為什么要寫這本書的精華解讀版？
管理學一代宗師彼得·德魯克先生，著作等身，但是他最滿意的有兩三本。一本《卓有成效的管理者》，另一本就是我們要介紹的《成果管理》這本書。
機械工業出版社出版的《成果管理》，豆瓣評分高達9.0分。不過，評論里邊兒罵聲一片，都在吐槽本書的翻譯。我啃了兩遍，翻譯卻是不敢恭維，有種機器人翻譯的味道，然后改吧改吧。同樣的內容，前后翻譯都不一樣，有些啰哩啰嗦不明所以，完全是莫名其妙。白白糟蹋了這么好的東西，幸虧這本書實在是經典，糟糕的翻譯沒有遮蔽德魯克思想的光芒，網友給出了9.0的高分。所以，我分享一下啃完后的精華解讀，希望喜歡這本書的朋友用最短的時間瞥見書中的精華。
《成果管理》精華解讀
關于作者
《成果管理》的作者就是大名鼎鼎的彼得·德魯克。誰是彼得·德魯克？只要你稍微接觸過管理學，就會聽過他的各種頭銜，“現代管理學之父”、“管理學開山祖師爺”、“大師中的大師”。說白了，管理學這門學科就是人家創立的，里邊兒最基礎的思想、最核心的概念，都是他最先提出來的。
德魯克雖然是管理學的開山祖師爺，但是他并沒有把自己定位成一個管理學家、經濟學家或者社會學家，而是非常奇特地把自己稱為“社會生態學家”。為什么呢？因為他的職業經歷太豐富了，涉獵非常廣泛，根本就沒辦法歸類。他從事過宗教學、金融學、哲學、社會學、歷史學等等。當然，這也是德魯克的高妙之處，他沒有把自己局限在某個學科里，而是跳出人類紛繁復雜的經濟活動，把注意力從企業這種組織上移開，抽身出來，作為一個冷靜的旁觀者，宏觀而又整體地俯瞰整個社會，把它當成一個有機的生態系統來研究，然后再來觀察企業行為。這種獨特的觀察方式和社會觀，讓德魯克能看到常人看不到的規律和事實，并且開宗立派。
早年的時候，德魯克還和“創新理論”的鼻祖熊彼特、心理學家弗洛伊德有過交往，他的學術思想也深受這些大師的影響。那么，德魯克的影響到底有多大呢？老爺子活了96歲，前后夸了兩個世紀，一輩子著作等身，光《哈佛商業評論》上發表的文章就有38篇，這項紀錄到今天都沒有人打破，寫了50多本書，獲得過美國公民最高榮譽“總統自由勛章”。作為引領時代的思考者，他創造的最具有劃時代意義的概念就是“目標管理”。喬布斯、比爾·蓋茨、杰克·韋爾奇、安迪·格魯夫等等這些企業界的領袖，都深深地受德魯克思想的影響。他的思想傳播到130多個國家，在日本的影響尤其巨大，日本管理學家大前研一認為，日本企業能在世界各地獲得巨大成功，靠的就是從德魯克思想演化而來的日本戰略思考模式。
德魯克先生一輩子最滿意的書有兩本，一本是《卓有成效的管理者》，另一本兒就是《成果管理》這本書，下面我來介紹一下這本書。
關于本書
如果坐著時光穿梭機，回到這本書剛剛出版的1964年。馬云馬爸爸在臺上大談戰略，旁邊的特朗普一定會樂得哈哈大笑，嘴角咧到耳根，一頭金發蓬亂。為什么會這樣呢？作為一個企業家，難道不就應該要指點市場、激揚愿景、大談戰略嗎？這也有錯？還真有錯！在那個年代“戰略”這個詞只會從政治家和軍事家的嘴里蹦出來，還沒有走出過軍政兩界。自從這本《成果管理》面市以后，企業界才和“戰略”這個詞有了關系。這是第一本把“戰略”這個詞應用到商業和管理的書，也是第一本講述有關企業戰略的書。多虧有了它，今天的企業家才能大談特談我們耳熟能詳的“企業戰略”。
其實呢，這本書原來的名字就叫《戰略管理》，由于出版商覺得這個書名太超前了，讀者們可能接受不了，最終改成了現在的名字。不過，德魯克先生并沒有覺得遺憾，因為“成果管理”這個名字確實很好地傳達了這本書的核心思想。
