《新教育十講》是李希貴在他領導的“新學校行動研究”的會議上的十次發言匯編。每一講讀下來，講講都是精華。

序中，李校長說：“何為‘新學校’？簡言之，就是學生快樂、教師幸福、社會滿意的學校。過去，我們評判一所學校是否優秀，其標準基本上是外在的：家長關注的升學率，領導和同行眼中的教育質量。顯然，我們忘記了學校里的人——學生和教師。我始終認為：一所學校，如果不能讓朝夕生活在其中的學生和老師感受到幸福、快樂，無論外界的評價多么高，它都算不上一所理想的學校！”

第一講? 從優質學校走向新學校

李希貴分析了新學校的行動愿景是通過對相關學校的測量、透視、診斷、追蹤和對比、分析、研究，解決學校在課程、學生、制度、文化、教師和校長們的問題。新學校研究可以分成以下幾個板塊：新學生、新制度、新課程、新文化、新教師和新校長。從學校存在的困惑，矛盾和問題，也包括經驗和探索，來提取學校的基因，破譯新學校的密碼，構建新學校的模型。提取學校基因，主要是研究學校成功的因素；破解新學校密碼，指的是學校成功的做法；構建新學校模型，指的是找到成功的規律。“我們的最終目的，是讓優質學校成為師生向往的新學校，使優秀校長成為教育家。這是我們的行動愿景。”

李希貴認為新學校的使命就是：

1、尋找學科教學規律，構建自主、互助的學習型課堂。有些學科，我們下了很多功夫，花費了很多時間，學生也下了很多的功夫學，但是并沒有達到我們預期的效果。為什么？原因是沒有找到這些學科學習的內在規律。自主、互助、學習型課堂應該是新學校課堂中的一些基本特征。

2、開發適合學生的課程，促進學生個性成長。對國家課程的二度開發，使國家課程通過我們的開發，更加適合我們這所學校的老師教，更加適合我們這所學校的學生學，特別是不同層次的學生學，更加適合具有這樣的一些資源的學校實施。對于一所學校來說，只有改變了課程，學校才有可能改變。

3、搭建師生自主選擇、自主發展的舞臺，創造自由呼吸的教育。對學生來說，有選擇才有自由，有自由才有創造。當然，這不僅僅是針對學生來說，教師也是如此。如何在各個領域為教師和學生創造選擇的空間，讓他們自主的發展，這是我們需要認真研究的事。選擇可能會產生意想不到的生產力，學生有了選擇才可能有動力。

4、培養學生喜歡、敬佩的教師，把學校辦成幸福的樂園，這是最重要的事。一個老師不幸福，他就不可能塑造出幸福的心靈，就很難塑造出幸福的學生。所以，對于校長來說，對于學校管理者來說，首先要關注老師的幸福感。一個教師不幸福，他就不可能塑造出幸福的心靈，就很難塑造出幸福的學生。“我發現，學生最喜歡的老師跟我們校長最認可的老師或社會上其他人最喜歡的老師，其要素是不一樣的。我們常常把敬業精神、業務水平、能否出教學成績放在重要的位置。而學生都很看重老師是否有幽默感，是否有激情，能不能公正地對待每一個學生，他們把這些放在第一位。”“不要一天天蹂躪式培訓老師，蹂躪式培訓老師不可能達到預期的效果。”這樣區別對待，誠然，優秀教師之所以優秀，主要因為是有了內在動力，而主要不是培訓的結果。但是，好的培訓，其效果是顯而易見的。

5、構建互動的領導和管理體系，優化教育資源配置，塑造積極簡單的學校文化。管理的本質是尋求合作。優秀的管理者是讓人感到自由自在而不是感到受到控制的。領導學校和管理學校是兩個完全不同的概念。領導就是要確立愿景，要激發每個人的積極性，挖掘每個人的潛能，這跟簡單的確立目標、調配資源、監督控制這樣一種管理是完全不一樣的。所以，我們應該更多地研究領導藝術。校長的首要條件就是善于行動，具有較強的辦學實踐能力，具備辦好新學校的潛質。第二是肯思考，有獨立思考能力和較強的研究能力。第三就是能說會寫。作為校長要為人正派，要善于學習、樂于接納，謙遜厚道，工作踏實，有責任心。

