【群消息】問題思考

【問】見過很多高管出去學東西，學完就走了。我們CPTM也有很多同學是這樣的，學習完了，發現自己的公司low啊，說了也不聽，反正現在翅膀硬了，還不如走，所以學完就走了。你們覺得這個問題怎么破？

【答】培訓前制定兩個規則，一個是費用先自行承擔，回來之后服務滿一年返還三分之一，三年返還完畢（需要根據培訓費用多少確定返還時間）；一個是回來之后轉訓，要求給其他高管分享，有些課程內容作為內訓課程在公司內授課。另外，在培訓前董事長要與高管深入溝通，希望他接受培訓后帶給公司哪方面的業績增長，簽訂一個KPI或者軍令狀或者對賭協議，激勵學習的高管回來之后應用。

【群消息】趙老師的解答

使用三支柱體系，需要組織三個條件支持：

1、組織成熟度，組織支持變革及對于人力資源體系包括人的整體態度，人力資源的地位等，在組織中所起的作用

2、HR團隊運營，這是我上面說的團隊有效性的問題，新人空降，需要按新的架構和流程做好團隊有效性建設，人和人之間沒有親近感，工作沒有效果，更何況是新玩法，這部分是團隊層面內容，T3最后一部分講了，也可以找團隊有效性的東西來學習體驗

3、內部人員的支持，三支柱對于各部分人員的技能要求很高，獨立性強，如果你的人員不能獨立自主，還需要從頭帶起，那么將會搞得越來越亂

制度，是組織與人和物、過程有機結合的最低規則，這個里面要了解太多的東西。學新東西都是這樣，你聽2-3遍沒聽懂不重要，重要的是不能放棄，往后聽就有感覺了，還要做作業，看書，與同學交流，把問題列出來，明晚答疑問我，我回答不了你的我再回去研究。學習是提升績效最好的辦法，為撒要這么佛系，難道不是讓那些愛學習的為我所用么。用師者王，用友者霸，用徒者亡。

價格篩選機制，進9.9課程的群和1299的群里面的人是不一樣的，付超出普遍價格水準的錢是需要思考的。

【群消息】吳昊分享

「Jc 趙紀誠：我見過很多高管出去學東西，學完就走了。我們CPTM也有很多同學是這樣的學習完了，發現自己的公司low啊，說了也不聽，反正現在翅膀硬了，還不如走所以學完就走了。你們覺得這個問題怎么破？」

您收的這個問題，我個人認為要從幾方面來看：1.關于公司LOW的問題，其實哪個公司都有問題，要想找出誰誰誰LOW的地方，都能找出來，所以它就不是個問題。作為OD工作者或者學過OD的人，我覺得不應該有這種“動不動就扣帽子”的思維定勢，任何一個公司都有問題，就像任何一種生物都會生病一樣，任何問題都有它對應的解決方法，這個要從多方面進行分析，比如公司所處的發展階段、現有架構、管理理念、管理水平、人員結構、財務狀況、價值定位、社會責任履行情況、行業競爭情況等等，找到問題，解決問題，這才是王道。2.關于“怎么說都不聽”的問題，這個原因很可能是多方面的，由公司的原因也有可能是個人的原因。比如方法不對，沒能get到問題的真正核心，找錯了溝通的對象，不到解決的時機等等，但無論怎樣，絕不等于事情就沒法解決。因為沒有老板希望自己的公司垮掉，只是每個人認知水平、能力水平、利益驅動點不同，接納意見或看到問題的方法也不同。作為高管，尤其是一個學過OD的高管，要做的不是抱怨，而是要真正了解問題的核心點，找到相應的例子，給出解決方案，真正把那條咬著企業腳踝的美洲鱷顯現出來，才可能引起緊迫感。否則就算換一家企業，還可能會遇到類似的問題，難道他們還要離職嗎？3.學習也是講究“門當戶對”的，什么樣的課程，拍什么人出去學，LD負責人是要做充分系統的論證和考量的，有些人確實心性不穩，基礎知識尚且不牢固，接受高一級別的知識時候就會有困難，甚至是誤解，結果可能導致“知識越多越反動“的尷尬局面，這點也是要注意的。

我覺得，OD是智囊、經營合作伙伴、軍師和參謀長，絕不能總想著“我要掌控什么”、“這個問題必須要由著我的想法去發展”，“這個老板怎么就不聽我的話”，“我這么專業我就是第一，我就應該掌控全局”，這不是顧問思維，而是初級的管理思維。人力資源真正的定位都不應該是管理職能，更不要說OD了

