前言

該項目產品階段從2020年12月到今天，基本上完成了公司領導交代的任務，實現了鋪貨——代發的業務閉環。由于在項目過程中插入的其他開發任務，延長了開發時間，卻也給產品團隊留下了足夠的轉圜余地。

因此對于產品來說，時間是寬裕的，好的一面是產品團隊可以慢條斯理的做原型、寫文檔，以及我有時間和經歷來寫今天這篇個人性質的總結；壞的一面是團隊會因為延期慢慢失去熱情和耐心，當這個項目收到上層關注的時候，任務觀很可能會壓倒主動性。

更多的是談不上好壞的長期影響。在這段時間里，我們對于跨境出口有了一個從0到1的認識，這種認識或多或少會在產品設計和我們今后的職業生涯中體現出來。

先來談談業務吧

一件代發的模式并不是我們的首創，在我們進行這個項目之前，它已經在市場上被炒爛了。

我們定義的第一批種子用戶（小b賣家）是在國外電商平臺上開店的并沒有多少實力的中國人，站在他們的角度，是不存在供應鏈這回事的，所以我們設想中的這個產品首先是要解決他們的供應鏈痛點，通過解決他們的供應鏈痛點來變現。

解決的方案就是一件代發。

我們現在模擬馬丁大叔的POV視角，角色代入，以這批種子用戶的立場來設定使用場景。一件代發在跨境實務中基本上有兩種經營思路，一是鋪貨撈魚型，一是精品點穴型。

撈魚型用戶的核心運營思路是最快最高效的把盡可能多的商品刊登到盡可能多的網店上去，因為除去開店所需的成本和鋪貨時間成本之外，不會有其他的負擔，每產生一單都是收益。這是一種粗放型的生意，簡單粗暴，對于經營者沒有太高的要求，至于能否成交那就聽天由命完全看運氣了。

點穴型用戶擁有比較明顯的跨境開店運營能力，能夠使用facebook、google等工具主動去為自己的網店引流。這一類用戶對市場走向有一定的預判能力，知道根據國外的民俗風情和事件做營銷，因此他們有自己的選品眼光，在將商品刊登到網店上之前，會找數據找參照店鋪和參照商品，以此來預估將來應該產生的利潤。

面對一件代發模式的這兩類用戶，站在平臺設計和將來運營的角度，要提供的服務應該是不同的。

為服務于撈魚型用戶，我們要做的是方便快捷，無感操作，能夠一步解決的問題絕不要分成兩步，用完即走，不要做無意義的停留。這是設計第一個版本時，我將素材和鋪貨整合到一起的思考，也是現在我做夢都想取消拆單邏輯的出發點，為了實現效率，是可以犧牲一部分體驗的。

或者說，高效才是第一位的用戶體驗。

如果從點穴型用戶的需求出發，對于海外市場進行分析和預判，提供大量數據供他們在選品時決策，并且及時從電商平臺上使用網絡爬蟲技術扒拉下最大規模的數據，清洗之后反饋給用戶，就是我們這個平臺應該做的最有價值的工作，對于產品設計來說，這也是最有趣的事兒。

很遺憾，從公司目前對這個平臺的定位和我們目前的能力積累來說，先把撈魚型用戶服務好是最具可操作性的，深入數據層面，建立商品的市場利潤模型是以后的事了。

我們這個產品這個項目現在正處于從0開始的階段，我們自己首先就是撈魚型的，不要放過一個用戶不要放過一次機會，這才是無背景起步該有的態度；在戶外用品行業里，XXX已經有了足夠的體量，但是在跨境電商領域XXX作為法人實體，和我們一樣都是微不足道的新兵。

這就是在這個產品設計之初，我非常反對實名認證的原因。實名認證，事實上是在自我設限。

再來談談市場吧

我之前是做跨境進口的，這也是我第一次接觸出口市場。就這段時間的體會來說，成熟的跨境型電商平臺，留給純鋪貨型賣家的機會不多了。

以亞馬遜為例，在全球范圍內現在幾乎已經不接受個人賣家的開店申請，要求入住企業要有自己的品牌，對使用FBA服務的賣家進行流量傾斜。facebook前段時間封禁了許多個人營銷號，要求投放廣告的賣家做出服務承諾，并將服務承諾打分制，根據分數開放用戶權限。

商品品牌化、服務品質化是跨境電商整體環境進化的特征，淘系電商在國內走過的路必將被亞馬遜、ebay、lazada、樂天在美國、歐洲、東南亞、非洲復制一次，區別在于這個過程的時間長短。

