作要最大化，這才是向前發(fā)展的最有效途徑。這個(gè)理論在最初幾年為戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)做出了大的貢獻(xiàn)，但是隨著戰(zhàn)爭的勝利帶來的資源及生產(chǎn)力，這種理念在美國漸漸被遺忘，反而在戰(zhàn)敗國的日本得到重視。戰(zhàn)敗后，日本開始規(guī)劃未來，引入質(zhì)量控制論進(jìn)行戰(zhàn)后重建。質(zhì)量控制論很快在日本站穩(wěn)腳跟并產(chǎn)生了不可逆轉(zhuǎn)的推動(dòng)力量。

戰(zhàn)敗與商業(yè)崛起

日本引人注目的振興不是單純靠應(yīng)用質(zhì)量控制來實(shí)現(xiàn)的。它的基礎(chǔ)來自強(qiáng)勁的創(chuàng)業(yè)活力，以及整合了管理、社會(huì)及道德良知的企業(yè)。

而日本的商業(yè)崛起的兩個(gè)關(guān)鍵性的企業(yè)是索尼公司與松下電器。索尼公司及其創(chuàng)辦者盛田昭夫帶來的是創(chuàng)造新的市場。索尼通過越來越小的產(chǎn)品和先進(jìn)地技術(shù)開發(fā)了新的市場。盛田昭夫認(rèn)為管理是責(zé)任的終點(diǎn)也是起點(diǎn)：“如果我們面臨衰退，我們不應(yīng)該裁員：公司應(yīng)該犧牲利潤。這是管理的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。員工是無辜的，為什么反倒要他們受罪。”松下幸之助管理下的松下電器的支柱是顧客服務(wù)，創(chuàng)業(yè)精神和家長作風(fēng)，同時(shí)他還倡導(dǎo)企業(yè)的道德良知。早在西方還沒有任何人想到“顧客服務(wù)”這一概念之前，松下就理解了它。“另只做能吸引顧客的商品，要賣對(duì)他們有好處的商品，”他說，“售后服務(wù)比售前協(xié)助更重要。只有通過售后服務(wù)，企業(yè)才能得到終身客戶。”

? ? ? ? ? ? ?第6章1951～1960：在夢(mèng)想中生活

營銷的角度看，存在潛在需求與有效需求的區(qū)別。只有可以被滿足的需求才是有效需求，無法被滿足但是被感受到的需求只是潛在需求。

魯克提出企業(yè)的目的是創(chuàng)造消費(fèi)者。

企業(yè)創(chuàng)造產(chǎn)品—贏得消費(fèi)者—獲取利潤。利潤是維持企業(yè)生存的直接要素，消費(fèi)者和產(chǎn)品都是非直接要素。將消費(fèi)者作為企業(yè)活動(dòng)的目的只是從另外一個(gè)角度揭示了企業(yè)生存的方式，使得我們可以從這個(gè)角度來調(diào)整或是創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)企業(yè)的觀察、思考和行為。

產(chǎn)品/或是服務(wù)、消費(fèi)者、利潤三者是系統(tǒng)相關(guān)的，對(duì)于系統(tǒng)相關(guān)的事物來說，它具備了非單向控制特征，你可以從任何一個(gè)要素入手控制其他要素和整個(gè)系統(tǒng)。

科特勒提出4P營銷組合（產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)、促銷）。

4P理論描述了需要被觀察的對(duì)象，但是沒有告訴我們?nèi)绾嗡伎迹鼪]有說明如何行動(dòng)。

市場導(dǎo)向由供方轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方，企業(yè)從生產(chǎn)轉(zhuǎn)入營銷。期望和需求都是可管理的對(duì)象。時(shí)間害怕真空，它傾向于被用完，以滿足人的懶惰需求。時(shí)間就是管理的負(fù)熵，時(shí)間越是緊迫，管理越是完善。向一個(gè)過程注入時(shí)間，你得到的不會(huì)是質(zhì)量，而是過程的混亂。

激勵(lì)理論：道格拉斯.麥格雷戈的X/Y/Z理論。

人們傾向于消除對(duì)抗，消除與自我的對(duì)抗，消除組織中的對(duì)抗，前者使得人們傾向于用完所有的時(shí)間來放縱自我，后者使得組織在繁殖中蛻化。

? ? ? ? ? ? ? 第7章 1961-1970 戰(zhàn)略，高瞻遠(yuǎn)矚的力量

規(guī)劃未來

彼得·費(fèi)迪南德·德魯克出版兩本書：《管理的實(shí)踐》（1954）、《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》（1973），他在這兩本書里確立了管理職責(zé)的5項(xiàng)基礎(chǔ)：制定目標(biāo)、組織、激勵(lì)和溝通、評(píng)估和培養(yǎng)人才。他指出，管理者的定義就在于愿景和道義責(zé)任。

