工作分兩部分，臨時取悅上司的部分（所謂“信號”），有意義產(chǎn)出的部分。
前者不需要成本、制度、訓(xùn)練就能感知，后者未必是能直接感知的，理論上一個理想的工作組織，設(shè)置職位劃算，是因為這個職位能產(chǎn)生有意義的產(chǎn)出。也僅應(yīng)該根據(jù)有意義的產(chǎn)出來決定工作評價與升遷，但達成這個“應(yīng)該”所需要的訓(xùn)練、制度與資源，往往不是每個組織都具備的。這里的錯配，是所有工作場景痛苦，和辦公室政治的來源。
評價體系崩壞的話，更簡單能感知的，也就是取悅上司的部分就會成為實際上員工被評價的標準，比如加班，比如跟風營銷，很多基本上是擺個姿態(tài)。國企流行的那種送禮啥的也算。
通常臨時取悅部分要求會被提出，是因為對長遠有意義產(chǎn)出的評價體系的不放心。然后“看起來工作量不飽和啊，不如手頭找點事情給他做吧”。
滿足于單純對上負責的臨時取悅部分，有兩大危害：
一，短期，借績效評估有被干一把的風險，平時日程里塞了大量臨時取悅性質(zhì)的工作內(nèi)容，不做立即工作態(tài)度堪憂，高頻率地做就是從有意義的產(chǎn)出方向分資源。如果最后績效評估依然堅持按最后按有意義產(chǎn)出部分來評價，那就是很干脆的關(guān)門日狗。用最近貴圈流行的黑話來講，就是不能一邊要求員工“Do the things that don't scale”，一邊又要在季度末拿那些數(shù)字來問，沒什么沒有被 scale 起來。反過來這種局面下員工自保的努力會進一步僵化評價激勵系統(tǒng)，比如死守檔期、資源預(yù)算、部門職責范圍等等來拒絕臨時的派活，固定按這個模式運作的公司和部門，上下級需要充分依靠信息不對稱斗智斗勇，項目評估，資源爭取極其艱苦卓絕。什么創(chuàng)新者的窘境，船大難掉頭都和這個有淵源。
二，長期，積累了大量無效的技能，通常那些臨時取悅上司的任務(wù)并不進入公司的長期規(guī)劃中，限制性的資源也只是時間，積累的技能和資源也都是限定這一家公司，一個上司的，在市場上的別處并不會有什么顯著的價值。換句話說，你的流動性就會受限，于是就需要越依賴這些一人一地一時興起的事項來刷自己的存在感。這是一個惡性循環(huán)。無力跳出又為了自保的員工，就只能因地制宜地用手頭的資源構(gòu)建信息不對稱，于是就會出現(xiàn)一個個挾流程自重的地頭蛇。
最后，其實還有一類工作，大體上符合“取悅上司”類型的全部，但又不能說完全相同，就是部門領(lǐng)導(dǎo)為了粘合團隊，保證這個職能部門正常運作發(fā)展，做出的很多臨時性的努力。比如團建，內(nèi)部溝通，職能出現(xiàn)缺口時自己頂，等等。這些事情對部門的產(chǎn)出并沒有直接幫助，積累的熟悉和了解也并不是可以在市場上高流動性交換的資源（除非帶著整個部門一起跳槽 lol）。如果這類工作不能被安全的評估、衡量、鼓勵，換部門領(lǐng)導(dǎo)人的結(jié)果也就基本約等于所有員工大換血了。
