寧向東老師：我的管理學課程從人講起。我要給你一個重要觀念：人是一切管理工作的中心。我們打磨自己的管理功夫，也必須要從了解人、了解人的行為入手。

先給你講一段我的親身經歷。十幾年前，我去一家北方企業參觀，中午我們去餐廳吃飯。走廊里有三三兩兩的人，在我們這一行人中，走在最前面的，是企業辦公室主任，我和他們董事長跟在后面。為了給我們開道，這位主任有時會非常霸道地推開前面的人。我特意用眼神掃了一下董事長，看見他目無表情，當時我就在想：這個企業不值得多花時間了解，盡管它的業績還非常不錯。

1、霍桑實驗

為什么我會這么想？這來自于我的管理學常識，這個管理學常識叫做“霍桑實驗”。“霍桑實驗”是80年前在美國一個叫霍桑的工廠里所做的試驗，主導人物是哈佛商學院的梅奧教授。你也許會問，為什么我要知道一個80年前的實驗？因為現在很多企業出現的問題，比如員工跳樓，在管理學上我們都可以追溯到霍桑實驗。

霍桑實驗的背景，是上周我們講的“科學管理”的大流行。科學管理的發展，讓人的地位受到了很大的忽視。在這種情況下，哈佛決定要研究產業社會中人的問題，這就有了霍桑實驗。霍桑實驗意義非常重大，后來催生了一個人際關系學派，這個學派開枝散葉，影響了整個管理學、心理學、社會學等很多學科的發展。

在這個組織里，圍繞著繞線工這個關鍵的員工，還會成立一些小集團。成立小集團的目的是為了保證大家的利益，共同抵抗監工的管理。參加小集團也得有條件，首先不能表現得太突出，也不能太差，因為太差人家看不上你，懶得吸收你進入他們的非正式組織。

霍桑實驗的內容很多，下面我就和你分享兩點與今天話題有關的內容。

第一點，就是企業內部存在著非常復雜的人際關系，包括非正式的組織，這些關系和組織具有獨特的權力，這些關系最后會對企業的生產率產生非常巨大的影響。

梅奧教授當時研究了一個纏繞線圈的工作小組，小組里有9名繞線工、3名電焊工，電焊工是給繞線工打下手的，這12個人是一線的生產人員。此外，還有1名監工和2名質量檢查員。

這些人中誰的權力最大？按照道理講，權力最大的應該是監工，其次是檢查員。但梅奧發現：真正在工作現場有影響力的是繞線工，權力關系完全是反的。這是為什么呢？因為繞線工在生產過程中扮演了關鍵的角色。什么時候開窗透氣，什么時候關上窗戶，全由繞線工說了算。繞線工就是通過決定這些工作之外的小事來顯示他們的地位和優越感。

這一點，如果你將來裝修房子，可以親自去工地看一下，說不定會有和梅奧教授一樣的發現，那些在技術上真正有一套的人，在現場往往也就有更多的話語權。

梅奧也發現，中午跑腿取飯的總是電焊工，因為他們要給繞線工打下手，所以，他們總是像徒弟一樣，按照指令按照時間乖乖地去拿食物。但電焊工也有情緒要發泄，他們發泄的對象就是搬運工。搬運工不是工作小組的固定成員，所以工作中常常會受到嘲弄。比如，電焊工焊完之后，會在完工的接線柱上吐唾沫，而搬運工進來的時候，電焊工之間便會心一笑。

梅奧還發現，在這個組織里，圍繞著繞線工這個關鍵的員工，還會成立一些小集團。成立小集團的目的是為了保證大家的利益，共同抵抗監工的管理。參加小集團也得有條件，首先不能表現得太突出，也不能太差，因為太差人家看不上你，懶得吸收你進入他們的非正式組織。

加入小集團，就要以小集團中其他人的利益為先，所以你也不能有太多的表現。同時，也不能和監工關系太好，更不能跑到監工那里去打別人的小報告。

所以在這種人際關系的大背景下，非正式組織的共同利益才是決定生產效率最核心的東西，而不是每個人的能力和組織的事先定下的目標。

霍桑試驗做的另外一個工作是在三年半的時間里訪談了20000名員工，結果得到了一個重要的研究結論：如果員工的不滿情緒能夠及時得到排解，他們的生產率是會提升的；反之，就會下降。