【答疑】老師第一次答疑

【問一】老師好，通過老師的課程，我感覺自己十多年的工作經驗不值一文，重新回到職場小白審視自己，謝謝老師點醒夢中人，讓我意識到離OD的距離目前還很遠很遠。我的問題是：

1.要成長為合格的OD，公司需要有怎樣的土壤，才能讓OD有發揮的天地？比如，OD要成為老板的教練，難道每一位老板靠OD的個人影響力就能被引導？老板是怎樣的人，他們的思維格局，公司的發展階段和成熟度等因素，需要被OD影響，但同時這些因素也局限了OD的發揮。不知的理解是否正確？

2.作為HRBP，也需要具備懂業務、創造力、高瞻遠矚、溝通這些核心能力，請問BP/政委與OD的最主要區別在哪？是OD站在了更高的格局和層面、更廣泛的視角深挖組織潛藏的問題、診斷組織的有效性和健康程度嗎？

【答一】OD是軍師的角色。對于目前的疫情，部分行業收入盆滿缽滿，但是很多行業受到重創，從這里來分析，為什么在現在的企業中OD重要，因為沒有思考產品為什么被需要。要看公司在忙什么？努力做什么？要獲得什么？這就是OD的視角。回看各個公司哪個公司在走直線？哪個公司把計劃全部執行到位了呢？沒有，因為公司始終在變化和折騰中。所以老板很需要這樣的軍師或者教練。公司創業期，一定是研發或銷售產品，OD在每個階段都需要成為智者。OD要幫助老板。HRBP是具體執行者。人力資源必須成為經營層的伙伴，才是發展方向，能夠幫助公司、幫助老板，才能起到發揮組織層面的價值。

【問二】公司是從傳統化學品行業向互聯網平臺型企業轉型，過去的組織架構、崗位職責、人員能力無法滿足新的發展要求，所以公司會采取一系列的變革，幫助公司戰略轉型。

問題是：頻繁的架構調整、崗位職責調整，導致相關配套的流程和考核激勵方式都要發生變化，目前出現的情況是，架構變動帶來的人員變動、考核激勵方式的變化造成了一定的人員不穩定和目標不明確，人員快速提拔也出現了很多人崗不匹配的情況，部分優秀的人員因此而流失，這種情況怎么來改善？

【答二】由傳統企業到互聯網平臺，一般來說公司不會做這種轉型的。比如，公司以前做化工用品，現在轉型做上游或者下游，轉型難度比較低，為1 。而從化學品行業到互聯網，難度是16，失敗的概率是很大的，對于大部分企業來說根本不具備這個能力。

組織結構設計，一旦發生變化，大的流程也必然發生大的變化。

所有課程當中，T1-T4以及線下8天課程，都圍繞“組織系統與領導力過程圖”，組織系統四個層級——個人、群體、組織、社會。粘在社會看待組織需求，在組織層面看內部結構、群體和每個個體。分為四個系統是作為理解組織的最基本的框架，理解、變革組織單元就是要圍繞四個方面理解有效性。

以上傳統企業到互聯網平臺，對個人能力要求發生了非常大的變化，現有組織內的人是否具備新的行業的能力，是OD需要判斷的。

【問三】我們是做涂料產品的，我所在的事業群有5000多人，我們的組織結果包含生產研發銷售職能幾個部分。把銷售和研發拿出去按產品類別分別成立了事業部，生產是單獨的部分，其余的職能部門統一歸為本部。事業部和生產每年底會進行一次組織大調整，說是為了更好的適應業務的需求。我個人是執行層面的角色。一般組織調整由領導層確定，然后發文，我做操作系統層面的調整。因為組織調整每年一次，涉及到幾個事業部還有生產等，系統操作占據了我80%的工作。一方面我個人覺得工作量太大，另一方面如果站在組織發展的角度，是不是有必要這樣每年調整一次組織，有沒有研究說組織一般多久可以調一次，組織的穩定性。

老師，關于操作系統的選擇。老師外面規模較大的公司一般使用什么系統，外面購買的還是自己開發的，外面哪些品牌系統好一些。

【答三】不太贊成反過來質疑組織架構調整的必然性，不應當站在部分的體制上思考總體體制的合理性。站在自己的角度，一定要把當前的工作做好，去了解影響架構的各種因素，比如政治因素。組織架構設計的變量因素后續會學到，組織架構調整很多時候是因為人員的問題，涉及到人員能力、分工、變化。希望你能站在更高的層面看到，組織總是在不斷根據外部環境和經營需要調整架構。

【問四】我們是一家互聯網公司，為零售連鎖公司提供門店管理和營銷的工具。公司發展近4年，目前團隊200+人，目前處于A輪融資階段，遇到的問題主要以下幾點:

