36 成本的世界VS．有效產出的世界

由于史黛西和唐納凡必須處理一些出了問題的訂單，我們的會議延遲了一會兒。我很好奇到底出了什么情況，難道我們又碰到麻煩了嗎?難道史黛西關于“產能制約資源”(CCR)的警告真的應驗了嗎?她一直很擔心銷售量上升的問題，而當然，盡管銷售量進展很慢，卻一直穩定上升。我打消了這個想法，不會，這只不過是材料經理開始移交工作時，必然發生的沖突罷了。我決定不插手，假如真有什么嚴重的情況，他們自然會來向我報告。

我們目前做的事情并不容易。盡管唐納凡斬釘截鐵的告訴我，他已經被改造了，但我們都是行動派，找尋基本步驟幾乎違反了我們的本性。

所以，當他們終于都在會議室坐定了以后，我提醒他們今天的議題是什么。假如我們想要把這里的改革運動推廣到整個事業部，就必須先厘清我們的做法。重復討論具體的措施沒有什么用，不但每座工廠的情況都各不相同，而且你怎么可能挑戰銷售部門的局部效率，或是把產品設計的批量縮小呢?

今天只有史黛西有意見要發表。她的想法很簡單，鐘納以前強迫我們從“公司的目標是什么”這個問題著手，那么我們現在也應該從“我們的目標是什么?”出發，這里的“我們”不是指個人，而是泛指一群經理人。

我們不喜歡這個題目，覺得太理論化了。唐納凡打了個呵欠，一副很無聊的樣子。劉梧回應了我無聲的要求，自愿接手玩游戲。

他微笑著說：“很簡單。假如公司的目標是‘從現在到將來，都愈來愈賺錢’，那么，我們的職責就是要努力讓事業部達到目標。”

史黛西問：“你辦得到嗎?假如目標包括了‘愈來愈’這幾個字，我們能達到目標嗎?”

“我明白你的意思了。”劉梧仍然微笑著回答，“不行，當然我們不能達到一個無限量的目標，而是必需努力讓事業部邁向那個目標。你說得對，這個目標不是一蹴而就的，必須有賴我們不斷的努力。我應該修改一下我剛才的答案。”于是他一個字一個字的念著：“推動能使事業部持續改善的流程，才算是善盡職守。”

史黛西轉過頭來，對我說：“你想知道該從何處著手，我想我們應該就從這里開始。”

“怎么做呢?”唐納凡提出了每個人心中的疑問。

“我不知道。”史黛西說。當她看到唐納凡臉上的表情時，她防衛的說：“我沒有說我有了重大突破，只不過想到個主意罷了。”

“謝謝你，史黛西。”我說。然后，我轉過去面對大家，同時指著白板上還沒擦掉的涂鴉說，“我們必須承認，這個觀點和先前的觀點很不一樣。”

我們又卡住了。唐納凡的問題當然正中要害，所以我把白板擦干凈，用大字寫上“持續改善的流程”，希望藉此推動討論。

這樣做沒有太大的幫助，大家瞪著白板，沉默了一陣。

“有什么意見嗎?”最后我問，結果正如我所料，唐納凡說出了大家的感覺。

“我對這幾個大字簡直厭煩透了。無論到什么地方，都聽到同樣的事情。”他站起來，走到白板前面，然后裝出小學一年級教師的腔調說：“持續……改善的……流程……”

回到座位上，他說：“即使我想把它忘掉，我都忘不掉。史麥斯的備忘錄中到處都是這個句子。順便告訴你，羅哥，他不停的發這類備忘錄給我們，而且愈來愈多。即使只是為了省錢，為了節省一點紙張，你能不能想辦法叫他停止這個做法?”

“等我找到適當的時機再說。但是，不要岔題了，假如我們的討論沒有成果的話，那么我當上事業部主管以后，唯一的好處，就只不過是停止發備忘錄罷了。別這樣，唐納凡，老實說出你的不滿吧!”

要鼓勵唐納凡說實話并不難。他說：“我們公司里每一座工廠都至少推行過四五個使人煩厭的改善計劃了。如果你問我的話，結果只造成消化不良。不信你到生產線提出新的改善計劃試試看，馬上就會看到反應如何。工人已經開始對這幾個字過敏了。”

“那么，你有什么建議呢?”我在火上繼續加油。

“延續這里的做法。”他對著我大吼，“我們沒有推動任何正式改善計劃，但是你看看我們成就多大。不是說大話，但是假如你問我，我們的成就才是真正的成就。”

“你說得對。”我試圖平息我撩撥起的這座火山，“但是唐納凡，假如我們想要在事業部重復相同的經驗，我們就必須一針見血的指出我們的做法和別人的做法有什么不同。”

“我們沒有推出這么多改善計劃。”他說。

史黛西回答：“不對，我們采取了很多行動：無論是在生產線的制程上、在衡量基準上、在品質上、在局部流程上，更不用提我們在派發材料給生產線的流程上所進行的一切改革了。”她舉起手來，制止唐納凡插嘴，然后下了結論：“沒錯，我們沒有稱呼這些措施為改善計劃，但是我不信只因為我們沒有為這些計劃取名字，就會有這么大的差別。”

