在分析完企業經營成果和經營的本質之后，德魯克接著介紹了幾種重要的競爭戰略。前面已經介紹了一種戰略：發揮企業的優勢。今天介紹第二個重要的競爭戰略：挖掘企業的潛力。

挖掘潛力，也就是說企業要主動去尋找機會，等風來不是好的戰略。企業往往會熱衷于尋找外部的機會，而忽略自身的潛力，只有系統化的挖掘和利用企業的潛力，才能得到發展機會。

既然挖掘潛力如此重要，那么企業的潛力在哪里，應該如何挖掘呢？

德魯克認為，企業經營中的危險和薄弱環節正是企業需要挖掘的潛力所在，將問題變為機會是管理者的職責。以下三個方面，可以發現企業看不見的潛力：

1.發展制約因素

在微小的經濟波動面前，為什么有些行業或企業就會不堪一擊？什么讓它的產品無法應對市場的變動？這些問題可能無法立刻得到解決，但是對于大多數的管理者來說，本行業或企業中存在的薄弱環節，是非常清楚的。但是，他們往往視這些問題為理所當然的現象，認為無法解決或者沒有必要去解決。對于這些問題，內部人經常習以為常以至于視而不見，但是外部人看來可能是個革新的機會。

要克服這些制約因素，需要系統化的創新。如果繼續走老路，在原來的基礎上優化，成功的可能性幾乎沒有。可以從下列三個方面去突破這種制約因素：

1.1業務流程：

如果任何業務流程都需要靠高價格和高產量才能盈利，企業就會變得不堪一擊。這兩條最多實現一條，最好的情況是低產量和低價格也能保持盈利，要保證兩條同時實現會讓企業變得非常脆弱。如果出現這種情況，必須進行業務流程的重新設計。

1.2不可能的任務

德魯克舉了造紙行業的例子說明這個問題。在一棵樹中，當前造紙工藝使用到的部分不超過1/4，超過3/4的部分被白白浪費掉，從而導致造紙行業的成本居高不下。如果造紙行業可以把浪費掉的部分變成產品，紙品的市場競爭力會大大提升。對于造紙行業的人來說這是一個不可能完成的任務，但是，德魯克認為無論再難，也應該堅持突破，否則當新的技術出現時，企業會被立刻擊潰。

1.3市場結構矛盾

制約因素也會體現在市場結構中，市場參與者都不能獲得好處，出現雙輸或多輸的局面。這種矛盾會導致顧客的行為“明顯不合理”，這種行為不僅與供應商利益矛盾，也與顧客自身利益矛盾。這里舉了美國房地產業的例子，廉價的房子周圍很快會變得破爛不堪，導致收入提高的人們會搬走，最終形成貧民窟，既造成社會問題，也影響了顧客和開發商的利益。這種雙輸的局面就是企業需要解決的矛盾。

2.發展失衡問題

企業只能在組織結構圖上實現完美的平衡。現實中的企業常常處于失衡的狀態。企業應該在兩個方面保持平衡，一方面是能夠創造價值的資源，另一方面是它們可以創造出來的成果。例如，一家企業在全國各地建立了數十個分銷團隊，但是每年去只能完成千萬級別的銷售額，這其中的問題就是發展的失衡，企業應該考慮，我們是否需要這么大的銷售團隊，或者是否可以給銷售團隊提供更多可供銷售的產品。

企業的活動包括生產性活動，支持性活動、以及監管性活動。支持性和監管活動應該盡量降至最低，而生產性活動之間(比如研發、生產、營銷）應該保持平衡，才能產生最佳的經營效率。

另一種失衡是，企業規模與企業必須服務的市場或企業需要的管理人員不匹配。許多創業公司和家族企業也像大公司一樣配置各種崗位的管理人員，通常情況是，企業發展到一定規模才需要相應的人員配置，這是對人才資源巨大的浪費和濫用。德魯克建議的解決方案是通過合并、收購、合伙經營或合資方式從根本上改變企業結構，而非簡單地擴大企業規模。

3.來自外部的威脅

在企業發展過程中，有些機會是看不見的，而且看起來是對企業或行業產生的威脅。例如顛覆性的技術，新的商業模式等，如果我們不想改變，將會被這些外來事物所改變。但同樣的也有企業視這些威脅為機會，積極利用這些機會，完成自身的升級。

這一點在互聯網時代表現得更加明顯，似乎誰都可以跨界打劫，人人都在談顛覆式創新。例如，互聯網金融對于傳統金融機構是威脅還是機會，現在還沒有最終的結論，但是已經有一批傳統銀行和保險機構在互聯網金融領域大展拳腳，風生水起。自動駕駛汽車方興未艾，傳統汽車企業是抵制這種新事物還是加入到自動汽車的研發中，有遠見的企業已經悄悄改變未來發展的方向，去擁抱這種變化。

企業面臨的任何外部威脅都說明了外部環境發生了改變，市場、顧客、認知等。如果繼續固守現狀陳規，或者排斥這些威脅，將面臨毀滅性打擊。面對威脅，我們有機會把威脅轉化為機會，在新潮流面前，順勢而為比逆流而上更有利。

總結：

什么是潛力，潛力并不是一眼就能看到機會。相反，如果一件事物無論在客觀上，還是心理上都讓人非常痛苦，難以接受，這可能就是需要去挖掘的潛力。對于這類事物我們通常使用的形容詞是：

不可能

不合理

不現實

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