最近在讀《赫茨伯格的雙因素理論》這本書，書的主線是以案例研究形式揭示了員工激勵的真相。赫茨伯格（Herzberg)，美國心理學家、管理理論家、行為科學家。“激勵因素與保健因素”雙因素理論的創始人。
在《赫茨伯格的雙因素理論》的引言部分，有一段話讓我印象深刻：
當然，激勵保健理論有很多方面都符合有價值的理論的標準。（1）這恐怕是工業心理學領域內最有啟發性的理論了，因為它激發了很多研究。（2）它在應用方面非常有價值。a，在人才挑選和培訓上，行為療法被用于激勵因素上。b，茶歇福利、靈活工作時間、簡化薪水管理被用于保健因素。（3）這一理論用最簡練的語言同時揭示了人類的兩種本質：一種是被決定的，也就是保健本質；一種是起決定作用的，也就是激勵本質。激勵保健理論解釋了人本性里的兩端（不是兩個因素），在兩端之間移動，既尋求成長又躲避痛苦：人注定要做決定。
談到員工激勵，這不禁讓我聯想到時下各個公司里五花八門的激勵方法中，員工培訓也不失為一個慣用方法。在有逼格的公司里，可能美其名曰“員工成長計劃”等等。
但員工培訓這種所謂的激勵方法，真的是改進員工動機、態度和行為的“激勵因素”嗎，它會不會像“茶歇福利、靈活工作時間”等方法一樣，只是一種保健因素？
培訓對員工而言，到底是激勵因素，還是保健因素？
赫茨伯格提出的雙因素理論認為：
那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發，赫茨伯格認為傳統的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產生積極的激勵。赫茨伯格注意到，激勵因素和保健因素都有若干重疊現象，如賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現為保健因素。
員工培訓，屬于賞識、成長和發展機會的一種。由于激勵因素與保健因素在現實場景中有重疊現象，所以，在被滿足時屬于激勵因素，不能被滿足時，很可能表現為保健因素。
當然，員工培訓也因“培訓”而異。建立良好的員工培訓體系，這件事慢慢可以變成激勵因素。僅僅是建立了員工培訓體系并沒有良好運作，也只能稱之為保健因素。假如腦門子一熱就整個培訓，培訓對象也是臨時拍板，看誰順眼誰就上，很可能變成反向因素。
那什么樣的員工培訓才算是好的呢？我是這么理解的。
從提供方---企業的角度想，培訓怎么做更好？
（1）體系化建設，更有用
建立與企業文化匹配的、系統的培訓體系，充分考慮企業文化建立與傳播、企業業務形態、企業組織架構、周期滾動式體系完善機制等因素，更有益于企業發展與員工成長。
任何一個企業的培訓體系都不是無中生有、憑空冥想出來的，它必須與企業文化匹配，相互促進與成長。據悉全球500強企業中有近70%的企業建立了自己的企業大學，最早的企業大學源于GE在1956年創辦的克勞頓管理學院。國內互聯網巨頭BAT也分別建立了自己的企業大學。比如阿里建立了湖畔大學、淘寶大學、阿里學院，學習體系更是分為新人系、專業系、管理系以及在線學習平臺；騰訊建立了騰訊大學，下設四個學院；百度建立了百度大學，下設三個學院。
除了以上已經建立了系統培訓體系的企業，我也曾見過另辟蹊徑的做法。比如我有一位在大眾的同學，他們公司里還建立了工作之余的英語培訓、插花培訓，這也不失為在繁重工作任務之余為員工減壓的驚喜之舉。畢竟，英語、插花這種興趣式培訓，即使自己在第三方機構報名，也要萬把大元。
（2）差異化建設，更有效
根據企業業務形態、根據員工崗位任職要求，在垂直領域進行差異化研究與建設，對于員工技能的培養更有效、更有激勵作用。
例如阿里巴巴專業學習體系里的運營大學、產品大學、技術大學等；騰訊大學下設的微信學院、開放平臺學院、營銷學院、游戲學院。
這些差異化建設的很好的案例，我們也只能看到表象，沒有進入該系統深入了解，不便發表過多評論。但我最近卻觀察到一個反面案例。
前段時間，我關注的一個公司做了一次大型培訓，培訓內容大抵是學習九宮格的商業畫布理論，分小組尋找主題進行理論實踐。培訓對象上至副總、總監，下至主管，感覺中層以上全去了，有些可能還是高層。學習與討論場面自然是如火如荼，學習完成后大家紛紛發朋友圈感慨犧牲休息時間學到新知識、實踐中出真知是多么的有價值。
針對這個例子，我想談談我對這個工具應用場景的想法。
提到工具，我想再叨叨點我的思考。我認為工作中我們用到的工具與技能也應該可以套進一個金字塔模型中，它至少有這么三層，如下圖：
底層：本崗位的必備技能。比如一個打字員必須熟練使用word、excel等工具。一個銷售員能和客戶良好溝通。
中層：匹配本崗位的技能。比如銷售員除了能和客戶良好溝通以外，還會熟練使用銷售漏斗工具 （sales pipeline）更好的管理客戶、完成銷售目標與業績。
頂層：超越本崗位的技能。比如一個銷售員除了擁有以上技能出色完成銷售目標、達成銷售業績以外，工作之余還能從客戶、客服那里尋找數據分析產品不足，從產品和運營的角度對產品功能與服務提出建設性的意見與建議。
如果將商業畫布工具套進以上的工具技能金字塔模型里，我認為，商業畫布對于一個普通中層員工來說應該屬于第三層“超越本崗位的技能”。
商業畫布這種工具，對于早期的創業公司或者成熟公司擬推出新產品時用來定位產品的商業模式、戰略選擇非常好用，但對于分析已有產品時，總提商業畫布與商業模式，任何崗位任何級別都談商業畫布與商業模式，是不是有點追求形式化？是不是在現有的環境與資源下生搬硬套？
難道不應該針對不同崗位不同級別的人員按照“本崗位必備的技能”、“匹配本崗位的技能”、“超越本崗位的技能”來制定差異化的培訓體系嗎？難道不應該從底層到頂層的路徑循序漸進的幫助員工提升與成長嗎？
從需求方---員工的角度想，我到底需要什么？
（1）企業培訓體系就在案頭，知道自己前進的方向與路徑
企業建立的培訓體系針對全員都是透明的，無論是被張榜公布在公司公共場所，還是被寫進員工手冊，都應該是針對每一位員工的成長計劃。并且，每一位員工都知道自己在培訓體系里的位置，知道知道掌握了什么、欠缺了什么，知道自己前進的方向以及路徑。
不要在制度層面就讓員工感覺到已被分為三六九等。制度的透明，本身就代表著制度對于每一個人來說都是公平與平等的。公平的被對待，平等的享有機會。
（2）積極參與的意愿
愿意隨公司一同成長的員工，從內心深處都會有一種自驅力，我覺得這就是企業文化的魅力所在。員工通過出色的表現獲得了一份“超越本崗位的技能”培訓機會，遠比年終抽獎時得個手機來得更帶勁，畢竟得個手機只能炫耀一時，并有運氣成分，但獲得一份被賞識的超預期成長機會，足可以讓其興奮一整年，第二年更會卯足了勁兒加油干。
以上這些感慨，不禁讓我想起一句話：一件事做爛誰都會，但做好卻很難。是呀，員工培訓都會做，但做好卻并不容易，做出風格、建立與企業文化匹配的培訓體系還能讓員工死心塌地認同并追隨，就更難了。不過話說回來，做成這樣，員工培訓自然就從保健因素過渡為激勵因素了。