站在上帝視角看這個過程，它是和國家/地區的經濟發展程度呈階梯式演進的，階梯和階梯之間的那個落差就是時間差，這個時間差是我們的機會，能否利用好這個時間差是我們這個產品能不能做成的關鍵。

美歐是發達國家發達市場，從XXX跨境電商戰略出發，這兩地是我們率先面對的，幫助我們的用戶規避鋪貨的弊端，滿足當地市場環境對于跨境賣家的潛在要求，這也是產品團隊在設計這個平臺時的一個重要的出發點。

撈魚型用戶選擇鋪貨這種做生意的模式，貪求的是簡單便捷零成本，抱著投機的心態而來，品牌化、品質化是需要成本的，這種成本只能由平臺來消化掉去。

所以我們在第一個版本設計了在線品牌授權和素材購買服務，前者是為了幫助用戶快速完成電商平臺的品牌化要求，后者是協助用戶解決網店裝修和刊登上新的時候，內容同質化可能存在的知識產權創傷招致平臺處罰的問題。

然而，這兩個功能并不能完全徹底的解決想要解決的問題。在將要上線的版本中，品牌授權和素材購買服務是試驗性質的，我們不知道市場是不是需要，只能在力所能及的范圍內先假設用戶需要，待上線后有了用戶有了數據再去規劃更嚴謹的實現邏輯，再從系統層面去清除隱患。

假設—試驗—調整，這是我在做這個項目抱持的基本思路，當大量的需求和解決方案涌現出來的時候，合格的產品人首要做的工作是權衡，權衡哪些需求應該滿足，權衡哪些需求采用什么方案來滿足，甚至假設自己是老板，權衡多個方案在實務中可能帶來的得失。

是時候直面問題了

到今天為止，支付和退貨物流是我們尚未解決的兩大難題。面對這兩大難題，我們的解決方案可選的余地并不多，留給我們騰挪避讓的空間很狹窄。

市場上有很多種跨境支付解決方案，先期接觸的連連支付、萬里匯，后來了解到的貝寶、易聯支付都是國內公司，受制于中美政治環境都不能直接收付美元；信用卡如VISA、MASTER、JCB存在到賬時間滯后的缺陷（滯后時間為3~5天）；paypal用戶廣泛，能夠實時到賬，收付貨幣沒有限制，但是費率高的驚人，4.4%+0.3美元每單的手續費直接將賣家的利潤杠桿折半腰斬。

退貨物流是因為倉儲服務方重新收貨拆包理貨上架需要收取服務費，導致一件商品可能產生兩次物流—倉儲費用，以目前電商平臺15%以上的退貨率來說，這也是我們的潛在用戶不能承受之重。

今年上半年，幾乎每個周六我都會跑義烏去，找新入行跨境電商的各路人馬閑扯。到目前為止面對這兩大難題幾乎無解。

在業務實踐中，客單價低的商品發生退貨，賣家都會放棄貨權，單純退款；客單價高的商品發生退貨才會要求買家發回倉庫，重新驗貨理貨上架進行二次銷售。我們的尷尬在于，我們的商品客單價正處于中間地帶，放棄貨權會造成很大的虧損，退貨入倉的話，再次銷售帶來的利潤又不能完全覆蓋由此滋生的倉儲物流成本。

至于支付，在產品設計過程中我們模擬過許多解決方案，預付款、保證金都先后進入我們的考慮范疇，咨詢過財務人員，設計了實現方案又先后放棄了，或者不符合公司的財務政策，或者不符合平臺的設計初衷。最可能的還是使用paypal吧，我想。

撇開這兩大難題，僅就系統層面，第一個版本的產品設計存在緊耦合的弊端，這是我的鍋，后來在設計直采的功能時，亡羊補牢盡量使用解耦結構，上線之后只要有時間，還會對品類屬性、訂單重新梳理一次，做到頁面級的復用。

展望一下將來

下一個版本會偏離當初制定的路線圖，立足于進一步完善鋪貨—代發功能，將上述提及的品類屬性和訂單進行解耦，同時增加風控模塊，以事后控制的方式解決退貨的問題，增加供應鏈融資業務，解決用戶在大批采購的過程中資金占壓的痛點，設計全新的云倉服務業務，解決跨境小賣家供應鏈一體化的訴求。（文/羅方劍）