一個重要的管理學觀念：人是一切管理工作的中心。打磨管理功夫，必須要從了解人、了解人的行為入手。

寧向東老師的案例：參觀企業時，在去餐廳的路上，辦公室主任推開前面的人給董事長和客人開道，董事長視而不見。寧向東老師結論：企業難以有遠大的發展前景。

一、霍桑實驗。

80年前，在一個叫霍桑的工廠里的實驗，主導人：哈佛商學院梅奧教授。背景：“科學管理”大流行。

科學管理的發展，讓人的地位被忽視，哈佛決定研究產品社會中人的問題。霍桑實驗催生了人際關系學派。

1、企業中存在著非常復雜的人際關系，包括非正式組織。這些關系和組織的權力對企業生產率產生巨大的影響。

案例：繞圈工作小組，9個繞線工，3個電焊工，1個監工，2個質量檢查員。誰的權力最大？級別上：監工——檢查員，實際上：繞線工。原因：繞線工在生產過程中扮演關鍵角色。繞線工可以通過開窗關窗這樣工作之外的小事來顯示地位和優越感。其他的生產過程中也體現：技術上具有關鍵地位的人在工作中有更多的話語權，一般企業中生產、銷售等重點崗位有話語權。

小組中，圍繞繞線工形成小集團，保證大家的利益，對抗監工的管理。

非正式的共同利益才是決定生產效率最核心的東西，而不是每個人的能力和組織目標。

2、員工訪談結論：如果員工的情緒能夠及時排解，生產率會提升，反之，會下降。

二、小推搡的大后果。

霍桑實驗的兩個結論：1、非正式組織的關系在企業內部更有影響力；2、員工的情緒會帶到工作中，影響工作效率。

推論：負面情況可能通過看不見渠道快速傳染，影響整個組織的工作質量和工作效率。

一個人被推搡，會很郁悶，在非正式組織中傾訴出來，或者在職場中發牢騷。一個人的負面情緒會影響幾個人，進而影響更多的人。整個下午可能因為一個推搡而陷入巨大的負面情緒中。

領導者要點燃組織，需要借助正當渠道，比較慢熱。一個不當行為傳遞出負面能量時，會點燃一個非正式組織，而且燃燒得很徹底，讓非正式組織的每個成員都傳染負面情緒，并迅速傳遞到其他非正式組織，傳播快，力量大。

三、人是關鍵

正面案例：一個民營企業家，重組上個上市公司，此前已有兩批人進行重組都遭遇失敗，給員工帶來極大的不安全感，最終出現群體事件。穩定員工的辦法：請員工和家屬吃飯，一家也行，幾家也行。員工是飯桌上的主角，一開始罵娘，然后傾訴，最后提建議。一年后重組順利完成。

回顧：爭取員工支持比解決股權重組、債務豁免更重要，人是整個重組成功的關鍵。

本周重點分享人性，分享腦科學家的最新結論，了解人怎樣認識世界，怎樣思考和判斷。

附：職場霸凌。五個特征：

1、被霸凌的人受到 了語言、身體方面的消極行為。如羞辱、貶低

2、霸凌的行為是持續的。標準：每周至少一次，持續6個月以上；

3、被霸凌的人自認為力量弱且沒有防備能力；不限于上級對下級，還包括同級、下級以上級；

4、被霸凌的人覺得自己是被霸凌了。奴性社會中，被上級侮辱還認為是與領導關系親近；

5、被霸凌的人出現被傷害的情況。

受到職場霸凌的人表現：感到被疏遠、被孤立；出現酗酒、失眠，身體素質下降、出現慢性病；自殺。

經常與客戶面對面的員工，所遭受的職場霸凌，比不常與顧客面對面的員工高出1.5倍。受到長期霸凌，會影響工作效率，長期惡性循環，后果更嚴重。