創能量這本書非常的棒，屬于該買回家放在書架上的。剛出版的時候就已經了解到了，直到年底才拿到真正通讀一遍。下面是摘錄

在最初和中小企業接觸，林正剛常常會遇到雞同鴨講的溝通問題，經過不斷的調查和反思，他意識到原因在于缺乏共同語言體系。為此開發出了一套企業運營框架。

前言

前言《正能量》升級版？NO！

正能量一書提出能力方程式：

能力=心態×溝通×知識

價值觀的重要性決定了它必須要回到舞臺的中央，因為它影響著我們每分每秒的行為舉止。

引言 挑戰不小，機遇更大

做了一段時間教練后，我發覺自己與學員之間有溝通困難，并慢慢發覺是我的假設出了問題，就像前面說到的學員告訴我，他們其實在地庫，接下來我將很多精力放在提煉一套，我與學員之間的共同語言上，這套語言有點像我們之間的樓梯，有了樓梯后，我就可以走下去找到他們，然后帶著他們一起上樓。

當時流行什么“老板只會剝削工人”，很多工人整天做夢要做老板，嘴邊常說的就是“工字不出頭”。

很多企業為了生存，就沒有關注企業的管理規范，還有一些企業甚至認為規范就是不靈活，不靈活就會失去機會。

建立一個適合職業經理人發展的工作環境，是企業的一個重要能力，甚至是核心競爭力。

中國的職業經理人缺乏一些規范的企業作為培養場所；中國市場是一個高速成長的市場，很多職業經理人都在背書成的過程中。

我們當然可以把這個差距看作是國情，但我卻更喜歡將其看成是個機會。

從第一天進入外企員工就開始學習，怎樣在不同層面運營一家企業。在基層時，大部分工作將會是執行的工作，這意味著你需要學會公司的管理流程、機制，按章辦事（如果管理流程設計合理，按章辦事才是最有效率的）；到了職位提升到中層員工通常就需要具備計劃能力，學會調動資源，知道公司有資源的限制，要想出辦法，在資源有限的情況下幫助一線員工完成任務；到了高淳，替企業尋找方向，調整策略就變成了主要工作。

作為一名外企員工，你進入企業這個舞臺就已經搭好了，你只需要盡快學會在舞臺上演好你的戲。但可惜的是，很少有人會考慮學習怎樣搭建這個舞臺。

做什么事情我都喜歡用框架這種思路，我先要將問題框起來，知道它的大小，然后再向里面倒東西，我也知道自己的能力有限，需要很多人幫忙，但我先要將框架定義出來，然后我才好去找資源。

我們的中小企業大部分都不太考慮什么文化價值觀，出了事也沒想到是價值觀的問題，在我的職業生涯里面，我從來就沒有因為能力的問題開除過任何同事，最后作出開除的決定，都是由于價值觀方面存在分歧，觸犯了公司的規矩而導致的。

一家管理規范的大企業可以提供一個比較完整的學習平臺，但是中小企業更能提供一些高速成長的機會。

第 1 章 價值觀——職業生涯的起點

價值觀——職業生涯的燈塔

價值觀在我的職業生涯里面扮演了一個很重要的角色——燈塔。

在過去三年多做企業教練與講課的過程中，我發現很多企業問題，都是內部溝通問題，而這些溝通問題的起源都是價值觀，我后來在講課時也開始強調價值觀，但令我驚訝的是，很多人根本沒有意識到價值觀的存在。我注意到民企在招人時從來不考慮價值觀，只看應聘者所謂的能力。

1987年我剛來北京兩年，一天下班時我們剛招來的小李正在收拾桌面東西準備回家，我注意到小李收拾時順手將公司的一些小文具都朝包里塞，我當時就好奇怪，怎么光天化日偷起東西來？我毫不猶豫的就說：“小李，你怎么準備將公司的資產拿回家去。”小李愣了一下說：“怎么了我又不是將PC拿回家，有什么大不了的啊。”

小李好像在告訴我，他拿的東西不值錢，所以不算偷，這一下子把我搞糊涂了，是否犯法，以程度而定到這個程度我真是自己定，這是種什么價值觀？

人與人之間之所以有矛盾，不是因為我們有不同的價值觀，而是由于我們自私的天性。我們從來不去考慮別人有不同的價值觀，自己認為是對的，就認為其他人都應該認為是對的，自己喜歡的其他人也應該喜歡。當對方有不同的價值觀是你的第一反應就是對方是錯的，然后，會嘗試去改變對方，來接受自己的價值觀，而嘗試改變對方就是一切矛盾的開始。

可能用成長來描述我們的價值觀的變化會更加準確。

身體的成長很多是受到基因（先天）的影響，價值觀卻很大程度上受后天影響。

家庭教育對年輕人價值觀的養成有很大的作用，父母給兒女最好的禮物，不是給他們買些什么東西，讓他們學些什么東西，而是幫他們樹立一個正確的價值觀。

很多人都會說發展靠團隊，但問題是團隊不會自動生成，是需要靠培養的。但在培養團隊之前，你首先要選對人。很多創業者整天迷戀方法、激勵機制。但如果你請錯了人，什么激勵機制都不管用。所謂愛情，對人并不是他的能力，正好滿足你的要求。做事的能力是需要跟環境互動才能產生出來的。他在原來的公司能力很好，并不能保證他來到你的公司能力還是很好。

所以考慮聘任一個人之前他的價值觀與你的企業的價值觀能否，融合是一個很關鍵的問題，我認為這比他的能力更重要。但很多企業連自己的企業價值觀都說不清楚，對聘任者就更無從說起了。

中間的全是企業的核心價值圈，這個圈里面的價值觀，是企業的核心價值觀，通常也會是創業者自己的價值觀。這個價值圈會是你企業的核心團隊，如果你有10%的人，員工具備核心圈里的核心價值觀，那你在選人方面已經相當不錯了。其他大概80%以上的員工都會屬于外面的非核心圈，這也是企業大部分的員工。創業者必須要用包容與妥協的心態來帶動這個最大的群體。圈的外面就是企業價值觀實現，這條線定義企業的價值觀底線，任何員工觸碰到這條線就必須出局。當企業招人的時候，必須要將企業的生死線勾畫清楚，才能避免日后因價值觀的不和諧而分開，造成雙方時間上的損失。