德國哲學家維特根斯坦的一句話：“我貼在地面步行，不在云端跳舞。”美國偉大的管理思想家皮得·德魯克說：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一的權威就是成就。”世界上最遠有最近的距離，是從“知”到“行”的距離。一個成功的人不在于他知道了多少，最重要的是當他知道后不是坐著說，而是站起來做。這些思想與我們學校踐行的陶行知思想不謀而合。

林肯說：“人所能負的責任，我必能負；人所不能負的責任，我亦能負，如此，才能磨煉自己。”這對我們所有教師都當是激勵和鞭策。

第二講? 改造我們的學校——走向新學校的工具與方法（一）

《新學校十講》列舉了很多測量評價方法和圖表。正如李校長所言，新學校研究是一項非常有價值的課題，比起以往的學校管理研究，新學校的行動研究更注重用理科思維、數據分析來尋找問題突破的方向和行動改進的策略。比如用帕雷托示意圖、因果矩陣診斷表、魚骨圖等了解教師的真正需求和關鍵要求，并做出相應的診斷和改進。這種理性分析比以往經驗型或直覺性決策更富有科學性和說服力。作為校長，做出正確的判斷和決策往往是解決發展難題，引領學校未來發展方向的前提和關鍵，我們不妨借鑒李校長的方法，用數據說話，用圖表分析，讓我們的思維更富有邏輯性和周密性，少走一點管理的彎路，提高管理效能。但是，操作起來一定要簡單一些，不能搞得太繁瑣，更不能玄虛。

在李校長的文章中，我們時時處處可以看到像客戶、利益、效益、診斷、員工、團隊、動力機制、愿景、使命等和企業管理密切相關的詞語。李校長很早就說過，企業管理是很先進的，教育應該借鑒其先進的管理經驗。在學校工作中，大家都要找準自己的客戶，用傾聽來找尋客戶的聲音，確定實施項目，形成發展動力機制；將問題當做資源，在研究教育教學的過程中，不斷地發現問題，解決問題。

學校首先要搞清楚客戶是誰，也就是我們的服務對象。每位教師都要聽一聽客戶的心聲，聽一聽他們的抱怨，發現抱怨背后的問題，尋找背后的原因。這是最關鍵的問題，也是衡量我們的觀念是否轉變的問題。客戶的抱怨往往是話中有話，表面的抱怨背后存在著真正的問題。所以，我們在傾聽客戶的抱怨之后，最重要的是分析隱藏在客戶抱怨背后的關鍵需求。當我們聽不到抱怨之聲的時候，就是停止進步的時候，就恰恰到了事業的拐點，接下來肯定要滑坡了。在李校長看來，學校就是要開發豐富多彩的課程、搭建各種平臺供客戶選擇，有了選擇的校園才能變得生機勃勃。

李校長說，任何工作都有流程，任何工作的失誤都是流程中某個環節出了問題。無論哪項工作，都應先理清程序，科學安排各個環節，并采用嚴謹的操作模式以保證好的結果。如果工作沒有明確的流程，結果不好時就無人承擔責任。有流程而不執行也會造成不好的結果。

對于一個人來說，即使在他的專業領域內，他真正知道的也不過占15%；他自己認為自己不知道的，可能占30%；而他不知道自己不知道的，往往占55%。一所學校里，校長知道的占不到15%，你知道你不知道的占30%，這兩項加起來占45%。但問題往往就出現在那55%，就是你并不知道你不知道的領域。這就是一個黑箱，于是問題就發生了。警惕！

