相信幾乎每個做過招聘的HR都遇到過“兩幅面孔”的求職者，入職前踏實好學的小白兔，入職后變成了狡猾懶惰的狐貍精。下文給大家介紹了如何在面試時，利用簡單的測評方法，把這類人篩選出去。
我們說，人才的“選、育、用、留”，“選”排在第一位。它的重要性不言而喻。因為只有將人才招聘到位，企業才能正常運轉。而是否招聘到合適的人才，對于企業也尤為重要。
你是否會碰到這樣的情況：
同等的工作經驗、學歷等客觀條件下，甲思路清晰、溝通順暢、對答如流，乙偶爾會陷入思考，溝通一般，甚至在有些問題上還有所保留。
一般，我們都會選擇甲，可是在錄用后的工作中，某一天，用人部門對你訴苦：
你們招來的那人，太不好用了，讓他做點事，這個想法，那個抱怨的，最后做出來的東西，給他提點建議，還和你爭辯！
還有更離奇的例子：
一個公司的銷售總監，因為是重要崗位，老板與其約見三次，對方的行業經驗、豐富的閱歷、廣泛的人脈以及超強的溝通能力，讓老板對其非常滿意，連老板的愛好都不知道從何得知，與老板聊的甚歡。結果當然是達成一致合作。
可是，某一天，老板突然接到公安局的電話，原來這個銷售總監將貨物款直接用來賭博，被警察抓獲，老板悔不當初！
這所有的事例，都說明，人心簡單也復雜。你看到了A面，也許很難顧及到B面，或是你探察了他的B面，可是他冰山以下的C面，你又了解多少呢？
而“人才測評”這個工具就是企業選拔人才的一把利器。人才測評是綜合運用心理學、測量學、統計學等學科的理論、技術與方法，對人的能力水平及傾向性、個性特點、行為特征等進行系統而客觀的衡量評價。用以指導企業進行人員的甄選、采用科學的方法開展培訓，從而提高員工素質的方法。
人員素質測評包括人的能力、個人風格、動力三種因素的測評。
1能力
是一個人是否勝任工作的最基本條件
“在某個員工即將試用轉正時，部門負責人評定的意見是，該員工能力不行，不予轉正。人資部就抓狂了，他說的能力不行，是真的能力不行，還是沒有用好？而用人部門的心里也是既苦又愁，當初面試的時候，他不是做過XXX工作嗎，問的一些問題也答的不錯啊！”
是我們面試的方法出了問題，是候選人的簡歷造假沒有識別出來，還是你的測評不到位呢？
篩選簡歷的時候，我們會從他過往的工作經驗、學歷、他的職位有無晉升等來初步判斷他的能力層次。
面試的時候，我們還要從他過往的工作經歷中，就某一重點工作內容中的行為事件，進行提問、細問、反問、追問，看對方的反應能力、思維能力和表達能力，而在這個過程中反饋出他以上能力的同時，也就能探出其工作經歷的真實度。因為沒有從事那份工作的人，可以道聽途說，也可以移花接木，但很難深入到細枝末梢。
最后結合整個面試過程，判斷他目前所具有的知識技能，以及從他過往的行為方式、成就結果中測定其可造就性和潛在能力。
2個人風格
本身并無好壞，而是要與具體的工作聯系起來，看是否適合與不適合。
面試的時候，我們不會說，喜歡甲的風格，但我們會對甲的落落大方而有好感。
我們也會在面試中，遇到性格內向，話說的不多，溝通不那么順暢但對方又是行業內的技術達人，而糾結是否錄用。
我們還會在同等的經驗條件下，更傾向那些打扮得體、談吐大方，俗稱氣質較好的人選。
財會人員的內斂、嚴謹。銷售人員的開朗、圓融。客服員工的端莊有耐心，以及策劃人的思維發散、天馬行空。還有我們經常說的，領導要有領導的威儀，有些領導風格強勢、有原則，有些喜歡和老板走的很近，還有些會相對內斂更愿意拿部門的業績和實力說話，不同風格的部門負責人有時還會給其部門帶來不同的公司地位哦。
氣質有一定的先天，但也有后天的養成。
性格有一定的穩定性，但也具備一些可塑性。
慢性子適合需要更多的耐心、細心繁雜的工作，而急性子則適合快節奏、執行力更強的工作。
沒有絕對的好或不好，而是根據崗位的特點和要求，適配最適合的人選。
3動力
一個人如果缺乏從事某項工作的動機和愿望，即使能力再強，個性特征再適合，也有可能做不好工作。
我們經常會說，責任大于能力。較之能力，我們更看重他的責任意識，而責任意識的養成就和他的動力相關。
動機不同，他做出的選擇和目的是不同的，是為了填補目前的失業空擋，還是把這份工作當成跳板；是真正喜歡選定了目標堅持，還僅僅是在一個新的領域去做一下嘗試；是喜歡多一些休息時間，還是更看重物質利益；是在意個人付出，還是享受團隊成就感。
績效優異的員工，一定是熱愛自己的工作，對這份工作有著很強的意愿度，真正認可和需要這份工作，他才會將工作做到、做好！而即使他在能力、個人風格上有所欠缺，但由于其具有強烈的愿望和動機，也會成為對欠缺的一種彌補。
但歸根結底，既然是測評的工具，就會既有精確的一面，也依然會存在一些模糊的方面，因為素質的抽象模糊和構成的復雜，測評也不可能百分百的準確。
畢竟，測評本身就是由人來進行測評判斷。我們只能盡可能的、多維度的、去發現、思考、分析、判斷，然后在經驗的不斷積累和一些試錯的成本上調整才能改觀以至于達到最佳。