這本書是寫給誰的呢？
這本書主要是寫給企業的締造者和管理者。當然，按照德魯克自己的定義，并不是管理別人的人才能稱為管理者，在當今這個知識社會，知識工作者就是管理者。
這本書的目的是什么呢？它有什么作用呢？
按照德魯克自己的話來講，這本書是幫助企業管理者制定戰略的實戰指南，它并不是一本討 論高深理論的書。所以，你可以把它當成一本工具書來讀，今后碰到什么管理方面的問題呀，可以經常翻來讀一讀。
《成果管理》，顧名思義就是為成果而管理，企業最重要的就是把“創造成果”放在最核心的位置。就像出海遠航的船只，需要一個指南針給予自己方向一樣，時刻根據它給自己糾偏，調整方向。你可能會納悶兒：“說了半天，到底什么是成果？怎么為它而管理呢？”其實啊！這里所說的“成果”，可不是從工廠里剛剛傳送出來的熱氣騰騰、包裝精美的產品，也不是讓你賓至如歸、倍感貼心的服務。它指的是企業為市場創造價值，滿足顧客的需求，給予他們的滿足感。
然后，怎么為成果而管理呢？這里接著用前面“遠航船”的比喻，企業這條大船為了到達既定的目的地，它需要不斷地觀察和適應海洋的現實環境，確定自己在其中的位置，敏銳地捕捉季風、洋流這些好的“機會”，然后投入所有的資源，動員好每一位船員，控制好每天的成本，把大家在各自領域的知識整合起來，讓這艘船的優勢發揮到極致，然后走得更快更遠，直到抵達目的地。形象地說，這就是為創造成果而做的管理工作。
接下來，我會重點講解一下，在制定戰略的過程中企業最應該注意的有哪三個方面？
一、以成果為導向，關鍵機會最大化，資源集中化
1.企業存在的目的就是創造成果
企業不是自然現象，不是從來就有的事物。它是人為創造出來的，那么社會為什么要創造它們呢？答案就是滿足市場中人們的需求，為社會創造價值。一家企業有沒有存在的必要，能否取得成功，全看它有沒有創造成果。
2.企業的成果來自于外部，而不是內部
前面說了，產品和服務都不是企業的成果，滿足顧客的某項需求才是成果。所以，企業有沒有創造成果，是顧客說了算，所有的成果都來自于滿足外部的顧客。
3.企業要想創造成果，要靠挖掘機會，把關鍵機會放到最大，而不是解決問題
機會最大化需要企業把自身的優勢發揮到極致，并且在自己的弱勢、不足的方面挖掘潛力，著眼于未來，牢牢地把握住重大機會。而不是把注意力放在解決瑣碎的現實問題，讓企業恢復正常的秩序上。
4.企業資源應該高度集中在關鍵機會，以及能夠創造成果的任務上
和自然界不同，人類社會很多現象遵循的是“不平衡分布”，也就是俗稱的“二八定律”。就是指在任何一組東西里邊兒，最重要的其實只占一小部分，約20%，其余的80%呢雖然占了多數，不過卻是次要的。當然，這里的20%和80%都只是個大概的比例，不是絕對精確的統計學數值。也就是說，企業接近90%的利潤和成果都是由大約10%的機會和事件創造的，而另外90%的事件占據了企業90%的努力，實際上卻幾乎不創造任何成果。所以呢！這個現象警示我們，一定要把企業幾乎全部的資源，投入到關鍵機會和創造成果的重大事件上。說白了，就是逮著好機會，傾其所有孤注一擲。這讓我想到了巴菲特的合作伙伴查理·芒格異曲同工的一句話：“任何一個取勝的系統都絕對不是一個平衡的系統，而是在某些因素里邊最大化到近乎荒謬的階段，在某些因素里邊，最小化到近乎荒謬的階段。” “對看準的機會全力以赴，投入最多的資源。”
案例1