有時，我們需要改進的地方并不一定是出問題的地方。老師出了問題，但是需要改進的可能是校長，這一點希望大家一定要注意。比如說，校長抱怨現在的老師不讀書，如果絕大多數老師都不讀書，那么需要改進的可能是校長了。正像人們說的，如果池塘里的一條魚死了，可能是魚的問題。如果池塘里的魚全部死了，很可能是水的問題。

李校長一貫善于講故事，去年開會時說到目標管理，舉馬桶中的蒼蠅為例，就很精彩。本書中《胡蘿卜、雞蛋和咖啡豆》啟示我們要做咖啡豆，要相信自己所做的事情，不輕言放棄，應該富有耐心，持續前行，強大、美好而堅韌。

第三講? 戰略、制度和文化

對校長來說，判斷什么事情該做，什么事情不該做是很重要的。這就需要有戰略眼光。

學校發展戰略通常由五個層級組成，就像馬斯洛的需求理論一樣。其中最高層級是學校發展的愿景，主要由學校的使命、目標組成。下一個層面是學校的關鍵成功因素。學校在發展的過程中，有一些階段發展的很快、質量很好、社會影響力也很大，這其中一定存在若干關鍵要素。把握這些關鍵的成功要素，才有可能實現學校的戰略目標。第三層面是關鍵成功因素指標，也就是將這些要素量化，讓其可以測量。教育要從經驗管理轉向科學管理，一個非常重要的標志就是測量、就是數據。可能這種測量不能涵蓋關鍵成功要素的全部內涵，但通過測量可以清晰地發現問題，幫助我們走向精準和精細。第四個層面是戰略改進領域。通過將學校教育的現狀和關鍵成功要素進行對比，發現學校某些方面存在的問題，然后設置相關的路徑加以改進。這其中，課程和課堂是學校必須要花大力氣加以改進的戰略領域。第五個層面是價值觀與行為準則，是用故事的方式流淌在每個人的心田的一種文化生態。十一學校的“學校行動綱要”就充分體現了學校的價值觀和行動準則。

學校要培養教師進行小循環和大循環。一到畢業班就換教師，說明這個學校教師總體弱了。

沒有相處的時間就沒有真正的教育。學生來學校就是為了和老師相處。

第四講? 新學校300天行動——走向新學校的工具與方法（二）

我們要知道學校現在在哪里，要知道而且讓我的同事們都知道我們要到哪里去。如果我們不知道自己現在在哪里，那么就很難明確距離目標有多遠。

校長應該一心辦學、心無旁騖，善于創造機遇、把握機遇。

在管理學上有一句重要的話：請你告訴我，你是如何評價我的，那么我就告訴你，我將會怎么行事。做任何事情，都會涉及到評價，有工作就一定會有評價。很多時候，工作成效如何，就取決于評價。大家都批評今天的應試教育，但要想改變它非常困難，其中一個很重要的原因，就是考試評價制度沒有發生本質上的改變。評價必須以促進成長為基本目標。如果評價的目的是為了改進，而不是為了審判，那么被考評的對象就比較容易接受。

一定要把檢查和評價分開，有些東西不是不可以檢查，一定要檢查，但不一定要評價。一旦你的檢查是為了評價，就會帶來大量的弄虛作假。像老師的備課、作業布置、作業批改，這些是否應該檢查？對年輕老師和相對薄弱的一些老師來說，應該檢查，檢查是為了指導，但學校最終需要的是這些東西嗎？不是，我們最后要的還是學生的成長。所以，我們需要什么才去評價什么，不要的東西可以檢查，可以去指導，但不一定去評價。如果我們一味研究學生規范，那么學生就會和我們捉迷藏，與我們周旋。我們必須變得高尚起來，與學生打交道時，必須研究他們的人生目標，這樣他們才會有成長動力。