德魯克認(rèn)為，目標(biāo)管理是未來管理者“7項(xiàng)新任務(wù)”中的首要任務(wù)。

兵法與經(jīng)營

目標(biāo)管理的前身出現(xiàn)在軍事戰(zhàn)略領(lǐng)域。軍事戰(zhàn)略采用類似的方法：首先確定你想到達(dá)什么地方，然后調(diào)用一切資源到達(dá)目的地。

以軍事來比喻企業(yè)，吸引力在于它很明白地說明了你的敵人是誰。

戰(zhàn)略管理的全盛期

阿爾弗雷德·錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1962），將戰(zhàn)略定義為“制定企業(yè)的長期目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)采取行動(dòng)，分配必要資源”。他認(rèn)為，戰(zhàn)略先于組織結(jié)構(gòu)而形成。

伊戈?duì)枴?b>安索夫在《公司戰(zhàn)略》一書中認(rèn)為，應(yīng)該有“一種在商業(yè)企業(yè)內(nèi)制定戰(zhàn)略決策的實(shí)用方法”，而且所有人都可以運(yùn)用它。安索夫區(qū)別出4種不同的標(biāo)準(zhǔn)決策類型，分別為戰(zhàn)略決策、政策決策、項(xiàng)目決定和標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營程序的決策。

安索夫把決策分為“戰(zhàn)略性的”（關(guān)于產(chǎn)品和市場）、“行政性的”（關(guān)于組織結(jié)構(gòu)和資源分配）、“經(jīng)營性的”（關(guān)于預(yù)算、監(jiān)督和控制）。安索夫跳出了錢德勒戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)二元論，又加入了系統(tǒng)這一維度。這樣就形成了一套賴以做出戰(zhàn)略和規(guī)劃決策的理想模型。這套模型帶著強(qiáng)烈的時(shí)代色彩，關(guān)注的是企業(yè)的擴(kuò)張和多元化，而非整體戰(zhàn)略規(guī)劃。

安索夫戰(zhàn)略規(guī)劃模型的核心是差異分析的簡單概念，先了解自己所處的位置，確定你希望到達(dá)的地方，確定能夠?qū)崿F(xiàn)這一目的的任務(wù)。

安索夫認(rèn)為戰(zhàn)略性管理是“管理職責(zé)的一部分，它確保公司在市場上的業(yè)務(wù)能班組實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，提供市場需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并具備競爭優(yōu)勢，與此同時(shí)開發(fā)公司未來的利潤潛力。”經(jīng)營性管理也是“管理職責(zé)的一部分，利用利潤潛力，通過高效生產(chǎn)、流通分配和營銷戰(zhàn)略性管理計(jì)劃出的產(chǎn)品和服務(wù)，讓公司的利潤達(dá)到最優(yōu)。”

分析是戰(zhàn)略管理的基石。

亨利·明茨伯格《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》，把規(guī)劃定義為“對(duì)公司已有戰(zhàn)略進(jìn)行編撰、闡述和實(shí)施的形式化系統(tǒng)。”相比之下，真正的戰(zhàn)略要么是“突然產(chǎn)生”，要么來自深思熟慮的“觀點(diǎn)”。明茨伯格認(rèn)為，戰(zhàn)略是無法規(guī)劃的。規(guī)劃與分析有關(guān)，制定戰(zhàn)略卻側(cè)重于綜合。規(guī)劃師的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略和分析戰(zhàn)略，充當(dāng)戰(zhàn)略的催化劑。他們是一線管理者的輔助人員，要提出質(zhì)疑，而不是給出答案。他們最有意義的作用是發(fā)掘“從組織意想不到的地方找出新生戰(zhàn)略。并考慮是否推廣之。”

明茨伯格認(rèn)為當(dāng)今的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐存在3大缺陷：A是它假設(shè)不連續(xù)性可以預(yù)測；B規(guī)劃者脫離了組織的現(xiàn)實(shí)；C戰(zhàn)略決策可以公式化的假設(shè)。

為了真實(shí)、有效地理解組織的競爭環(huán)境，必須把軟數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)的整合好規(guī)劃流程當(dāng)中。