這里舉個喬布斯回歸后蘋果公司起死回生的例子。1996年，喬布斯離開蘋果已經11年了。蘋果當時的處境，可以說是糟糕透頂。公司的股價從1992年的每股60美元，跌到了1996年的17美元；每年的銷售額也從110億美元跌到了70億美元，虧損達到了10億美元；市場份額從12%跌到了4%。當時，根本就沒有人看好蘋果，戴爾的創始人甚至都建議蘋果關掉公司，把錢還給所有股東。在一片唱衰聲中喬布斯臨危受命，重新回到蘋果。沒想到僅僅經過兩年的時間，蘋果就峰回路轉、起死回生了。經歷兩年的巨額虧損后，1998年的第4度就實現了盈利，當年總盈利3.09億美元。喬布斯到底做了什么？能夠點石成金，化腐朽為神奇，讓蘋果起死回生重新締造輝煌。我們來看看重新整頓頹勢中的蘋果，喬布斯都有哪些神來之筆。
首先，他把蘋果員工期權的行權價格下調到了當時的收盤價。這樣一來，八千名員工的斗志被再次點燃。其實這個舉動很聰明，它充分地激活了企業最重要的資源，就是人力資源。
其次，重新塑造品牌形象。 蘋果那句大家能夠耳熟能詳的口號：“Think Different”，就是這時候誕生的。
最后，最最重要的一個舉措，就是重組蘋果的業務，砍掉了90%的產品線，把全部精力都投入到四個產品上。喬布斯全面評估了一下蘋果當時的產品線，發現蘋果的產品太多太雜了。很多產品不是為了應付領導，就是為了應付經銷商各種稀奇古怪的要求而開發出來的。比如，光是麥金塔電腦就有幾十個版本，而且每個版本編號都不一樣，沒有人看得懂。那時候的蘋果，居然還賣打印機和服務器。在喬布斯的帶領下蘋果的把產品線精簡為四個：臺式消費級、臺式專業級、便攜消費級、便攜專業級，每個領域分別做出一個偉大的產品。
前面我們講到，喬布斯在管理思想上深受德魯克影響。最后一個舉措明顯可以看出這點，喬布斯充分意識到“機會最大化、資源集中化”這一經營戰略的重要性，把90%不創造價值的產品通通砍掉，把全部的資源傾注到10%最有前途的機會上。最終，這個偉大的戰略讓喬布斯帶領蘋果公司走出死亡邊緣，走向更高的巔峰。
二、引導消費，創造顧客
聽我這么一說，你可能會有點兒懵，“引導消費”可以理解，那“創造顧客”是個什么鬼？企業一直在做的難道不是在創造產品和利潤嗎？怎么還變身上帝創造人類了？顧客，你創與不創，他都在那里呀！要知道，不是什么人都是你的顧客，只有購買你家產品或者接受你家服務的對象，才能成為“顧客”。
1.企業唯一的目的就是創造顧客
企業是社會的一分子，所以它的目的必須超越自身而存在于在社會之中。社會之所以把創造財富的資源托付給企業，是為了滿足顧客需求。所以，顧客是企業的基石，是企業存活的命脈，存在的理由。
2.站在顧客的角度，觀察自己的整個企業
企業想生產什么并不重要，最重要的是顧客想要什么、需要什么？顧客的認知價值決定了企業的一切。所以，要學會逆向思考，從顧客到企業，凡事站在顧客角度多想想。
3.要學會適應顧客的“理性”
顧客必須被假定是理性的，如果認為他們是“不理性的”會非常的危險。要學會理解和尊重顧客，接納他們表面上貌似不合理的行為，尋找背后合理的規律，畢竟存在即合理。就像獵豹CEO傅盛前不久在混沌大學分享的那句話：“現象即規律。當某個現象發生時，一定有某種規律。”要找到“不理性”背后理性的成分，挖掘并且適應這種潛藏在背后的顧客需求。
4.要去全面考察顧客、市場、商品，而不僅僅是和自己企業相關的
注意理解“全面”這個詞，是指整個市場、全體顧客，還有他們購買的商品、他們的滿足感、價值觀、消費方式等等，不是只考察自己企業的顧客、市場和產品。優衣庫在這方面做得就非常到位，沒有僅僅盯著已有的存量顧客，把那些還沒上過門的消費者視為目標客戶，挖掘他們潛在的需求不斷地開發商品。