西方學校為什么對老師沒有多少具體考評呢？就因為學校的用人機制——聘任制。聘任是最為有力的雙向評價。如果一名老師在一所學校工作不舒心，他可以選擇離開這所學校，炒老板的魷魚。校長認為這個老師在學校里不合適，也可以解除合同。聘任是最重要的評價。這個啊，呵呵呵。

要正確發揮評價的作用，需要做好以下幾個方面的工作。一是找準學校里最為重要的事情，在這些事情上設計評價。雖然說所有的事情都是可以評價的，但并沒有必要事事都來評價，將師生的手腳全部束縛起來。二是明確評價的目的。評價不是為了審判，而是為了改進，為了促進學生、教師、學校的共同成長。盡量避免從負面的角度來評價教師的工作和學生的學習，要努力維護師生的尊嚴。三是研制測量工具。要實施評價，測量工具非常重要，通過測量，可以將很多管理、教學中的細節展示在我們的面前，為我們的改進提供依據。第四建立評價體系。比如說對教師的評價，大致就應該包括教師的業績、學術素養、滿意度調查等方面的內容。教師的業績通過學生身上的成長來衡量，學術素養包括教師的科研成果和課堂經驗總結，滿意度調查取決于教師的服務對象。第五是妥善將評價的結果告知每一個人。要通過評價，給師生以激勵，讓他們對未來的工作和學習充滿信心，同時也能看到自身存在的缺陷，找到努力的方向。

第五講? 診斷與行動

李校長提出：只有不斷進行自我診斷，一個組織或者個體才能持續成長。一名成熟老師只要他敬業、用心、努力，就能成為一名優秀的老師；但是一名優秀的老師要成為杰出老師、卓越老師，就不容易了，僅僅靠敬業和勤奮是遠遠不夠的。

教師必須不斷吸收新的知識，對教學進行反思和研究，其實質是在外部條件變化的刺激下，教師完善自身以適應社會發展的需要。教師在不斷學習、不斷反思、研究過程中，也將會品嘗到自我成長的快樂。

我們要把學生放在中心，從學生的角度思考問題，處理事情。課堂是學生成長的地方，是學生自主發展的舞臺。一切教學法的改革歸結起來，其核心只有一個，就是把人從學習的被動狀態下解放出來，巧妙地將學生往前推。只有課堂改變了，學校才會從根本上發生改變，學生才會真正發生改變。我們必須研究：我們老師是不是站在學生的角度，和學生有相同的高度和一樣的目光，思考學生所思考的、研究學生所研究的，然后確定新的教學起點。

李校長課堂成長年活動很有意義：第一，調整師生關系，課堂是學生的舞臺，并非教師展示自我的地方，我們注重由學生自己獲取知識，而不是提倡由教師灌輸；第二，再造教學流程，創新教學流程；第三，通過課堂開發和對教材的整合，尊重學生的認知規律和學習規律；第四，狠抓教學落實，將落實進行到底；第五，師生關系是有效課堂的基礎。

又是一個故事：非洲草原上的尖毛草，有草地之王的美稱，但它的生長過程卻十分奇異。在最初的半年里，它幾乎是草原上最矮的草，只有一寸高，人們甚至看不出它在生長。在那段時間，草原上的任何一種野草，長得都要比它旺盛，沒有人能看出尖毛草會是今后的草地之王。但半年過后，雨水到來之際，尖毛草就像被施了魔法一樣，以每天一尺半的速度向上瘋漲，三五天的時間，它便長到一米六至兩米的高度。大片的尖毛草，就像一堵突然豎起的墻，讓人感到無比的震撼。科學家研究發現，尖毛草其實一直在生長，但它不是在長身體，而是在長根部。在長達六個月的時間里，尖毛草的根部長得超過了28米，無聲地為自己的將來做準備。當蓄積了足夠的營養和能量后，尖毛草便一發不可收，在短短的幾天時間里，一下子長成了草地之王。原來，尖毛草默默地積攢能量，在不聲不響中養精蓄銳，當其根基遠遠超過其它草時，奇跡發生了。什么是厚積薄發啊！

