文 |?地瓜勞斯
摘要
大到一個(gè)敏捷組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，小到工位的集體變更，在廣義的概念下都可稱之為項(xiàng)目。然而，我們卻觀察到絕大多數(shù)的項(xiàng)目都難以按預(yù)期進(jìn)行完整的交付，雖無(wú)法稱之為失敗，但也難以稱之為成功。
在此，我們將分享一些關(guān)于如何進(jìn)行項(xiàng)目管理的原則與辦法，希望對(duì)各位項(xiàng)目相關(guān)方人員有所幫助。
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一、什么是項(xiàng)目管理
01、什么是項(xiàng)目
在介紹項(xiàng)目管理相關(guān)經(jīng)驗(yàn)前，我們需要首先對(duì)什么是項(xiàng)目達(dá)成共識(shí)。美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI在其出版的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》PMBOK中為項(xiàng)目所做的定義是：項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。
項(xiàng)目有如下特征：
A. 創(chuàng)造獨(dú)特的、可定義、可衡量的產(chǎn)物或成果
B. 有明確起止時(shí)間
C. 與業(yè)務(wù)收益或者組織目標(biāo)有關(guān)
D. 通常有一個(gè)發(fā)起人，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理
E. 不同于日常業(yè)務(wù)工作或業(yè)務(wù)流程
F. 包括三大制約因素：時(shí)間、成本和質(zhì)量
02、什么是項(xiàng)目管理
美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI在其出版的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》PMBOK中為項(xiàng)目所做的定義是：項(xiàng)目管理是基于被接受的管理原則的一套技術(shù)方法，這些技術(shù)或方法用于計(jì)劃、評(píng)估、控制工作活動(dòng)，以按時(shí)、按預(yù)算、依據(jù)規(guī)范達(dá)到理想的最終效果。
項(xiàng)目管理組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目管理的職責(zé)在絕大多數(shù)項(xiàng)目中都會(huì)由項(xiàng)目經(jīng)理行使。而作為項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)也就變成了在規(guī)定的時(shí)間、成本、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)，滿足項(xiàng)目目標(biāo)。
二、為什么要項(xiàng)目管理
項(xiàng)目管理的職責(zé)一般由項(xiàng)目經(jīng)理行使，在規(guī)定的時(shí)間、成本、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)，滿足項(xiàng)目目標(biāo)。任何因素超出預(yù)期范圍都可視為項(xiàng)目為按預(yù)期交付，甚至稱之為失敗。總結(jié)過(guò)往大量失敗項(xiàng)目的案例，我們從項(xiàng)目過(guò)程、項(xiàng)目成員、項(xiàng)目資源三個(gè)方面探討項(xiàng)目為什么會(huì)失敗。
01、項(xiàng)目過(guò)程
A. 不重視是否存在有效的商業(yè)前景分析來(lái)支撐項(xiàng)目
B. 項(xiàng)目范圍不當(dāng)，項(xiàng)目目標(biāo)、 交付物、目標(biāo)（成本、質(zhì) 量、時(shí)間）不明確
C. 對(duì)項(xiàng)目管理、角色和職責(zé) 的定義不充分，導(dǎo)致沒(méi)有 方向和決策不當(dāng)
02、項(xiàng)目成員
A. 對(duì)項(xiàng)目的支持不足
B. 缺乏溝通，導(dǎo)致項(xiàng)目結(jié)果 不符合利益相關(guān)者的期待
C. 缺乏變革管理，無(wú)法讓組 織跟上變革的步伐
D. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不具備所需的技能和能力
03、項(xiàng)目資源
A. 對(duì)成本和時(shí)間估測(cè)不準(zhǔn)
B. 資源規(guī)劃不夠充分
C. 資源平攤，導(dǎo)致交付成果 缺乏側(cè)重，沒(méi)有抓中重點(diǎn)
三、怎么做項(xiàng)目管理
美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI在PMBOK中做了詳細(xì)的項(xiàng)目管理方法闡述，我們?cè)诖藘H從敏捷項(xiàng)目角度對(duì)項(xiàng)目管理進(jìn)行探討。一個(gè)好的項(xiàng)目管理者，需要做好如下五個(gè)步驟：確定目標(biāo)；排列事項(xiàng)順序；確定里程碑；明確職責(zé)；積極溝通。
01、確定目標(biāo)
在此階段，我們需要輸出的信息是：項(xiàng)目目標(biāo)是什么，最重要的是什么？