案例1
這里我們舉一個優衣庫的例子。馬云馬爸爸有句話：“我在全世界范圍內最佩服的公司只有兩家，一家是星巴克，另外一家就是優衣庫。因為，這兩家企業都把事情做到了令人嘆為觀止的地步。”2016年優衣庫的創始人柳井正榮登“福布斯富豪榜”榜首，力壓科技冒險家孫正義。在這個科技橫行的時代，一個人能靠賣衣服賣成了日本首富，這真是讓人不可思議。
背后的秘密到底是什么？其實，柳井正本人就是德魯克的追隨者，優衣庫23條經營理念里邊兒的第1條就是“經營要順應顧客的需求，創造顧客的需求”。他始終踐行著“企業最要的就是創造顧客”這一經營思想，始終問自己：“企業能夠為人們的幸福做什么？”柳井正在經營優衣庫的過程中，并沒有只站在企業利潤的角度去考慮問題。相反，優衣庫始終站在顧客的角度去思考，不斷設身處地地思考顧客到底想要什么，牢牢地把握住顧客的需求和使用體驗，然后把這些需求商品化。就像他再三強調的：“在優衣庫，最有發言權的人不是社長，而是消費者。”
可以說，優衣庫之所以能夠風靡全球，做到現在這種規模，就在于他們堅持“通過創造顧客成就企業”的思想，站在顧客的角度不斷地思考如何滿足顧客的需求，如何創造新的顧客需求。
案例2
德魯克先生自己舉的例子是西爾斯公司的故事。說起西爾斯公司，大家可能有點陌生，遠不如它的美國同行沃爾瑪那么有名，不過它可比沃爾瑪長壽得多，是一家常勝的百年老店。西爾斯公司經歷了美國社會的每一個巨大變革，卻總能在每一次變革中都跟上時代潮流，成為美國經營的最好最賺錢的公司，享有“零售業科學院”的美譽。這樣一個“百貨王朝”歷經百年而不衰，背后的秘訣究竟是什么呢？其實秘訣就在于，他們總是能夠用合適的人在合適的時間對合適的顧客做出合適的事業。這么說有點繞，簡單點講就是在不同階段西爾斯公司總能敏銳而精準地把握顧客的需求，不斷地調整出相應的經營策略。
西爾斯公司真正成為一家現代企業呢是從20世紀初開始，當時美國的農民普遍都生活在與世隔絕的環境里，普通的銷售渠道根本就沒辦法抵達。西爾斯公司敏銳地抓住了這塊獨特的封閉市場，發明了一種定期發行內容詳細的郵購目錄，還向顧客承諾“保證質量，否則退款”。這些舉措給西爾斯帶來了豐厚的回報，創造了公司第一階段的成果。
到了第二階段，已經是20世紀中期了，農民市場有了劇烈的變化，閉塞被打破了，大家可以開著小汽車輕輕松松地去城里購物。根據顧客需求的變化，西爾斯又一次做出來敏銳的調整。公司經營的重點被調整到了向零售商店，給商品添置各種設備，專門服務于已經買了汽車的農民和城里人。靠著這招，西爾斯創造了第二階段的成果。后面幾個階段的輝煌，這里就不一一細說了，西爾斯都是按照同樣的思路：不斷洞察顧客需求的變化，相應地調整公司的經營策略，不斷地給顧客創造價值。這就是這個百年老店長盛不衰的秘訣所在。
案例3
在挖掘表面上“不理性”背后的理性需求這一點上，我們舉一個民族品牌海爾公司的例子。靠電冰箱起家的海爾登陸美國的時候，有一款只有60升的小冰箱賣得特別好。海爾的第一反應呢是“不科學呀？這很不合理！”，冰箱市場上咱不都在比拼誰的空間更大嗎？什么185哇，雙開門啊、三開門啊！海爾的員工完全懵了，就連張瑞敏也搞不懂為什么賣得這么好。為了揭開謎底，張瑞敏特意派了幾個專人去美國調查。不查不知道，一查才發現這種60升的小冰箱在美國大學校園里特別受歡迎。原來賣得好的原因是海爾冰箱的頂部最平整，什么？我猜你的第一反應肯定是：“怎么會這樣？”因為在美國的大學宿舍里，空間比較狹窄，這種60升的小冰箱好安放，而且頂部平整可以當桌子用。打死你也想不到吧？揭開謎底之后，海爾開始深挖這個隱藏在“不理性”背后的需求點，為了讓桌面更大，他們在冰箱頂部加了個折疊板，然后在桌面下加了個抽拉板用來放鍵盤，小冰箱搖身一變瞬間變成“電腦桌”。所以，當你發現顧客有“不理性”的行為時，一定要注意了，背后可能藏著一個巨大的機會。千萬不要被你的成見給坑了！