1. 人員變動大，離職率高；2.老板是最大的產品經理，老板關注什么產品一段時間人力就聚焦在某個產品上，沒有和老板討論產品發展的內部實力；3.每個團隊沒有明確的任職要求，沒有崗職晉升成長體系；4.缺乏專業型的人才

【答四】你在質疑公司設置的合理性，這是態度問題，如果你列出的問題都是發牢騷就是問題，如果你從基層角度列出問題，是盲人摸象。

不要用一個完美型的公司來要求創業公司，管理體系是企業自身成長的體系，而不是別人的體系，也不是你腦海里的完美體系。創業公司百廢待興，很多東西都是沒有規則的，那么就出現一個問題解決一個問題。先不要去思考公司存在意義和理念正確與否，先把自己的工作做好，你在團隊當中首先是優秀的人才，你才能有機會解決組織層面的問題。

【問五】我在和各部門分管領導或經理或部分員工需要交流崗位職責的工作時，能否順帶問他們一句你認為公司的價值觀使命愿景是什么？那你認為你的理解和展示出來的文字是一致的嗎？用這樣的方法來初步診斷我目前的企業情況可以嗎？

【答五】要清楚你存在的意義和你想解決的問題，你可以思考崗位職責先梳理一下，當你梳理崗位職責和流程的時候你就開始思考各個崗位的意義。你可以問員工價值觀，但是首先應該問老總，如果他表達的和張貼的一致才是真的文化。

【問六】老師，我有個問題想請教，我們公司是做項目外包的，從獨立的外包項目運營（前段的采購到量產一條龍服務）到單個崗位外包的業務轉變（客戶公司沒有HC所以把崗位外包給我們，類似人力資源服務），入公司三年，美國高層基本一年 or 兩年一換，也從來沒給員工講過戰略上的調整，企業文化的傳遞，結構的改變。大家都覺得公司一盤散沙，沒有凝聚類，大陸領導層也知道這個問題但是沒有信心去給大家開一個hall hands meeting進行答疑。我想問，這時候HR怎么去改善這個問題，在沒有戰略和文化傳遞的情況下怎么拔高HR的視野做出成績？

【答六】作為分公司的個體，你是沒有辦法解決組織文化的問題的。但是我們能夠看到文化是什么，文化就是公司個體做事的方式。跨國公司的組織能力還是很高的，能做到不管換什么人，公司都能正常運行。針對以上問題，還是建議把當前工作做好，如果能提升到更高層次，有機會干預組織高層。首先應學習好組織能力是怎么回事，才有說話的權利。先學好OD系統，意味著對個體、團隊、組織、行業、社會方面了解，才能更高的角度看公司。當你對系統了解足夠的時候，就有機會干預它。就像醫生，對人體了解之后，才能對癥下藥。

【問七】我目前就職一家醫藥公司，主要業務集中在銷售，采用收購成熟產品的方式開展業務，同時也生產部分中藥產品，公司目前年收入9-10億人民幣，員工600人。我的問題是，要在現有公司做OD，對業務要了解到什么程度，因為我工作經歷14年，13年都是物業管理行業經驗，對醫藥行業不了解，我該如何在這樣的情況下開展OD工作？

【答七】很多同學都會碰到此類問題。支撐大家要成為OD，但是成為OD不是要學習新的業務，而是要站在組織層面看框架，放衛星的視角看組織。如何看業務，就是看架構、運營、匯報關系和對人才的定義。知道公司是做什么就好，關鍵是是否能理解人的關系和組織的關系，你的職責不是幫業務做什么，而是對話的時候不要說錯什么，用業務的語言，并且要提出幫助業務的招數，也會關系到大家對你的評價。

【總結】

1）OD課程四步邏輯：認知——發現——行動——績效。如果沒有對應的知識，你是發現不了問題的，要用心把課程學完，站在組織的層面看東西會重新理解和認識，接下來才有機會行動和改善。現在應該學習讓自己有能力透視組織，就像醫生用CT的方式看組織。2）作為OD橫向發展的是知識和能力，縱向發展的是個人晉級，縱向發展提升自己的格局，能不能看到組織系統，看到組織內部明的暗的團隊，不同的系統，而且在不同的系統中對你的期望是什么。希望大家在不同系統中不停切換，不能用一個角色或一種姿態面對不同系統。3）所有的OD首先在組織中應該是優秀的個體，如果你不能讓自己變得優秀，你是不能帶給組織優秀的，所以必須從腳下開始。

附：CPTM-OD系統課程邏輯

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