價值觀八式

互相質疑 ← 1 → 互相欣賞

相互質疑是人的本性管理就要理解人性，通過機制來填補人性的缺陷，達到提高效率的最終目的。

西方管理的一個理念是，如果一個人的權利得不到適當的約束，那有機會他一定會做壞事。

在思科做中國區總裁的時候，我可以調用企業運營資金，每年是1億美金，但我不能將其中的一分錢轉到我的私人賬戶。內部有一套監管差旅費用的規則，虧得是我們管理團隊定的，但執行是外包出去的，這樣對方不用管你是誰一樣可以照章辦事，外包的人都是在網上，你連樣子都看不見。

因為有了這種不信任的管理機制，同事之間互信相對容易建立。

每個人都愿意協助，最難得的是互補，看到對方的弱點，不但不去拿來說事，還去幫助對方去補救不足的地方，這種管理環境讓你很有創業的感覺，十分投入。

在價值觀與管理機制都缺乏的情況下，千萬不能盲目去追求互信，要耐心地將價值觀與管理機制建立起來，這樣才能防止人性的弱點趁機突圍。

對人 ← 2 → 對事

爭吵永遠都是在做事，上面永遠不會將人格拉進去。

很多同事多年后問我，為什么你能夠接受那么多同事犯的錯誤，而且還能繼續客觀地給他們提供機會呢？換句話說，你不太記仇。我的解釋很簡單，我認為誰都會犯錯，犯錯不代表人不能用，只要不涉及價值觀底線的問題就行。做事情出錯是成長的過程，不犯錯就不會進步。

有些人，整天好像周圍的人都要害他一樣，這種心態我是沒有辦法理解的，我們哪有那么重要，會有人天天想著怎么害我們。

每次我們做好一件事，我通常會先表揚一下結果，但我會馬上要求下次我們做這件事的時候，必須要找到更好的方法去做。

創新是一種心態，不是方法。

我跟學員在一起的時候，大家會帶著問題來，然后希望我給他們答案，但我一開始通常都會說，如果你希望來找答案，不好意思，這里沒有，不只沒有答案，我會給你更多問題，希望通過對這些問題的思考，你可以更準確地判斷自己的問題是什么，如果你能準確的找到自己的問題，那你的答案一定不會離得太遠。

我常常認為，作為領導者最重要的任務就是為別人打開天窗。如果女人是不分，那很容易就會錯失人才，將一個可能很有前途的員工的天窗給關了。在互聯網時代，年輕人的價值觀有很大的改變，年長者很容易就跟不上他們的思路。

只要你從自己的行為上不斷表現出對事不對人的態度，不斷提倡沒有錯的答案，你的團隊就會有不斷試錯的勇氣。

互插 ← 3 → 互補

互掐這種行為是不可以容忍的，團隊之間不但不合作，還互相找對方的弱點進行攻擊，這種惡性行為比將一個競爭者拉進公司來還糟糕。

當你看見部門、員工之間有互掐的行為時，你幾乎可以百分之百的肯定這與CEO有關，至少他是容忍這種互掐的，所以最后也是CEO的問題。

我常常用樂隊演奏時，那種和諧感來，形容我理想中的互補。

職業經理人覺得要學會互補，知道什么時候可以發揮，什么時候應該靠邊站。

少做少錯 ← 4 → 持續改善

小左手做這種工作環境絕對是一些不懂管理的管理者創造出來的，他們還會怪員工，不愿意溝通，態度不夠積極。這些管理者的典型表現是不能接受犯錯，員工立功得不到表揚，但犯錯馬上當眾受批評。

這些管理的心態都是被動的，消極的，整天只會找問題，而不是找機會。

不嘗試不會有創新，嘗試就有可能犯錯，如果你不犯錯，只能說明你什么都沒有做。

我們每個季度的策略會議，必然會問，我們的新機會在哪。

打小報告 ← 5 → 直接討論問題

互掐是死線，打小報告屬于可容忍范圍。

在我這里告狀之前，必須將意見對當事人提出來，如果得不到合適的處理，在來我這里告狀。

一把手直接負責團隊的工作環境與氣氛，如果有打小報告的習慣存在，這個一定是CEO的問題，因為這種習慣是在他的容許下才發生的。當CEO覺察到這種行為出現時，一定要馬上處理，如果這種行為得不到及時處理，很容易被誤會成默認。

越是基層的會議，大家越客氣，都繞著圈說話，但到了高層會議，大家都會用一種“Brutally honest”（冷酷）的方法來溝通，甚至可以說“Pulling no punches”（絕不手軟）。所以高層會議里面，都是針針見血毫不給情面，很多沒有進入過高層管理的員工是想象不到的。

山頭主義 ← 6 → CEO 心態

創業者在建立管理團隊時，必須要考慮價值觀的契合，與組織架構的合理性，人事組織是一種長線，的投資，不能用短線的眼光與手段來處理，一個團隊的最高境界是，每個人都有，CEO心態，公司的利益在部門利益之上，這種團隊價值觀需要CEO時時刻刻的堅持與捍衛。

關注政治 ← 7 → 關注業績

不斷提醒員工沒有業績就沒有發言權，公司的管理層都知道用業績來溝通，用業績來說話。

言而無信 ← 8 → 言出必行

航班誤點就是一個很好的言而無信的例子。

思科的承諾會議，每周一早上9點左右，全世界的銷售人員都要向銷售主管匯報幾個數字，滴，上周的業績是多少？第二，上周業績達到你預策的百分比是多少？第三，本周的預測是多少？長期言而無信的人就不會呆太久，很多都會自動請辭。

嘗試改變對方是一切矛盾的開始

價值觀應作為請人的重要標準

企業的一切問題都是CEO的問題

“對事不對人”是一種高效的價值觀

團隊的最高境界是每個人都有CEO心態

不能掌控自己的價值觀，生活一定很被動

第 2 章 心態——職業經理人的內功

與被動改變相比較，學會笑這個改變是我選擇的。我要學會笑，就是心態，當堅持的時間足夠久之后，心態就會變為價值觀。

因為自由搏擊是一種新練習，你還沒有習慣，所以你的大腦需要比平常練習更多的部分參與，而大腦是很消耗能量的，所以你累的很快。再加上因為不熟悉那種感覺，所以不能放松，這也加速了能量的消耗。