A. 項(xiàng)目目標(biāo)是什么？
在項(xiàng)目目標(biāo)的確認(rèn)上，我們推薦根據(jù)SMART準(zhǔn)則進(jìn)行目標(biāo)的確認(rèn)。
B. 最重要的是什么？
項(xiàng)目的整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要進(jìn)行目標(biāo)的分解，而作為相關(guān)方會(huì)在項(xiàng)目中提出各種各樣的需求目標(biāo)，而此時(shí)就需要項(xiàng)目經(jīng)理或商業(yè)分析師對(duì)分解目標(biāo)進(jìn)行裁剪，而MoSCoW法便是此過(guò)程的利器:
M--Must，必須做的/必須有的；
S--Shoud，應(yīng)該做的/應(yīng)該有的；
C--Could，可以做的/可以有的；
W--Would'nt：不要做的/不能有的。
通過(guò)MoSCoW法確定項(xiàng)目范圍，才能保證項(xiàng)目有明確的最終交付物。
02、排列事項(xiàng)順序
在此過(guò)程輸出的產(chǎn)物是事項(xiàng)的順序。排序受自然順序的影響，有些事項(xiàng)需要其他活動(dòng)完成所產(chǎn)生的輸出。作為項(xiàng)目管理者，可以考慮以下一個(gè)或多個(gè)因素，以確定工作計(jì)劃的活動(dòng)順序：
A. 完成工作所需資源的可用性
B. 工作依賴于商業(yè)分析成果的后繼接受者的需要
C. 項(xiàng)目工作與組織內(nèi)其他工作的關(guān)系
D. 合同和工作說(shuō)明書(shū)的義務(wù)
E. 商業(yè)分析工作的培訓(xùn)和工具的依賴關(guān)系
F. 員工和新員工的需求
G. 任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜程度
03、確定里程碑
此階段的輸出依賴于階段性目標(biāo)以及事項(xiàng)順序的安排。在確認(rèn)了分解任務(wù)各階段的目標(biāo)以及起止時(shí)間后，里程碑自然而然也就產(chǎn)生了。里程碑的設(shè)立是項(xiàng)目經(jīng)理把控項(xiàng)目進(jìn)度與交付結(jié)果的重要武器。
04、明確職責(zé)
美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI在其出版的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》PMBOK中為相關(guān)方所做的定義是：相關(guān)方指與組織的業(yè)績(jī)或成就有利益關(guān)系或自認(rèn)為會(huì)有利益關(guān)系的個(gè)人或團(tuán)體。
明確相關(guān)方角色與職責(zé)，確保相關(guān)方的最佳參與，保證了項(xiàng)目的可控性。而此階段，我們建議采用RACI矩陣對(duì)相關(guān)方在分解任務(wù)中的職責(zé)進(jìn)行明確：
R--Responsible，負(fù)責(zé)。執(zhí)行需要評(píng)估的人；
A--Accountable，批準(zhǔn)。經(jīng)過(guò)授權(quán)，能夠批準(zhǔn)需求評(píng)估的人；
C--Consulted，咨詢。可以去咨詢的個(gè)人或團(tuán)體，他們能夠提供有助于理解當(dāng)前問(wèn)題或機(jī)會(huì)的信息；
I--Informed，知情。能接收到需要評(píng)估結(jié)果的個(gè)人或團(tuán)體。
項(xiàng)目管理的過(guò)程，我們建議采用工作計(jì)劃表（甘特圖）進(jìn)行監(jiān)控。而完整的甘特圖需要包含但不局限于以下信息：優(yōu)先事項(xiàng)、時(shí)間框架、具體里程碑、活動(dòng)負(fù)責(zé)人等。
05、積極溝通
絕大多數(shù)項(xiàng)目要解決的問(wèn)題都是人的問(wèn)題，而項(xiàng)目的成功必然需要不斷的積極有效溝通才能確認(rèn)并協(xié)調(diào)好相關(guān)方的利益。
此階段的輸出為：誰(shuí)需要了解項(xiàng)目，如何告知他們？
積極溝通是為了與利益相關(guān)方進(jìn)行有效的信息分享和促進(jìn)協(xié)作，是項(xiàng)目順利實(shí)施的關(guān)鍵。
信息分享的信息需要包含意見(jiàn)、行動(dòng)、需求、過(guò)程、結(jié)果，同時(shí)溝通計(jì)劃也應(yīng)該針對(duì)各利益相關(guān)者量身定做；促進(jìn)協(xié)作是為了保證相關(guān)方的最佳參與，清晰明確角色，與其設(shè)定目標(biāo)和心理預(yù)期。
有效的利益相關(guān)方溝通流程從主要利益相關(guān)方分析開(kāi)始：
利益相關(guān)方排序是關(guān)鍵，是溝通的重點(diǎn)，應(yīng)進(jìn)行針對(duì)性溝通
另外，在相關(guān)方分析與管理過(guò)程中，我們還需要注意：
A. 定期重新評(píng)估，更新相關(guān)方列表與相關(guān)方分析矩陣；
B. 開(kāi)展訪談和/或研討會(huì)了解利益相關(guān)方的想法、觀點(diǎn)與需求；
C. 不要因?yàn)闀r(shí)間限制而忽視非優(yōu)先利益相關(guān)方，常常他們的影響力超乎預(yù)期。
最后的最后，瘋狂的天才=極致的專注+狂熱。
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