第六講? 文化引領學校未來

“我們需要在學校管理的每一個領域，讓所有的老師知道，甚至讓所有的家長知道，我們提倡什么，反對什么；怎么定義成功，怎么定義失敗。特別是當一所優質學校發展到一定程度的時候，就不能僅僅靠制度來管理了。如果僅僅靠制度，就會陷入無休止地、沒完沒了地訂立各種制度之中，搞不好就會抑制創新。當我們留有太多空間，又沒有一種文化引領的時候，老師們就有可能無所適從，甚至各行其道、南轅北轍。所以，當我們有了最重要的制度，給管理留有空間的時候，文化的引領就應該起作用了。”

十一學校的《學校行動綱要》涵蓋了學校戰略、培養目標、組織結構、教師、學生、師生關系，課程、教育教學、教育科研、決策、管理、管理者素養、評價、資源、家校合作與社會責任等。十一學校強調的一些價值取向：“海納百川，包容共生；聚天下英才，做英雄事業。”“把學校辦成教職工心靈的棲所、教師施展才華的舞臺、教職工的幸福家園。”“生活上可以照顧，工作上不可以照顧”等，無處不育人，無處不責任。

課堂改變，學校才會改變；課堂高效，學校才會高效；課堂創新，學生才會創新；課堂進步，教師才會成長。課堂教學要突出學生的主體地位，通過課程與教育教學改革，實現教學方式的轉變。

課程是學校最為重要的產品，也是學校的核心發展力，必須著眼未來，立足實際，通過對國家課程的開發和學校課程的建設，系統開發滿足學生需求，充分落實學校培養目標的校本課程。

如果學校管理者能夠把教育當作一項事業來做，著眼于學生未來的發展，才可能在管理之路上做得更加從容，也更加生動。

第七講? 發現“學校”

李校長告知我們工作要謹慎，不隨意，還認為校長們做了很多自己不應該做的事情，提出校長要注意三點：首先，校長不要制造麻煩，因為好些麻煩是校長制造出來的，如隨意安排一場活動，或隨便開一個會；其次，校長要避免一些麻煩的發生，要建立一道防火墻，對各方面來的東西進行消化、審核，把那些真正適合教師和學生的東西推到他們中間；第三，校長要排除一些麻煩，這就需要校長深入第一線去發現問題和麻煩。一直朝著自己學校的方向走去的校長才是智慧校長。

李校長在給雷夫的《第56號教室的奇跡》一書的中文版序言中寫道：“像莎士比亞寫詩那樣去做老師。”另外，他還說：“教育無小事，這是人們普遍認可的；教育也沒有多少大事，這也是被我們一天天的教育生活所證明了的。但是，單調、平板、重復的學校生活，常常讓我們忽略了這些天天發生在身邊的小事，當遇到所謂有可能影響孩子終身發展的大事再試圖殫精竭慮的時候，卻發現為時已晚。因為，天天發生著的小事鑄就了孩子們的魂魄，已經非一時一事可以撼動。”

第八講? 教育的寬度、厚度和深度

教育的寬度就是給孩子更多的自主權，真正地為孩子創造鍛煉的機會。學校的管理者放下自己的身價而讓學生成為主角，教育的角度自然就寬了。“教育要為學生的美滿生活做準備。”如此教育，自然是為學生送到高速路口的，因為學生可以從此踏上更遠的路。

教育深埋于實踐中，如果沒有深入的實踐，所有的理論都顯蒼白。“學校要幫助孩子逐步脫離老師和家長，最終自己去做事情。”這樣的教育理念和教育思想其實都是在為學生明天的成長做準備，一次次地準備，一次次地積淀，當學生離開了學校，當他們離開了學校的教育，離開了老師的教導，他們依然可以抖擻前行，這應該是教育的一種厚度吧。