價值觀就是已經熟悉的動作，不用經過大腦，完全是本能的反應。心態是新動作，需要可以控制，所以要動用大腦，比較吃力。

心態是存在于意識的，是刻意的，是主動的，是你選擇去改變環境的一種思維模式。

心態八式

心態是職業經理人的內功，如果心態不擺正，那招數也會學歪。

敷衍 ← 做事態度 → 敬業

我的工作態度一直都是：只要在我手上的，那一定是最理想的，我會盡力將事情做好，因為我知道，做好事情換來的經歷一定是我的，一定對我的成長有很大的幫助。而且當我做這個理想的工作到了一定程度時，更理想的工作就會出現，很多人會描述這種心態是敬業。

迷茫是清晰前的一刻迷茫是你沒有準備好，當你準備好后，一切就會清晰了。清晰就是最好嗎？不一定。如果你清晰得太久，你可能已經進入了舒適區。

垃圾桶哲學，在臺灣，有一位姓林的先生在公司時做事態度積極，什么事情別人不愿意做，他都很樂意接過來做。雖然她的起點比別人低，但這種工作態度讓他爭取到了很多工作經歷，最終變成公司最有經驗的員工，最后就成為公司的總經理。

作為一名職業經理人，經歷是你唯一能擁有的財富，而經歷只能憑自己做出來，沒有其他捷徑，如果凡事都是，敷衍了事，你的時間沒有換來有價值的經歷，那就是在浪費生命。

封閉 ← 處事心態 → 成長

任何事情沒有很高的成功機會，就不愿意去嘗試，看起來就是不愿意承擔任何責任。

成長心態也看重得失和成敗，但是同時也能認識到每一次失敗都是成長的契機。

私人 ← 面對資源 → 公司

作為一名職業經理，人必須搞清楚自己不是投資人，也沒有權利去分享投資帶來的利益。

越位 ← 面對崗位 → 律己

正確判斷自己的位置，然后做出合適環境和身份的溝通，是人一生的修煉。

這個世界上，你唯一能改變的一個人就是自己，所以律己是唯一能做的事情。這個道理幾乎每個人都知道大部分人都會說太難，然后輕輕將一句很重要的做人原則掃到地毯下面去。

如果我不想傷誰來管我，那我只要管好自己就可以了，那就是自律。所以我認為自律是職業經理人的一個基本能力，不能自律的職業經理人會增加上司的管理成本，成為企業的負擔。除非你創造的價值特別高，否則會很容易變成底層的10%。

要達到自律，你首先要與上司有良好的溝通，知道上司對你的期望值，只要你，在不需要上司監督下達到他的期望值，甚至超越他的期望值，那你就算具備了很好的自律能力了。

如果人人能夠做到自我管理，那么企業的內耗將會是最低的。那自我管理或智力容易嗎？當然不容易，凡事主動的都不容易，容易的都是被動的。

想要自律首先你要知道你的責任是什么，然后主動去承擔自己應該負的責任，稍微超出你的責任范圍，那就更理想了，具備這種自律心態的職業經理人將會是管理成本最低的，因為管理層一定，對你很放心。

越位就是吃著碗里的，看著鍋里的，這種心態讓你永遠都不愉快，永遠都在一種后悔的情緒里面。

待遇 ← 存在價值 → 增值

常常聽到一些年輕人找工作時，第一個問題就是待遇，第二個問題也是待遇，很少聽到他們問工作是做什么的，有沒有學習機會。

待遇過了溫飽線，就開始失去對員工的激勵作用。

職業生涯發展好壞取決于兩條曲線：一條是成本曲線，就是服務企業的成本增長速度曲線；另外一條曲線式增值曲線，就是自己給企業帶來增值的增長速度曲線。

如果你是那種，整天抱怨，整天提出很多不靠譜批評與意見的員工，管理層要花時間來做你的思想工作之后就會呈現隱形的管理成本，這個成本不會反映在財務預算上，但是絕對不會影響到上司對下屬的績效判斷。

推脫 ← 面對事情 → 激情

好難就是一種推脫的心態，說完好難，你就擺脫掉這件事情、這個責任，重新找新的東西來抱怨。大好機會擺在前面都可以視而不見。

人們通常會說，激情是正向引導后的緊張。

喜歡推脫的人通常都是一些聰明人，他們自認為比別人聰明，做事情的出發點在于是否能成功、是否很容易成功、是否能拿到功勞。如果沒有這些條件，他們就認為這是吃虧，就會找出各種理由去推脫，在香港，我們以前叫這些人是A字肩。

喜歡 ← 做事選擇 → 需要

年輕人太早說不喜歡什么，可能會太早將自己局限。

不管做什么，應該盡快進入職場吸收經驗。如果你沒有到那個高度，你絕對看不清楚那個高度的風景，你的判斷就不一定正確。

利己 ← 思維方式 → 利他

所謂領導力就是影響力，而不是權力。你做項目經理是沒有權利的，只能建立自己的影響力，在建立影響力的過程中，我發現利己的心態令我寸步難行，后來我想，既然大家都有利己心態，那我只要投其所好，大家不就可以很好的合作了嗎？

影響力需要有人接近你，讓你淫笑是你的粉絲，而權力是被迫的，一旦你失去你的權利，那些過去受你權力影響的人就會很快消失。所以影響力首先就是心理受你影響的人，首先是讓你吸引過去。

職場心態第一罪是敷衍

每一次失敗都是成長的契機

具備自律心態的職業經理人管理成本最低

激情來自“分享”的心態

太早說“不”會太早將自己局限

意識到心態的存在與作用是一切改變的開始

有一本書叫做讓大腦自由

科學研究證明，大腦在人體運動時最活躍。

第 3 章 溝通——職業經理人的基本功

價值觀或心態是看不見的，別人是通過你的行為來判斷你的心態，行為，就是將心態與對方溝通的手段，兩個陌生人剛剛見面，下一世大家都會估量對方，是不是一個值得交朋友的對象，這個過程就是價值觀溝通過程。