“那么，你覺得為什么那么多人失敗了，而我們卻成功了?”我問她。

“很簡單。”唐納凡插進來說，“他們光說不做，我們卻實際去做。”

“現在是誰在玩文字游戲啊?”我讓他閉嘴。

“我認為，關鍵在于我們對‘改善’這兩個字有不同的詮釋。”史黛西若有所思。

“怎么說?”我問。

“她說得很對!完全是衡量指標的問題。”劉梧臉上發亮。

唐納凡對大家說：“對會計師而言，什么都和衡量指標有關。”

劉梧站起來，開始踱方步。我很少看到他這么興奮，大家都耐著性子等候。

最后，他轉頭過去，在白板上寫下：

有效產出 存貨 營運費用

然后，他轉過頭來，對我們說：“無論在什么地方，改善幾乎都被解釋為節省成本。大家把力量都集中在降低營運費用上，仿佛這是最重要的指標。”

“還不止如此。”唐納凡插嘴，“最重要的是，在我們工廠里，我們改成把有效產出看成最重要的衡量指標。對我們而言，改善的意思不是節省成本，而是增加有效產出。”

“你說得對。”史黛西附議，“整個瓶頸的概念都不是為了降低營運費用，而是著眼于提高有效產出。”

“你想告訴我們的是，”我慢慢的說，一面消化他們的話，“我們已經改變了這幾件事情的重要度。”

劉梧說：“正是如此。過去成本最重要，其次是有效產出，存貨遠遠落在第三位。”他微笑著補充：“甚至嚴重到存貨會被當作資產。在我們的新尺規上，就完全不同了。有效產出最重要，然后就是存貨，因為存貨會影響有效產出，最后才是營運費用。而我們的數據顯然也支持這個理論。”劉梧把證據拿出來，“有效產出和存貨都改變了幾十個百分點，而營運費用只下降了不到兩個百分點。”

我說：“這是很重要的一課，你的意思是，我們已經從‘成本的世界’跨入了‘有效產出的世界’。”

沉默了幾分鐘以后，我接著說：“你們知道嗎，這下子又挑起了另外一個問題。改變不同衡量指標的重要性，從一個世界進入另外一個世界，毫無疑問都代表了文化的轉變。大家面對現實吧，這正是我們必須經歷的改變，企業文化的轉變。但是，我們要怎么樣讓整個事業部經歷同樣的文化轉變呢?”

我去倒杯咖啡，唐納凡和我一起。“羅哥，你知道嗎，我們還是漏掉了什么。我覺得我們所采用的方式很不一樣。”

“怎么不一樣?”

“我不知道，但是我可以告訴你的是，我們從來沒有宣布任何改善計劃，改善措施完全是因應需要而產生。不知怎么的，對我們來說，下一步該怎么走，似乎一直都很明顯。”

“我猜也是如此。”

我們花了好一段時間，一項項列出我們采取了的行動，并且逐項檢驗每個行動是否符合我們的新尺規。唐納凡一直沉默不語，后來突然跳了起來。

“我逮到這混蛋了!我想到了!”他大聲嚷嚷。

他走到白板前面，抓起一枝馬克筆，在“改善”這兩個字旁邊重重畫了個圓圈。他連珠炮似的大喊，“持續改善的流程。劉梧對衡量指標的執著逼迫我們專注于‘改善’兩個字上。難道你們不明白，真正的混蛋其實是‘流程’兩個字?”他在“流程”這兩個字旁邊畫了好幾個圓圈。

“假如劉梧對衡量指標很執著，那么你一定是對流程很執著了。”我有一點被激怒了，“希望你的執著和他的一樣有用。”

“當然啦，老板。我知道我們因應問題的方式不一樣，而不只是衡量尺度不同而已。”他回座位的時候，還樂得很。

“你可不可以解釋一下啊?”史黛西柔聲的問。

“你還不懂嗎?”唐納凡驚訝的問。

“我們也不懂。”我們都面露困惑之色。

他看看每一個人，發現我們不是在開玩笑，于是他問：“什么是流程?我們都曉得，流程就是我們依序遵循的一系列步驟，對不對?”

“對……”

“那么，有沒有人可以告訴我，我們應該遵循哪個流程?在我們‘持續改善的流程’中，我們遵循了哪個流程?你們認為推動好幾個改善計劃算是一個流程嗎?我們并沒有真的進行了什么改善計劃，我們所做的只是跟著一個流程走，事實就是這樣。”

“他說得對。”劉梧靜靜的說。

我站起來，和唐納凡握握手。每個人都向他微笑。

然后劉梧問：“那么，我們遵循了什么樣的流程呢?”

唐納凡沒有馬上回答，最后他說：“我不知道，但是我們絕對是跟著一個流程走。”

為了避免他太過于尷尬，我很快接腔：“我們可以把它找出來，既然我們一直照著做，要把它找出來應該不會太難。大家一起想想看，我們做的第一件事是什么?”