“教育的深度不一定是真的尋找一個線性的深度往前走，它可能是因為寬度，可能是因為厚度，還有可能是因為我們要把教育變得淺一點、簡單一點和輕松一點。但無論通過什么形式，都要和學校的教育目標、培養目標有所關聯。”“你要去接觸最高權威。”這不就是教育的深度嗎？

教育的深度還體現在教育要卸掉許多不能承受的東西。我們經常聽到一些特別誘人的說法，什么“沒有教不好的學生，只有不會教的老師”等。教育沒有那么大的力量，教育不能包打天下。只有當我們把不能做的事情弄清楚之后，教育才可能進入另一個境界。

教育的深度還表現在怎樣尋找老師和學生發展動力。動力來自內心。許多時候，做管理的人都太心急了，希望今天做這個，明天做那個，但是有時候卻事與愿違。只要把老師們想做的事情看清楚，先做了，你希望做的事也就差不多了。

教育的深度還包括怎樣讓教育和評價聯系在一起。

教育的深度還包括盡快讓我們的孩子社會化，用機制來推動孩子的社會化。

教育的深度還表現在如何以學科的思想來管理自己的生活。

教育的深度還包括怎樣讓孩子放松下來，把學校辦成孩子們的學校。

教育一定要首先發現別人的需要。當你真的有一雙能及時發現別人需要的慧眼時，你同別人的關系就會改善。教育學在某種意義上講就是關系學。當我們的師生關系、同伴關系、干群關系和諧的時候，教育就會進入一個新的境界。

第九講? 失敗的新定義

為什么學校的管理一直平庸？因為我們從來沒有失敗過。為什么沒有失敗過？有一個原因很重要：我們一直把失敗的定義狹隘化。一個校長管理學校，我們很少聽說他的管理失敗了，似乎很難找到這種案例。這位校長至多因教學質量下降而被免職。但是，在這樣的案例里，主人公往往還會以很多理由說明失敗的原因并不在于他，他自己仍然沒有失敗。

其實，認真想一想，我們已經有許多失敗：課堂提問學生不再回應，我們似乎已經習以為常，但是卻沒有多少人認為這是課堂設計、課堂組織的失敗；老師在課堂上教不會學生，需要在課后用大量時間輔導學生，常常被視為是敬業的表現，卻沒有多少人把它視為課堂教學的失敗；面對沒有人借閱的圖書，我們似乎已經習慣了；學校實驗室、儀器室的儀器、標本長期閑置，似乎也沒有什么值得奇怪的；學生離校后便永遠忘了我們，他們沒有學會感恩，我們也已經麻木……

導致教育失敗的因素有哪些？李希貴在書中總結了16種原因：

一是浪費機會。每天都有許多重要的事件發生、許多影響學生生活的事情發生，但很少想到將這個世界上所發生的一切和教育活動聯系在一起。所有的對學生發展有影響的契機都是機會。學校創造了多少課程，就是創造了多少機會。為了學生的發展，我們應該不遺余力的開發課程，抓住機會。這也是我們正在大力在做的事，任重道遠。

二是影響力閑置。有人說領導力有兩個要素:第一個要素叫管理自己，第二個要素叫影響他人。在影響他人的諸多因素里，一個前提就是讓別人對你有好感——如果別人對你沒有好感，你對他就不會有領導力，只能靠權力來管理它，不可能用領導力來影響他，讓他追隨你。所以，要達成自己的領導力，最重要的是研究怎么取得別人對你的好感。

三是細節與文化錯位。管理中我們容易忽視很多細節，比如很多學校的鐘是不準的，我們階梯教室的鐘就被專家提及兩次。

四是為不該自己決策的事情做決策。邊界不清，職責不明，是教育管理中最常見的行為。

五是反復提同樣的要求，反復說同樣的已經不管用的話。比如家長不準孩子上網，不準孩子用手機，這不是開玩笑嗎？我們為未來培養人才，如果學生不能上網、不會用手機，會失去多少機會！