表現 ← 講話目的 → 聽懂

我始終覺得溝通最重要的還是真誠尊重，懂得用簡單的語言去解釋，這是對對方的尊重；如果有不懂的地方馬上承認不要不懂裝懂，這是真誠。

道理 ← 講話方式 → 故事

故事是什么？故事有人物地點時間環境情節，其中最重要的是人物與情節。

那些聽不懂要死背的，我的腦袋總是拒絕與我合作。

我學到，要與任何人溝通，必須先讓對方對你所說的內容感興趣，不然溝通很難開始。

講道理與講故事不是對立的，其實就是一樣東西。最終目標都是要將道理說清楚，你只是用說故事的形式去將道理講清楚而已。但我認為講道理與講故事，兩者之間有一個很大的分別，那就是心態，我認為講故事是負責任的心態，而講道理是有點敷衍了事的心態。

講好故事的幾個條件，第一個條件是真實，第二個條件是，你自己要相信這是真實的，第三個條件是激情，要有一種分享的心態。

每個人都有很多故事，也絕對有講故事的能力，只是大家沒有有意識的去挖掘這些故事，也沒有覺得需要去講這些故事。

激發自己挖掘與分享自己故事的欲望。

虛偽 ← 表達態度 → 真誠

溝通有70%是情緒，30%是內容。在情緒村沒有打通之前，內容是完全過不去的。

如果對方一看見你就不順眼，那他的情緒層就已經關掉了。

跟陌生人溝通時，通常都需要經過破冰階段，就是將，情緒層里面的戒心放下。

破冰的方法之一，就是多挖掘對方的優點，避開對方的短處。

我常常認為成功的溝通，最后就是讓對方爽，對方爽了，我也會很爽。

如果你要影響別人，不是沒有辦法，但通常要影響對方，正向的引導比負面的批評來的有效。

零反饋 ← 溝通方式 → 互動

零反饋是溝通殺手，如果想將溝通斷掉，您反饋比批評更有效，斷的更快，而且省力。

我覺得完美溝通會有三個階段，第一是建立互信，第二是互相理解與包容，第三就是互補。

沒有互動就沒有溝通。

我認為第一階段可能是最困難的一步，困難在于有一方必須采取主動適度地介紹自己，讓對方先開始對你有所了解，放下戒心，即所謂的破冰，這樣溝通才有機會開始，但這種主動往往，被認為是一種示弱或者是吃虧。

溝通必須主動，你進入一個陌生人群時，必須主動介紹自己，將僵局打開，不然你就不要進去。如果你在一群人里面當你看見有人站在旁邊不知道怎么辦才好的時候，你也應該主動拉他進群，這樣才有機會進入互信的互動階段。

如果要進入下一階段的了解，必然要進入深一層的價值觀交換，雙方都要開始看見對方，與自己不一致的地方。這個階段溝通需要配套的心態是妥協與包容。

如果你要成為真正的溝通達人，當看見對方的弱點時，不光是包容，你還會發揮自己的利他心態，主動去彌補對方的弱點。

溝通是雙向的，連續的是互動式的，當我說一句話時，希望得到對方的反應，而且這個反應不能滯后，因為您反饋是溝通殺手。

無論是一個新客戶，新合作伙伴，還是一家新公司，開始一個新的溝通，都需要很高的溝通成本。但要重新啟動一個斷掉的溝通成本更高。所以如果是一個值得的溝通，一定要保持互動，不能讓它斷掉。在不斷互動的過程中，互動的質量會不斷提高，成本會慢慢的降下來。

負能量 ← 溝通能量 → 正能量

正能量或負能量是我們引導出來的結果。

1975年的時候，我是年輕人做畢業論文的身體雖然也充滿能量，但能量的方向卻是草類的，集中在折騰自己典型的負能量。

批評 ← 溝通內容 → 鼓勵

人性的第一弱點就是不管自己犯了什么錯誤，沒有人會責怪自己。

批評是指用嚴厲而直接的語言來指出對方的錯誤。

溝通就是雙方在一種和平的情緒下做出一些信息的交換。

如果你要批評任何人，首先要確定與對方持續溝通，已經沒有意義了，批評就是發泄一下你放棄與他溝通的情緒。

一分鐘目標：一分鐘是強調溝通一定要簡單清晰直接。如果你只有一分鐘將目標說清楚，那你必然要下很大的準備功夫，梳理清楚你的思路，才會將目標下達給員工。

一分鐘表揚：等你看到員工做對了事情時，需要做出簡潔的表揚，表揚要及時，要有細節，要在公眾場合。

一分鐘反饋：反饋也是要及時要對事不對人，要真誠，最后一定要用鼓勵來結束。

目標設定好之后，大家就需要設定檢查進度的頻率，千萬不能等太久。如果是一年才有結果，那必須要設定一些短期目標作為衡量方向是否準確的指標。看到下屬有很好的表現時，必須及時找機會表揚這個表揚，會堅定你的下屬的方向和信心；如果他在某些事情上做得不令你滿意，你也需要及時與他溝通，最好只是你們兩個人之間的溝通（可以找個咖啡店去喝咖啡），溝通要充滿尊重，對事不對人，最后還是以鼓勵來結束。

被動 ← 上下溝通 → 主動

日程表基本上就是我們與不同人在不同時間不同地點的溝通安排。換句話說，日程表記錄了我們每天的溝通軌跡。從日程表里面我就可以看到自己溝通的習慣，是主動還是被動的，是內部多還是外部多……