2、小推搡的大后果

還記得開頭說的那個辦公室主任推搡員工的故事嗎？我先總結一下霍桑實驗中與前面故事有關的結論，然后我們再來分析這個案例。霍桑實驗得到兩個結論，第一，企業內部更有影響力的，是非正式的職場關系；第二，員工的情緒，是會被帶入到他們的工作過程中影響效率的。如果把這兩條結論合在一起，就會有一個推論：負面情緒可能會通過一個看不見的渠道快速傳染，并且影響整個組織的工作質量和工作效率。

試想一下，一個人在走廊里被推搡，如果是你我會怎么樣，除非我們是賤骨頭，被領導推了一下還很高興，否則，我們都會很郁悶，而且我會把它傾訴出來。如果是一個有心計的人，他會在自己的小圈子里說一下，就是找那些能夠說話的人、也就是那些非正式的群體成員去傾訴。但如果是沒有心計的人，就會在辦公室里發牢騷。無論采用哪種方式，一個人的負面情緒會影響幾個人，這幾個人就會影響更多的人。因為每個人都會有他們各自的不同圈子，還記得上周講，中國人是一人一漣漪嗎？所以，整個下午，這個組織很可能就因為中午辦公室主任的一個推搡而陷入到一個巨大的負面情緒之中。

今天，我不講領導力，但我還是要強調一下領導者的作用。領導者很多時候就像一粒火種，當你要點燃組織，給予組織正能量的時候，你要借助于一個所謂的正當渠道。但是，這種正當渠道往往比較慢熱。但是如果你有一個不當行為傳遞出負能量的時候，它往往會先點燃一個非正式組織，而且會燃燒得很徹底，讓非正式組織的每一個成員都深深地浸染在負能量之中，然后它會迅速的向其他非正式的組織傳遞。這種非正式組織的特點，決定了它的傳播力很強大，搞不好，分分鐘就會把整個組織攻陷。

所以，領導的行為不檢點，有時是非常可怕的。這就是為什么前面我說，看到辦公室主任推搡員工，董事長默無聲息，像什么都沒發生一樣，我的管理學常識立刻就告訴我，這個企業注定走不遠，也不會成為一家偉大的企業。

3、人是關鍵

我再給你一個正面的案例，和你分享，看看重視員工的感受有多重要。

我認識的一位民營企業家，幾年前重組了一家上市公司。這是一家國有企業改制的上市公司，十年時間，公司已經嚴重資不抵債。在這位企業家進入公司之前，先后有兩撥人托管了公司，但兩撥人最后都放棄重組，退出了公司，這給員工造成了極大的不安全感。最終出現了所有人都最不愿意看到的群體事件。

所以當這位企業家朋友進入公司開始新的重組之后，他發現所有員工都用一種麻木、懷疑，甚至是敵意的眼光看他。這位企業家穩定員工的辦法很簡單，就是請員工吃飯。他告訴員工可以自己帶著家人單獨和他吃飯，也可以由員工決定幾家人一塊來吃飯。幾個月下來，這位企業家和一千多位員工及其家屬吃了一個遍。員工是飯桌上的主角，開始他們罵娘，然后他們傾訴，到了后來，更多的就是建議。最長的一頓飯，竟從晚上五點吃到后半夜。一年之后，重組順利完成。

事后回顧，這位企業家說，爭取員工支持，比解決什么股權重組和銀行債務豁免等問題重要得多，人是整個重組成功的關鍵。這里順便說一句，這位企業家只有初中文憑，但是，他在商場上歷練了二十幾年，他洞悉人性，他深知人性在企業經營中的重要性。

所以這一周后面的時間，我會集中精力和你分享人性的問題。不過，我要講的人性，不是人性善或者人性惡的問題，那些問題只能增加你飯桌上辯論的談資，我要和你分享的，是一些腦科學的最新研究結論，告訴你人是怎樣認識世界的，人是怎樣思考和判斷的。我認為，你了解這些內容，也許更有助于強化你的管理能力。