三、知識決定成敗
1.知識是企業最核心的資源，但屬于外部資源，屬于所有人
如果用一句話來總結企業經營的過程，其實就是把知識轉化為經濟價值。知識是一種外部資源，經濟價值則是一種外部成果。所以說，知識是企業最最核心的資源，最初始的原材料。套用《人類簡史》中的觀點，企業是建構在大家的認知、想象力和協作之上的，認知就是我們獲取知識和應用知識的過程。獵豹CEO傅盛的《認知升級三部曲》里邊兒有個很好的例子，講的是史玉柱，曾經最慘的時候，欠下了多達2.5億的巨額股債，一無所有。以前結識的人脈，可想而知，大家唯恐避之而不及。就算這樣，他靠一個腦白金依舊可以東山再起，目前身價超過500億。憑什么？靠的就是他在營銷上的認知，這方面他領先了整整一個時代。絕境中，他真正擁有的核心武器，不是資源不是人脈，而是知識。傅盛甚至認為管理的本質就是認知管理，這個觀點確實讓人耳目一新。對管理和認知的關系感興趣的同學，可以找來《認知升級三部》第二篇詳細地讀一讀。
2.知識是企業差異化、保持領先地位的關鍵
企業中的一批人所掌握的獨特知識，讓企業和其他競爭對手區分開來，奠定自己在某方面的優勢地位，利潤只會來源于領先優勢。處在同一行業的企業，表面上生產的是同一類型的產品，但本質上它們是不一樣的，有的企業以技術見長，有的以營銷見長，有的以管理見長，但凡取得卓越成就的企業，一定在某個領域甚至多個領域里有高人一等的知識。比如，同樣是生產手機，蘋果公司在工業美學、產品交互方面掌握的知識，是遠遠強于其他手機公司的，這讓蘋果公司在手機市場上脫穎而出，一直保持領先地位。
3.知識本身沒有價值，只有當企業實踐了，為顧客和市場派上用場才是有價值的
傅盛在《認知升級三部曲》中有個觀點，認為“沒有行動的認知都是偽認知”，這和德魯克對知識價值的論斷不謀而合。對于企業來說，書上的都不是知識，只是信息而已。企業眼里的知識是一種能力，一種在工作和行動中運用信息的能力，它只來源于人、人的大腦或者人的手工技能。而且這些知識，只有為顧客做出貢獻才是有價值的。
4.每一種知識都會過時，最終變成錯誤的知識
現實世界一直在變化，知識也會一直跟著迭代，直接的結果就是任何知識都會過時，變成錯誤的知識。間接的后果就是任何領先地位都是短暫的，有的甚至只是曇花一現。為了持續地保持領先地位，企業需要不斷地學習，不停地迭代自己在特定領域的知識。
5.企業不可能在許多知識領域卓越出眾
讓大多數企業在一個領域取得不凡的成就，已經非常困難了。所以，企業需要把精力集中在一兩件事上做得非常好就行了。每個人能做的事并沒有那么多，能夠做好做成功的就更少，所以每個人都應該找到自己的能力圈，然后在能力圈里行事。能力圈是巴菲特的黃金搭檔查理·芒格提出的概念，所謂能力圈就是你核心競爭能力的邊界。企業也是如此，要知道自己知道什么、不知道什么，擅長什么、不擅長什么，找到自己的“能力圈”，然后堅守在里邊精耕細作。妄圖在很多領域都取得出眾的成就，是很危險的，也是不現實的。
案例1