六是模糊的管理讓人無所適從。要有標準。

七是用錯誤的方法來糾正錯誤。有時候我們是把一個問題解決了，但是因為解決問題的方法是錯誤的，導致帶來的新問題比原來的問題還大得多。比如說學生沒有完成作業，就讓學生罰抄等。

八是教育力量勢單力薄，或者說教育的力量單一。總想用一己之力來改變老師、改變學生，從未想到過可以借助的力量很多。

九是在還沒有建立起良好關系的時候就開始實施教育。教育學首先是關系學，學習就是在良好關系建立的基礎上發生的。要想使教育有效果，就要和學生建立良好的關系，要先人后事。你問小孩子誰最漂亮，他會告訴你，最喜歡他的那個人最漂亮。

十是主次不分，不懂放棄。如果不會放棄，就不會選擇，就不會決策。教育要懂得放棄，當你什么都想要的時候，最后可能什么都得不到。一所學校如果已經有99%的升學率了，還要拼命去追求100%，就會有問題。只有舍得放棄某些東西，才會收獲更重要的東西。

十一是身邊人的想法越來越少。一些管理者，周邊的人充滿了創造性，他們成長得很快；但另一些管理者是“大樹底下不長草”，身邊的人沒有想法，沒有創造性，只有領導者有本事，這是特別危險的。

十二是自己成為組織的主要動力源。教師的動力需要多維度來支撐，而不能僅僅是校長的表揚、鼓勵或者校方的政策。

十三是只會用學校的資源來經營學校。別忽視專家、社區和家長的資源。

十四是課堂缺少生機活力。如果學生對自己選擇的課程感興趣了，學校里就會充滿了生機與活力。

十五是不懂得如何為成功歸因。幾乎所有的領導者都知道從失敗中學習的重要性，但他們很少有人思考學校成功的真正原因。

十六是校園不再激動人心。我們都認為校園平靜是一種成功，但是成功的校園往往是和“激動人心”連在一起的。如果不把學校辦得“好玩”，孩子肯定不會喜歡。

李校長立足身邊問題，關注學校實際問題，尋找項目研究課題，最終解決實際問題，改進教育教學和學校管理的現狀，這是值得我們學習與借鑒的。

第十講? 課程形態 學生情態 教師狀態

李校長發現駱家輝回答學生電視采訪時，所有答案都緊緊圍繞著別人：替別人著想；教育孩子幫助別人；為別人服務。李校長引用了一句話：一位管理者，只有當你在乎別人，愿意為別人付出的時候，你才能走得更遠，你才能從一般的管理者蛻變為領袖。

在管理工作中，我們希望達到的促進學生發展的目標怎么來實現呢？發展學生還是要靠教師去實施。當學校把教師放在第一位的時候，教師也會把學生放在第一位。教師生存狀況改善了，學生才能得到真正的關懷，學校才會發展。

關注教師生存狀態，關注他們是否生活得快樂幸福，關心他們的所思所想所樂所惑，是一個管理者的基本要求，也是管理者睿智的體現。

真正的教育就是發現和幫助，就是激發，就是發現學生的潛能，讓學生找到人生的方向，并朝著這個方向堅定地走下去。李校長提出了抵達的途徑：從尊重每個學生開始，激發他們的內在動力，進而引導每位學生發現自己的人生價值。學生的成功才是教育的成功。

李校長理性把握現實，科學把握未來。他立足當下、面向未來，志向高遠，襟懷宏闊，不人云亦云，始終保持清醒的頭腦，發現不足、投目遠方、敢于構想、敢于行動。“假如你的使命是掃街，那么就像拉斐爾畫畫般去掃，像米開朗基羅雕刻大理石那樣去掃，像貝多芬作曲那樣去掃，像莎士比亞作詩那樣去掃。”“我們有什么好怕的？我們來到這個世界上，從來就沒想過要活著回去！