你必須用一種主動的心態去組織溝通日程表，有些溝通不必要就要主動刪除，有些重要的溝通就要主動爭取。你不主動，你只能變為被動。

等待 ← 持續溝通 → 跟進

事情不跟進是不會有進展的。

因為一直沒有反饋上司不能將此事放下，就是說這件事一直還是上司的責任。

首先要認識到溝通就是做事情的一部分，而且還是很重要的一部分，如果事情做完的沒有同相關人等溝通，對他們來說，你可能還沒有開始做。

不到位的溝通，可能你做了八分工作，最后給扣了四分，但如果溝通有效，七分工作變成十分。

溝通一開始就不能停下了，持續的溝通是任何關系改善必經的環節。必須將跟進，作為一種職場基因來培養，等待的心態一定不會讓你在職場有太順利的發展。

溝通的最終目標是讓對方聽懂

講故事遠勝于說道理

正向的引導比負面的批評來的有效

零反饋是溝通殺手

“溝通”也是做事情的一部分

有效的溝通能使7分的工作變10分

第 4 章 知識——職業經理人的套路

如果價值觀和心態是內功，溝通是基本功，那框架知識就是招數。

內功、基本功和招數在學的時候要分開學，不然你會搞不清楚他們之間的關系。但他們用起來卻是很難分割開來的。沒有內功的招數，就只是花拳繡腿而已。

我認為一個運營有效的企業需要具備三種能力，一是尋找方向的能力，及策略。二是調用資源的能力，及計劃。三是將你的策略變成能影響市場的影響力，及執行。

我認為企業通過執行一個進入市場的策略與市場形成一種良性的互動關系就是運營。

因為沒有人能預知未來，在這種情況下，我們需要做的就是將這個互動關系建立起來，執行到位，引來反饋信息。根據對反饋信息的分析調整策略，再調配相應資源，重新執行。

整天在低層次里面來回折騰，很容易迷失方向。

我做事的心態一直都是：只要大方向抓住，我會沒有任何遲疑的去嘗試不同的做法，因為我相信你不做，你是看不清下一步是什么的。

為什么要開發這套企業運營框架呢？

建立一套與學員共同的語言。

這一章是以小李的故事展開的，故事很長，看故事，理解起來會更容易。

勾畫企業的遠景/使命/文化

緣盡其實就是描述一個市場需求，我喜歡用市場趨勢或許市場機會來描述。

遠景能夠創造一種價值，而且這種價值是所有人都認同的，所有人都追求的。

遠景的可信度，遠景當然是一種理想的描述的理想，也需要考慮企業目前的狀態。

遠景是一種溝通通過遠景你希望員工，客戶，投資人等，理解企業的發展方向，也為他們做出投資決定提供一個依據。如果遠景過分遠，員工不相信客戶不理解，投資人也不會投資，那緣盡就會帶來負面的作用。

民企開始創業時，通常不會有一個清晰的遠景，這很正常，多數創業者，都是從核心能力開始發展的。這種做法最容易帶來的問題就是一廂情愿的核心能力，并不具備核心價值，結果很多時候只能靠價格取勝，再加上沒有合理的鎖定市場銷售資源不能得到很好的發揮。因為沒有鎖定好市場，所以客戶是誰就沒有清楚的定義客戶溝通與買單也就無從說起，所以很多民企都停留在這個層面里面來回折騰。

使命就是你看見這個趨勢或者這個機會，你會干些什么來抓緊這個機會。

遠景、使命、文化不是三“虛”，而是三“需”

整個框架就是將企業的三需落到每個員工的績效評估上面。

了解企業的核心能力與價值

核心能力比較容易，因為它是一廂情愿的，是企業自己封給自己的。核心價值是市場給的。

核心能力不會給你帶來競爭力，核心價值才會。

核心能力不具備核心價值，是對市場不敏感甚至不尊重的結果。

核心能力是短期的企業使命，核心價值是短期的企業遠景。使命必須是遠景導向的，而核心能力也必須要以核心價值為目標。

清晰定位自己的增值空間

過去幾年培養出來的核心價值可能正以很快的速度在消失，消費者都是善變的。

市場定位就是你做年度計劃的第一件事，就是鎖定目標市場。不能鎖定目標市場，你就沒有辦法調用資源的類型、資源的量來進入市場，鎖定目標市場這個動作就是市場定位。

市場定位是鎖定夠得著的目標，市場夠得著就是你能影響到，但你能影響到并不代表他就會成為你的客戶，這個轉化率就是企業需要不斷改善的，但最重要的是你先要有一個合理的夠得著的目標市場作為開始。

如何進入市場

進入市場需要問三個問題：

第一客戶在哪里？第二怎樣跟客戶溝通？第三怎樣讓客戶買單？

利用商業模型工具

管理層開會最大的挑戰就是缺乏一個共通語言。

我無意中發現了商業模式新生代這本書，如獲至寶。

商業模型就是一個工具，一種溝通語言。

我一直認為，學員們并不是沒有能力解決企業自己的問題，只是缺乏一種系統的自我分析方法，沒有問對問題。

商業模型九宮圖，是一個工具用來提醒你問自己九個問題。

整個模型都是為了創造交付這個核心價值而存在。核心價值左邊的三塊就是關鍵伙伴，關鍵活動和關鍵資源。核心價值的右邊三塊是以客戶分類，客戶溝通與購買渠道。模型底層的兩塊是用來檢查模型是否靠譜，右邊是收入流，左邊是你花在上面的所有成本。

核心價值首先是你能解決客戶什么問題，在解決問題的過程中是否有很好的體驗？最后客戶戶是否愿意買單？

一個創業者區劃他企業的商業模型，畫完之后，他發現了幾個問題：

一、有些資源基本上是不能創造什么價值的，只是一種慣性的延伸，二、客戶分好像與核心價值不太匹配；三、有些經常沒有任務的員工將成本拉高，四、有些產品線竟然是虧錢的，而有些潛力很好的產品卻沒有得到投資。

學懂財務預算的含義

財務預算就是量化了的商業模型

與客戶溝通，財務預算是一個很重要的溝通工具。

不能掌控財務預算，就是沒有掌控自己的企業。如果你是一個不懂財務的創業者，如果你沒有一個能完全信賴的CFO，那你必須要學一些關鍵的財務知識。

你必須常常問自己三個問題，一會賺錢嗎？二現金能撐多久？三，誰在控制公司？

會計與財務預算的區別是，會計專注于過去、歷史，但財務預算一定是朝前看的。兩者是相輔相成的，沒有歷史數據多，預算有一定難度，但觀是歷史數據，企業是研發運營的。企業運營完全基于財務預算之上，所以沒有財務預算，企業運營是沒有藍圖的。