根據(jù)明茨伯格的描述，戰(zhàn)略制定具有如下幾個(gè)特點(diǎn)：

l戰(zhàn)略源自綜合；

l它帶有預(yù)見色彩，是非正式的，而非程式化、形式化的東西；

l它依賴于發(fā)散性思維、直覺和潛意識(shí)，正是如此才能令得創(chuàng)造力爆發(fā)，形成新發(fā)現(xiàn)；

l它沒有規(guī)則，出人意料，妙手偶得，講究直覺，顛覆了穩(wěn)定的模式；

l它把管理者視為靈活的信息操縱者，善于利用機(jī)會(huì)，而不是獨(dú)斷專行的指揮者；

l它是在斷斷續(xù)續(xù)發(fā)生變化的不穩(wěn)定時(shí)期完成的；

l制定戰(zhàn)略的方法是視野廣闊，富有遠(yuǎn)見，靠眾多有能力嘗試又能進(jìn)行綜合的成員參與。

在實(shí)踐中分析

新一代職業(yè)管理人才的主要來源是日益發(fā)展壯大的商學(xué)院。

哈羅德·吉寧的基本組織戰(zhàn)略是：多元化是力量的源泉。他對(duì)意外情況嚴(yán)防死守，分析可以熨平現(xiàn)實(shí)的皺紋。

吉寧是新一代職業(yè)管理著的典范——分析型企業(yè)人。經(jīng)營企業(yè)的最佳人選是擁有多方面才能又雄心壯志的人。

羅伯特·湯森的觀點(diǎn)及時(shí)而準(zhǔn)確：管理者可以是專業(yè)人士，但不能把自己看成是永遠(yuǎn)正確的超級(jí)英雄。管理的意義絕不僅在于追求數(shù)字。

? ? ? ? ? ? ? ? 第8章1971～1980：組織癱瘓

當(dāng)個(gè)人在群體中的自尊得到保障、人與人之間的信任關(guān)系穩(wěn)固、人與組織之間的信任易于建立和維護(hù)時(shí)，個(gè)人的熱情和能力更易得到挖掘，組織內(nèi)的協(xié)作也更良好。但是，個(gè)別強(qiáng)有力的人總傾向于破壞這種平衡，并以壓制別人的自尊來實(shí)現(xiàn)自我。組織應(yīng)著力避免這樣事情的出現(xiàn)。

? ? ? ? ? ? ? ?第9章1981～1990：追求卓越的冒險(xiǎn)

愛德華茲·戴明質(zhì)量管理的基礎(chǔ)知識(shí)提出“檢查不能提高質(zhì)量，質(zhì)量在你檢查之前已經(jīng)被產(chǎn)生了。

一開始就要把事情做好，這才是更好的辦法。”

海斯和阿伯那斯認(rèn)為，“雖然美國管理者被認(rèn)為有最新最好的管理原則可作指導(dǎo)，但他們?cè)絹碓蕉嗟匕炎⒁饬ν断騽e處。這些復(fù)雜并具有普遍適用性的新規(guī)則，助長了以下偏好的產(chǎn)生：（1）偏好客觀分析，而不考慮來自代代相傳的經(jīng)驗(yàn)的深刻見解；（2）偏好削減短期成本，而不注重建立長期技術(shù)競爭力。這些新的管理教義逐漸削弱了美國產(chǎn)業(yè)的活力

日本咨詢顧問大前研一注意到，顧客是日本企業(yè)制定戰(zhàn)略過程的核心和實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵。在制定任何企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，都必須考慮三個(gè)主要因素：企業(yè)、顧客、競爭（戰(zhàn)略三角，3C）, 3C中的每一個(gè)要素都有各自的利益。

西方的管理是基于規(guī)則和分析的，東方的管理是基于靈活的策略和直覺。西方與東方的競爭是不同思維方式的競爭，西方傾向于規(guī)則、分析、固化，東方傾向于靈活和直覺，西方人善于創(chuàng)造和使用知識(shí)和工具，東方人善于運(yùn)用智慧。世界進(jìn)化的動(dòng)力是效率而不是規(guī)則。

邁克爾·波特通過吸收產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論框架SCP（結(jié)構(gòu)——行為——績效），形成了著名的模型——五力框架（five-force-framework）,該模型說明“在任何行業(yè)，無論是國內(nèi)還是國際，不論是生產(chǎn)產(chǎn)品還是提供服務(wù)，競爭的規(guī)則都包括五種競爭力量。”這五種競爭力量是：

1.新競爭者的進(jìn)入;

2.替代品的威脅;

3.買方的討價(jià)還價(jià)能力;

4.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力;

5.現(xiàn)有競爭者之間的競爭.

波特指出：“這五種競爭力量的總強(qiáng)度決定了在某行業(yè)中企業(yè)是否有能力平均贏得超過資本成本的投資回報(bào)率。‘五力’的強(qiáng)度隨行業(yè)不同而不同，并且隨行業(yè)的演變而改變。”

邁克爾·波特在描繪出競爭活動(dòng)的現(xiàn)實(shí)狀況之后,補(bǔ)充了三類通用戰(zhàn)略的概念，對(duì)付競爭力的可行方法，波特的第一類通用戰(zhàn)略是差別化戰(zhàn)略；第二類是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；第三類是集中戰(zhàn)略。