大家還來不及回答，雷夫就說：“你們知道嗎，這兩件事之間其實是相關的。”

“哪兩件事?”

“在羅哥所謂的‘成本的世界’里，我們最關心的是成本問題。處處都要耗費成本，每件東西都會讓我們花錢。我們過去一直把這個復雜的組織看成很多個環，而控制每個環都很重要。”

“能不能請你直接把話說明白?”唐納凡不耐煩的說。

“讓他說完。”史黛西也沒好氣的說。

雷夫不管他們，繼續冷靜的分析：“假如我們根據環鏈(chain)的重量，來衡量環鏈，每個環都變得很重要。當然，假如每個環都很不一樣，那么我們就會應用20／80的巴萊多原

理(Pareto principle)——百分之二十的因素造成了百分之八十的結果。僅僅拿我們都很熟悉的巴萊多原理這個事實來看，劉梧說得對，我們都身在‘成本的世界’中。”

史黛西用手壓住唐納凡，防止他打岔。

雷夫接著說：“我們都了解，改變衡量尺規的重要。因此我們選擇有效產出作為最重要的衡量指標。我們從哪里得到有效產出呢?從每個環上頭嗎?不是，只有在所有制程的最末端，才會得到有效產出。唐納凡，你看，最重要的是有效產出，就好像從考慮環鏈的重量轉變為考慮它的強度一樣。”

“我還是看不出什么名堂來。”這是唐納凡的反應。

雷夫不肯罷手。“什么東西決定了環鏈的強度?”他問唐納凡。

“最弱的一環，聰明人。”

“那么，假如你想要改善環鏈的強度，你首先應該做什么事情?”

“找到最弱的一環，指出瓶頸的所在!”唐納凡拍拍他的背。“答案就在這里!真聰明!”他又拍拍他的背。

雷夫被拍得彎下了腰，不過他眉飛色舞，我們也一樣。

之后的工作，就很簡單了，和先前相比，問題變得簡單許多。我們沒多久就把流程清楚的寫在白板上：

步驟一：找出系統的瓶頸。

(畢竟我們當初辨認出熱處理鍋爐和NCX—10是工廠的瓶頸，并不是太困難。

步驟二：決定如何挖盡瓶頸的潛能。

(這部分很有趣。例如，機器不應該在午餐時間休息等等。)

步驟三：其他的一切配合上述決定。

(確定每件事都能配合制約因素的節奏，例如紅色和綠色標簽等等。)

步驟四：把瓶頸松綁。

(把舊機器找回來，回復不那么“有效”的舊生產線……

步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一。

我看著白板，就這么簡單，純粹只是普通常識而已。我再度懷疑，我們過去怎么一直都看不明白，這時候史黛西開口了。“唐納凡說得對，我們當然是跟著這個流程走，而且我們重復了不只一次，甚至我們必須處理的瓶頸本質亦已經改變了。”

“你說的‘瓶頸的本質’是什么意思?”我問。

她說：“我是指重大的改變，例如瓶頸從機器驟然變成了截然不同的東西，比如變成了需求不足的市場。每次我們經過了這五個步驟的循環時，瓶頸的本質都改變了。瓶頸起先是熱處理鍋爐和NCX-IO機器，然后就變成了材料發配系統——還記得上次鐘納在這里的時候，情況如何嗎?接著市場變成了瓶頸，我恐怕很快瓶頸又會回到生產線。”

“你說得對。不過，稱呼市場需求或材料發配系統為瓶頸，好像有點奇怪，我們何不把它改稱為……”我說。

“制約因素(constraint)?”史黛西提議。

我們修改了白板上的用詞，然后就坐在那兒欣賞我們的杰作。

“我要怎么樣才可以繼續維持這么高昂的士氣?”我問茱莉。

“永遠不滿足，嗯?”然后她以充滿感情的聲音對我說，“羅哥，為什么你要把自己逼得這么緊呢?難道對你來說，一天發展出五個步驟，成就還不夠大嗎?”

“當然足夠了，還不只足夠而已，能找到每個人都在尋找的流程，曉得怎么樣有系統的追求持續的改善，這是很大的成就。但是茱莉，我談的是別的事情。我們怎么樣才能繼續快速的改革工廠?”

“出了什么問題?看起來好像一切都很順利呀!”

我嘆了口氣。“也不盡然。我不可再積極爭取訂單了，因為我們很害怕額外的銷售量會制造出更多的瓶頸，而讓我們重新陷入趕工的噩夢中。另一方面，我沒有辦法要求公司讓我增聘人手或購買機器，因為目前的財務狀況顯示我們還沒有能力這樣做。”

“瞧我這沒有耐性的老公!”她大笑，“你好像也只有堅持到底，等到工廠賺了足夠的錢，可以進行更多的投資再說。不管怎么樣，親愛的，很快就要換唐納凡來為這些問題頭痛了。差不多也該是換其他人操心的時候了。”

“也許你說得對。”話雖這么說，我仍然不是心服口服。

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