財務預算是計劃的核心部分。

市場一定是多變的，但不能說計劃跟不上變化，而應該說沒有計劃就沒法跟上變化。

千萬不要花很長時間去追求完美的策略，尤其是在如今這個互聯網時代，做計劃是必須的，但不要花太長時間盡快執行，執行到反饋后再調整策略，這才是做計劃的方法。換句話說，做計劃應該是一個閉環的流程，而不是一件事。這個計劃流程是一個持續不斷的過程，直到企業倒閉。

每一個財年我們都應該有三組數字，就是預算預測與結果。運營就是追求結果都能夠在預算范圍之內，如果結果與預算差太遠，那必須找出原因做出相應的調整，這個就是企業運營了。

所有財務預算必須有假設，沒有假設你是不能完成你的預算的。

做財務預算不是追求它的準確性，而是給你一個量化你的執行力的手段。

分成月預算才能讓你有機會，每個月都有機會調整，來適應變化。

預算是你定的，定了之后就不能改，銷售給你提供的是預測，實際的結果就叫結果。

建立與商業模型配套的人事組織

People makes the differences， not the organization models。也就是說？組織模型解決不了問題，最后還是靠人來解決問題。我常常認為，只要請對了人，什么組織模型都可以，甚至沒有都行，但如果請不對人，那什么組織模型都救不了你。如果你沒有請對人組織架構的調整，只會帶來短期效應，長期還是解決不了問題。

人事組織是拿來落實商業模型用的，在你，知道要請什么人怎么去阻止他們之前你是否應該知道你的客戶是誰？他們有些什么問題？你需要些什么人？具備些什么能力才能去解決客戶的問題？很多民企都是先有人事組織才有商業模型的，或者直接沒有商業模型，所以常常發生客戶定義錯誤，能力沒有匹配好，產生了很多內耗。

人是組織最重要的一點就是職責分明，如果職責不分明，那就沒有必要有一個組織。但一個室友告訴我，他的企業有五大策略是，我就會問每一條策略都有負責人嗎？

一個組織架構的存在，必須要增值。組織架構以擴大成本也高了，反應速度也慢了，這些都是內耗。

能力是需要有配套環境才能發揮出來的，這個環境往往就是價值觀形成的。所以檢查價值觀是組織團隊的第一步，比能力更重要。

很多團隊相處一段時間后就出現問題，問題的根源基本都與價值觀有關系。

首先，組織架構是為了落實商業模型，所以商業模型必須清理好，才去設計你的組織架構。其次就是組織架構里面的崗位責任必須明確，不是工作細節，而是責任，如果責任不明確，只能說明，這個崗位沒有需要。最后就是組織架構，必須與你的策略掛鉤，你所有重要的策略必須要在組織架構里面找到負責人。

用績效評估與上司溝通

你們認為績效評估這個流程重要嗎?

那為什么不喜歡用？

你們認為你們的老板清楚你在做什么嗎？

你們愿意多花時間來改善與老板的溝通嗎？

你們認為你對你的下屬有充分的了解嗎？

你覺得你的下屬有積極給你提供反饋嗎？

你們愿意多花時間來與你的下屬溝通嗎？

在公司里，績效評估是唯一一個正式的上司與下屬之間的溝通渠道。

但很明顯，很多下屬都將績效評估看成上司修理下屬的機會。

績效評估很重要，但要做好績效評估，必須要做很多準備功夫，比方要將目標解釋清楚之類。很多老板只希望將人請進來后，什么都不用做，問題就可以解決了。秦時，當你請了一個新人進來，如果不花時間帶他盡快進入軌道，那對雙方都是內耗。

對我來說，績效評估是執行力的開關，策略定好之后就要將策略內容分工到，每個員工身上，做不到，將策略分拆，然后落實到每個員工身上，那這個企業就沒有什么執行力可言。

績效參考原則：

1、目標清晰，一個清晰的目標比什么激勵機制都更有效。

2、設計自己的KPI，以前衡量員工的關鍵素質是服從，現在衡量員工的關鍵素質是投入。今天管理層最大的挑戰就是怎樣提升員工對工作的投入。

如果要讓員工投入工作，最好是讓他設定自己的工作目標。

在每年設定下年的目標時，我通常會與下屬坐下來，先將我的思路策略同他解釋清楚，然后讓他回去根據他對我的策略的理解，設計自己的工作目標。下次見面時，他要說服我，他自己設定的工作目標是靠譜的。

首先，這是了解下屬最好的辦法，有時候下屬想出來的辦法你想都沒想過。從他自己設定的目標里面你可以清楚他的思維方式。

當然，你要考慮到時間上面要多花點，還有這個方法不太適合用在沒有太多經驗的員工身上。當然你還是可以這樣做，但你需要花時間更多。但我覺得即使花了時間，這應該也是一個很好的投資。

3、個人提升計劃，有效的績效評估流程應該包括個人提升計劃。除了評估業務目標之外，還要評估個人提升計劃的進度。作為上司，你的責任包括與員工一起制定他個人每年的提升計劃，然后按照計劃幫助他完成。

4、溝通機會，績效評估是一個很好的員工溝通的機會。有效的溝通應該盡可能的在一些寬松的環境里面進行。我首先強調的是，千萬不要一年才溝通一次，相隔一年溝通很難順暢。可以在寬松的環境下進行，只要能覆蓋所有績效，需要溝通的內容就可以了。

績效評估這個名字，應該改為績效溝通，你的出發點是溝通，而不是去評估。溝通的出發點，不管是要知道進度怎樣，更重要的就是了解員工處理事情的情況，以及你能，幫上什么忙？上司每次與下屬溝通時，只要抱著幫忙的心態，我相信溝通一定很有效。

5、溝通心態，談到需要改善的地方時，最重要的是態度要真誠，對事不對人，最終還是希望他成功。

同時也需要記住，下屬通常沒有太多機會與上司溝通。往往當心上司是否知道自己在做什么，所以不要放過這個機會，讓下屬表現一下他過去的業績。制造一個機會讓下屬直接表達并得到你的認可，這個比什么激勵機制都更有激勵作用。