哈佛商學(xué)院的羅莎貝絲·摩絲·坎特整個(gè)思想的關(guān)鍵在于創(chuàng)新，變革與創(chuàng)新（或用坎特的話說“新趨勢”）從根本上是密切相關(guān)的。建立和保持創(chuàng)新的關(guān)鍵是采用“一體化”的方法，而不是“分割的”方法。為了在這種一體化的、刺激創(chuàng)新的環(huán)境里實(shí)現(xiàn)有效管理，人們需要三類新的技能:

權(quán)利技能（即在由企業(yè)家推出新行動(dòng)的伊始，說服其他人拿出信息、支持和資源的技能）；

能夠處理在更好地利用團(tuán)隊(duì)和員工參與相關(guān)的過程中產(chǎn)生的問題；

理解在一個(gè)組織中變革是如何設(shè)計(jì)和構(gòu)思的，如何將個(gè)別創(chuàng)新者發(fā)起的微觀變革與宏觀變革或戰(zhàn)略方向的調(diào)整聯(lián)系起來。

貝尼斯回到了學(xué)術(shù)領(lǐng)域，成為領(lǐng)導(dǎo)研究的學(xué)術(shù)領(lǐng)袖，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者要有四種共同的能力：引導(dǎo)注意力的能力、把握含義的能力、贏得信任的能力和自我管理的能力。

? ? ? ? ? ? ?第10章1991～2000：權(quán)力的新平衡

矩陣模式:ABB的矩陣式管理來說，決策經(jīng)過了徹底全面的考慮，有分析作依據(jù)，制定出來后就能得到執(zhí)行。

管理模式：GE的管理模式，韋爾奇1989年開始提出的“群策群力”的概念，“群策群力”成了一種給雇員大幅改變其工作生活機(jī)會(huì)的溝通工具，“群策群力”成為GE開放的一部分系統(tǒng)。韋爾奇革命的下一步是推行大范圍的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)。公司開始推行被稱為“六西格瑪”的運(yùn)動(dòng)，六西格瑪基本上傳播了對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)的想法。發(fā)展的這三個(gè)階段破壞、創(chuàng)造和質(zhì)量——重塑了GE。

精益模式:日本豐田的管理模式，豐田決定采用戴明的質(zhì)量基本原理是20世紀(jì)最有影響的決定之一。

精益生產(chǎn)建立在三個(gè)簡單原則的基礎(chǔ)之上。:

第一，及時(shí)生產(chǎn)（just-in-time）。在盲目預(yù)期顧客需求的情況下，生產(chǎn)汽車或其他任何產(chǎn)品都是沒有用的。浪費(fèi)很不好。生產(chǎn)必須與市場需求緊密聯(lián)系；

第二，每個(gè)人都對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，一旦發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量缺陷都應(yīng)盡快糾正；

第三，“價(jià)值流”（value stream）,不要把企業(yè)看作是一系列互不相關(guān)的產(chǎn)品和過程，而應(yīng)將其看作是一個(gè)連續(xù)的統(tǒng)一整體，一個(gè)包括了供應(yīng)商和顧客的流。

新模式：Dell的管理模式，邁克爾·戴爾意識(shí)到計(jì)算機(jī)可以按照定單組裝，然后直接銷售給顧客。這有兩個(gè)明顯的好處。第一，它意味著新公司不會(huì)成為那些企圖提高價(jià)格以彌補(bǔ)支出的零售商的人質(zhì)；第二，公司不需要留有大量存貨。戴爾公司的模式創(chuàng)造了直接與顧客相連的生產(chǎn)線，該公司已經(jīng)證明自己非常擅長充分利用這個(gè)模式。把信息和技術(shù)聯(lián)系起來，你就擁有了使重要的全球性企業(yè)的基本經(jīng)營模式發(fā)生革命性劇變的基礎(chǔ)。戴爾公司已經(jīng)證明，其在充分利用現(xiàn)代技術(shù)創(chuàng)建可靠的后勤和分銷系統(tǒng)方面效率非常高。它是通過互聯(lián)網(wǎng)銷售的先驅(qū)之一。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?第11章 管理的狀態(tài)

如果企業(yè)想生存下來并繁榮昌盛起來，就必須成為“學(xué)習(xí)型組織”。這就促進(jìn)大量培訓(xùn)和研究的出現(xiàn)。

MIT的圣吉指出，學(xué)習(xí)型組織有五個(gè)組成部分：

1.系統(tǒng)思考；2.自我超越；3.心智模式；4.共同愿景；5.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

管理之所以成為一門學(xué)問是因?yàn)槭澜绨l(fā)展的太快，它是世界的變化超越了我們的理解而迫使我們做出的思考。企業(yè)繼部落宗族、教會(huì)和國家之后，承擔(dān)了很大一部分價(jià)值觀的定義和傳播工作。企業(yè)再造理論忽略了企業(yè)是長期進(jìn)化出來的一個(gè)生命有機(jī)體，而不是一個(gè)可以隨意重新組合的積木城堡。