企業的成功并不是完全依靠技術的力量，更多的是依靠把各個環節的知識整合起來的力量。我們來舉個例子說明一下，工藝品大亨鮑羅·道密爾是美國的傳奇人物，21歲的時候這位匈牙利青年，懷揣著5美元來美國闖蕩。剛到美國的18個月里，他換了15份工作，靠著推銷員的工作他獲得了人生的第一桶金。接著，收購了一家快要倒閉的工藝品制造廠，一年之后就把廠子盤活了，而且還獲得了驚人的收益。道密爾是怎么做到的呢？
原來，接手工廠以后，他就把公司每一項環節仔仔細細地研究了一遍，從生產、消耗、管理、定價到銷售，記錄下每個環節的缺點和不足。把可能會導致工廠虧損倒閉的因素逐條排列，仔細分析，看看哪些是可以調整的，哪些是不合理的。然后，針對這些因素做了一系列的調整，根據調整結果的比較和計算，道密爾找到了工廠倒閉的罪魁禍首，就是管理成本太高、產品定價太低。
道密爾對癥下藥，果斷采取行動。第一步，降低管理成本，大量裁員。留下來的管理層，工作量翻倍，工資也翻倍。第二步，提高產品價格，增加利潤。當然，提高價格之前，道密爾已經確保服務質量提升到位，公司形象得到了改善，讓顧客感覺物有所值。
最后的結果就是，工藝廠一年就扭虧為盈，道密爾也賺到了人生的第一個一百萬。整個過程，道密爾沒有依賴任何一項什么高科技技術，靠的就是對工廠各個環節的知識，然后加以整合實行精細化的管理，最終實現化腐朽為神奇的效果。
案例2
我們再來舉個飛利浦公司的例子，作為一個電氣設備制造公司，和其他同行企業一樣，飛利浦當然擁有強大的技術能力。不過你可能沒有想到，真正讓飛利浦公司變得與眾不同的是它組建和管理國家化公司的能力。飛利浦所有的分公司，都可以很好地融入到所在的國家，完全變成了當地經濟、社會和市場的一分子。但是，讓人驚訝的是它們生產的產品都是一樣的，而且還能自我認同為一個緊湊的飛利浦大家庭的一員，每個人都會承認荷蘭“家長”的權威。正是飛利浦這種獨特的能力，讓它獨辟蹊徑、高人一籌，不斷保持領先優勢。
案例3
知識在快速迭代，要想持續地保持領先優勢，企業就需要不停地學習。即便是世界首富，對于這點蓋茨也是深有體會的：每天早上醒來，想想王安電腦，想想數字設備公司，想想康柏，它們曾經都是叱咤風云的大公司，而如今都煙消云散了。有了這個教訓，我們就常常告誡自己——我們必須創新，必須突破自我。我們必須開發出那種你認為值得出門花錢購買的Windows或者Office。
哪怕是在微軟最全盛的時候，蓋茨也是保持著危機意識，甚至都有點悲觀，他一再地強調微軟離破產只有18個月，不論你的產品有多棒，你距離失敗永遠只有18個月。當微軟的利潤超過20%的時候，他會說可能會下降；當利潤增加到22%的時候，他還是說會下降；哪怕今天，他依舊這樣。這種強烈的危機意識來源于蓋茨對知識過時的擔心。也正是這種危機感，讓微軟有了持續創新的動力。正如硅谷流行的那句名言：“你永遠不能休息，否則，你永遠休息。”永遠追求新的知識，是企業管理者必須保持的習慣，否則企業不可能持續發展。
好了，最后我們來總結一下《成果管理》這本書帶給我們的三大核心思想：
第一，企業要以創造成果為導向，抓住關鍵機會，把它放到最大，然后投入所有的資源。
第二，企業必須引導消費，把自己視為創造顧客的組織，而不是產品的制造者；要假定顧客永遠是理性的，接納和理解他們表面“不理性”的行為，挖掘背后的理性成分，滿足這種潛藏的需求。
第三，特定知識是企業最核心的資源，它決定企業的成敗，而且所有的知識都會過時，所以，企業要把自己打造成學習型組織，不斷升級自己的認知。