我們往往只看見對方的缺點，對優點完全無動于衷，認為是應該的。抱著這種心態，打造不出好的團隊。

學會怎樣配合管理流程

上面的劉總在做什么？他在協調部門之間需要合作的事情，可惜這個協調需要他自己來啟動才會發生，劉總就是人肉溝通程序。他每天大部分時間都花在了指揮部門之間應該怎樣溝通上。

企業的價值觀才是真正讓企業能夠健康發展的靈魂。所以管理流程是提高員工合作效率的規范，但他必須要有正確的價值觀的配合才能產生作用。

企業就是一群人，通過組織架構的互動，最后達到企業的目標。這一開始嘗試做任何事情，馬上就會出現上下溝通問題與，橫向協作的問題。多年經驗告訴我，一切企業運營管理的問題都是源自企業需要溝通與協作，其實協作也是溝通，所以企業就是一大溝通問題。

很多企業的執行力很好就是因為，背后的管理流程。而民企的執行力主要來自老板的強力指揮，民企要脫離這種困境，必須開始建立和適合自己企業的管理流程。

執行是什么？執行是一個流程，是一個企業與市場互動的流程。

老板說了算，是最過癮的，又最自由最靈活。

設計管理流程應該問四個問題：

你需要解決一個什么問題？

你準備怎樣去解決這個問題？

你需要設計什么機制來規范出解決問題的行為？

需要什么工具將規范出來的行為變成習慣？

問對了問題之后找解決問題的方法，就要看你企業的環境與資源的配備了，最重要是考慮簡單直接。永遠記住，方法一定比問題多，有了問題解決方法一定能找到。

管理機制是用來規范出理想行為的管理手段，所以在你設計管理機制之前，你首先要定義，你追求的理想行為是什么，有了目標之后，再設計管理機制就相對容易。

最后就是工具，其實機制通常都需要通過工具來表達工具是用來規范思路的，堅持用同一種工具就能將一個習慣養成。如果這個習慣能夠貫徹到大部分員工，那這個習慣就變成企業文化了。

你要什么結果就問什么問題，如果你要銷售，每周去跑客戶，那你就問他跑客戶的結果簡單直接是最有效的管理方法。

管理流程是企業執行力的原因，有很多管理流程是十分復雜的，但我認為最重要的是管理目標。到底這個問題是否值得去解決，這個到底是不是真正的問題，這些都要詳細思考清楚，才好決定設計一個管理流程。管理流程本身就是一項內耗。

溝通平臺是基礎

企業要執行任何事情，必然通過一個管理流程，管理流程就是溝通流程，沒有溝通就沒有執行，一切都是溝通。

財務預算的水平代表了一個企業的水平

做計劃的方法是執行得到反饋后再調整策略

人請不對，什么組織模型都沒用

績效評估是執行力的開關

要什么結果就問什么問題

第 5 章 管理——和員工一起成功

作為一名職業經理人，你必須有足夠的判斷力，知道什么時候堅守底線，什么時候要靠邊站什么時候可以盡情發揮。

管理 ← 管理風格 → 領導

領導力既然不是崗位賦予的權力，那要別人愿意幫助你成功，就要靠影響力了，如今我們稱之為粉絲力量，但人性是自私的，你憑什么讓別人來幫助你成功呢？你要別人對你利他，你是否先主動做些利他的行為呢？

領導力就是粉絲力量，粉絲是需要吸引過來的，如果你要吸引粉絲，你首先要做出一些行為上的改變，大家才愿意聽你的，其實最后沒有人會聽你的，他們都是聽自己的，你只需讓他們用他們的想法去幫忙解決問題。

我首先是改變自己的行為，因為我的行為一改變，對方的行為也會跟著改變，而且這個改變不是我要求的，是他們自動的，是他們愿意去做的，所以管理就是管理別人的行為，領導就是管理自己的行為。

具有很好的領導力的上司應該比較少，因為這需要先改變自己，大家都覺得改變自己很難，但大家都不知道，或者不愿意知道，想改變別人基本是不可能的。

一個有胸懷的企業家，必須有為行業培養人才的胸襟。

口號 ← 企業文化 → 文化

無論企業有多完整的管理流程，也絕對不能預測員工所面對的全部挑戰。當一名員工面對一個挑戰管理流程沒有覆蓋，而他又必須作出決定時，他能否做出正確的決定，所能依靠的就是企業文化。

要傳播企業文化，就必須講故事，講故事就是有效的溝通。

培訓 ← 人才培養 → 教練

我認為一個合格的管理者至少應該有這個意識，就是培養接班人是管理者責任的一部分。

在思科，每個管理成員都需要給自己找一個接班人，這在每個人的績效評估范圍之內，一個好的管理者必須知道，好員工是培養出來的，不要以為在外面請一個有能力的人回來一切問題都解決了。

要培養你的員工，你必須做他的教練或替他找教練。

在一個企業環境里面，一個員工最好的老師應該是誰？當然是他的上司。

如果我去找設計公司培訓，我會集中一些掃盲課，讓員工通過課堂學習，學到基本知識，但應用知識還是通過教練的方式讓員工學習。

權力 ← 管理責任 → 員工成功

作為一個管理者，你的第一責任就是讓你的下屬成功。

公司在這批年輕人身上培植不爽，如果你輕率的說他們不能用，我不會聽到你說他們不好用，而是聽到你沒有能力來領導就去年輕人。

做銷售員與銷售經理的心態很不一樣：做銷售人員就是做明星，你贏了就是英雄，上臺領獎的也是你；但如果你是管理層，責任就是讓他們贏，他們贏才是你贏，開門失敗就是你的失敗。你應該做幕后的工作，放棄幕前那種光榮感，避免與下屬爭功。

服從 ← 激勵機制 → 投入

知識工作者是用他的勞力來換取酬勞，而不是體力，體力容易看見也容易衡量，但能力就相對困難了。

人的潛力是無限的，作為管理者，必須以挖掘這些潛力為己任。我堅信給人機會是最容易的，也是最應該做的事情。

擁有能夠投入工作的員工必須服從的員工更重要。

零容忍 ← 面對錯誤 → 包容與學習

我覺得壓力并沒有提高生產力，只是毀壞健康，我自己就很討厭壓力，特別是上司給我的壓力。所以我拒絕將這個壓力轉嫁給我的下屬，因為我不相信壓力有任何正面的幫助。

解決任何事情都需要時間，如果時間不到你拼命想也沒用，時間一到自然就通，但這種思維方式要求你必須在一個主動的位置。

猜疑 ← 員工溝通 → 互信

授權 ← 挑戰員工 → 授責

授權與授責必須要同時授予，雙方都需要清楚，先有責任，后才有權利。權利是滿足責任的手段與資源，如果沒有責任，那相應的權利也不應該存在。

新的基層領導，很容易碰到問題，就退縮回去找上司這時上司一定要堅決表示售出去的責任就不能退回了，上司可以幫忙提出意見，但責任不會代為承擔，否則就亂套了。

領導力就是粉絲力量

管理是管理別人，領導是管理自己

公司要做大，先要做強企業文化

培養接班人是管理者責任一部分

保持主動的位置，讓大腦自由

授權與授責，必須要同時授予

第 6 章 職場——職場行為的 8 個方面

內斗 ← 部門關系 → 協作

任何職場行為都是一種溝通行為，溝通就是至少需要兩個人的互動。內斗也是，它也是一種溝通行為，如果任何一方拒絕參與，那內斗又如何產生呢？我認為很多內斗都是自己想出來的東西就是自己心想著，對方故意陷害你，對你不好，你又開始以牙還牙，這樣慢慢就開始變成內斗。如果一方拒絕接招，我認為這都是很難發生的。

很多內斗的起源都是溝通閉塞所引起的。

我建議你就用這個，你認為他對你不好的同事作為你的訓練目標，讓他從不喜歡你到喜歡與你合作，一直到非與你合作不可，這個是你的挑戰，也是你修煉的第一步。如果你不愿意面對這個挑戰，你就是一個不愿意與人合作的人，你的圈子會越來越小，你的成本對我來說越來越高，但價值卻越來越低，到時候我想留住你也很快樂，你自己選擇吧！

救火 ← 做事方法 → 計劃

一個健康的計劃系統也是一個很好的救火系統。

光說不練 ← 執行力 → 專注執行

這位老板的電話越是頻繁，員工能靜下心，做好一件事情的概率就越小，所以作為老板的執行力越強，企業的執行力就越弱，老板整天說自己的員工無能，有點能力的員工對這種工作，環境一定接受不了。

從管理層來說，執行力一開始就是將一個清晰的目標準確的溝通出去，通過不同層面的消化，最后還是，要溝通到執行層。

執行過程中，要不斷與市場保持溝通，檢查市場反饋回來的數據，然后，調整策略，整個溝通流程又重新啟動。所以執行力就是溝通的一個高度濃縮的定義，很多執行力問題其實都是溝通問題。

一個提高執行力的方法是小步快跑，很多項目需要很長時間才能看到結果，有時候這些項目會變成企業的慣性，沒有人在問為什么我要做這件事背后就，這樣慢慢積累起來。

小步快跑是一個執行機制，無論這個項目有多大，我們都要將項目拆成很小塊，每塊都需要有一個衡量成功的標準，任何項目沒有短期可衡量的標準就不值得做。沒有衡量標準的項目通常很難執行。

作為職業經理人需要記住，影響到市場才去執行。

階層分明 ← 企業文化 → 尊重表現

企業文化不能光靠CEO自己傳播，如果企業文化真正是企業的靈魂，那每個員工都有義務去傳播。

下有對策 ← 領導力 → 上有政策

但上面指出方向直行程就能想出執行計劃，來達到這個方向。這個也可以理解成為上有政策，下有對策，這對上司的期望值就是提供清晰的方向，對下屬的期望值就是提供相應的解決方案，這種行為是十分高效的。

政治 ← 工作環境 → 做事

一切問題都源自老板老板的做事風格，決定了公司管理環境的基調。

迷茫 ← 團隊方向 → 清晰

職業生涯就是在迷茫與清晰之間度過的。盡快進入爬樓梯的過程，盡量去享受過程，盡量學習。當一切都很清晰的時候，你的心情一定很好，這個時候享受一下成果是應該的，但千萬不要享受的太久，不然就容易進入所謂的Comfort zone，進入舒適區之后，人就不會成長的經歷是爬樓梯得到的，而不是看風景看出來的。

在培訓界有一個說法叫Action learning，就是行動學習。在企業里有個說法叫Learn on the job，就是在工作崗位上學習。最好的學習就是將自己的工作做好，道理都很簡單，只要去做。

堵塞 ← 溝通環境 → 暢通

堵車是看得見的，對我們的心情有一定影響，但堵車造成的傷害遠遠不能與溝通堵塞相比較。

一個好的上司會將其下屬受心臟病威脅概率達20%。75%的員工表示，最大的壓力源就是直屬上司。很多離職工員工都給出種種不同理由，細心分析，最后都是上司的問題。

溝通是一種習慣，如果沒有這種習慣就必須刻意培養

任何職場行為都是一種溝通行為

健康的計劃系統也是很好的救火系統

老板“執行力”越強，企業執行力就越弱

盡快進入“爬樓梯”的過程

溝通永遠不會過分，只會不足

一、心態上完全放權，請對人，然后將事情有計劃的移交出去，但同時責任也要交代清楚。

二、將溝通方法講得很清楚，提前說好我們多久碰一次面，什么是我需要知道的，什么是我不需要知道的。

三、我會刻意將總部的員工降到最低，這樣我就沒有機會給前線帶來內耗，將可以調用的資源都調到前線去。在，選擇總部員工的時候，盡量找一些有前線經驗的員工，然后將期望值對他說清楚，你們進來不是去尋找前線存在的問題，而是要幫助前線員工成功，將總部員工的利益與前線捆綁在一起。

總部與前線之間的工作關系需要不斷維持和改善。合作的好，這些資源是前線的補給線和做的不好，這些資源會變成前線的負擔。