Title：《戰(zhàn)略管理概念與案例》
Author：Fred R．David
Number：RNC5181228001
Points：
益處：
1.幫助公司識別機會，為改善企業(yè)活動的協(xié)調(diào)與控制提供框架。
2降低不利影響，更好地支持既有目標。配置更有效的時間和資源，為內(nèi)部溝通搭建平臺。
3.轉(zhuǎn)化成集體行為。鼓勵前瞻性的思考，鼓勵員工對變革持積極態(tài)度。
陷阱：
1.過于匆忙地從使命轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，與員工無溝通員工不知情。
2.憑直覺決策，沒有積極支持的規(guī)劃。
3.委派給一個人而不是共同參與，沒有讓關鍵員工投身到規(guī)劃的各個階段。
4.沒有創(chuàng)造一個支持的合作氣氛，過于循規(guī)蹈矩以致缺乏靈活性與創(chuàng)造性。
注意：
1.重在執(zhí)行不停留于書面，應該讓全體參與學習過程。
2.應該用數(shù)據(jù)支持文字而不是用文字支持數(shù)據(jù)，要簡化而不要程序化。
3.從企業(yè)的任務、團隊關系和會議形式甚至規(guī)劃日程修改推進。
4.有氛圍敢于質(zhì)疑現(xiàn)有戰(zhàn)略的前提假設。避免控制。不能由技術主義者主導。
5.歡迎壞消息。歡迎開放性思維和批判性思維。
Meditation：
無所不包就意味著毫無意義
本書是當今在美國管理領域頗為流行的一本戰(zhàn)略管理教科書，由著名戰(zhàn)略管理學家Fred R.David教授主筆，集美國眾多著名大學戰(zhàn)略管理專家的共同智慧而成。在戰(zhàn)略管理論述上很有體系。而且對企業(yè)內(nèi)部和外部所發(fā)生的現(xiàn)實問題了解很廣。但是實際每個公司所處階段和面臨最關鍵的問題都不一樣。應該根據(jù)實際情況分析。
提到戰(zhàn)略往往讓人覺得是宏偉的藍圖，響亮的口號，其在每個企業(yè)的表現(xiàn)不盡相同。歸結(jié)它的本質(zhì)是發(fā)現(xiàn)企業(yè)的關鍵問題，提出一套解決方案。 公司的使命、愿景往往是公司成立之初確定，是戰(zhàn)略的一部分，卻不是戰(zhàn)略制定的主要內(nèi)容，是輔助性的問題。本書花了大篇幅敘述使命和愿景以及之間的區(qū)分。戰(zhàn)略是以充分分析論證為基礎的連貫性活動。定戰(zhàn)略往往忽視抉擇和集中性力量，試圖同時照顧到多種沖突的訴求和利益。
必須優(yōu)先確定出來的一兩個關鍵問題，這一兩個是事半功倍的著力點。確定領導力和決心服務于哪些目標、采用哪種方式以及為什么要服務于這些目標。無所不包就意味著毫無意義。同時要注意不能錯誤的把戰(zhàn)略等同于設定目標而不是解決問題。戰(zhàn)略是為了應對重大挑戰(zhàn)而做出的連貫性反應。不僅僅只是一個方向，大多數(shù)戰(zhàn)略都是流于形式，徒勞無力。戰(zhàn)略，發(fā)揮作用的方式就是集中力量，并將其應用到效用最大的地方。
第一步充分的對于當前的內(nèi)外部分析是基礎，定戰(zhàn)略不是定目標，定戰(zhàn)略之前最重要的就是深入的分析。明確當前究竟是什么問題，對錯綜復雜的局勢以及關鍵點了然，必須有穿透現(xiàn)象看本質(zhì)的能力。否則很容易造成結(jié)果不痛不癢，與沒開展無異，對于企業(yè)來說也毫無價值。書中提到的戰(zhàn)略類型是比較全面的，并且對于可能有效的情況都進行了相應的描述，在實際運用中未見會按照以上類型去開展。
第二步確定整體策略，經(jīng)過了充分的分析和論證，就需要明確整體策略，但它不是愿景，更不是對于理想的終極狀態(tài)的構想，而是在排除其他可能性之后確定下來的處理問題的某種方法。調(diào)動優(yōu)勢，把主要精力集中到某個或某些關鍵性或決定性的方面。如果沒法具體說清，就需要采用近似的目標，可行性最高的目標，消除模糊性。注重目標的層次，從高級到低級，解決問題的方案越來越詳細，目標越來越精細。
第三步公司上下采取連貫的活動，想的再好不真正開展都是徒勞的，設計出協(xié)調(diào)的行動，確定關鍵問題，強調(diào)環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)。單純改善一個環(huán)節(jié)并不會提高整個系統(tǒng)的性能。比如第一先提高質(zhì)量，第二優(yōu)化銷售團隊，第三降低成本，就像J曲線一樣，剛開始情況很可能會惡化，看不到改革的收益。
充分條件是領導者直接領導，原因1，破開短期收益，這種情況下更需要領導者的直接領導，明確當前階段的主要矛盾。原因2，一家企業(yè)落實戰(zhàn)略有時就是一場變革，領導者必須判斷本企業(yè)的慣性原因及影響，制定明智的變革指導原則，設計出一套連貫的行動，改變精簡工作日程、文化、權力結(jié)構和影響力。原因3，產(chǎn)品線集中性越來越差，多樣化的過程中喪失重點，產(chǎn)品價格定得很低，取悅銷售部門。這些需要領導者適時決斷。
必要條件是員工的參與者思維，戰(zhàn)略制定不能委派給某一個人。戰(zhàn)略制定是一個講求參與的過程。而參與人員最好有戰(zhàn)略眼光，有最新的思想，并做好被人效仿的準備。對產(chǎn)業(yè)結(jié)構及趨勢和對競爭對手行動的洞察，對公司能力及資源的了解，摒除偏見思考的更加全面。當有一個想法，仍然是需要不斷論證的，因為思維總是傾向于逃避對早期判斷的質(zhì)疑，而且我們往往意識不到這種逃避。對形勢進行獨立而審慎的評估，將精力集中在真正需要關注的問題上面。避免急于求成，勇于、善于對自己做出的判斷提出質(zhì)疑。
在實踐中檢驗判斷，避免人云亦云從眾、內(nèi)在視角。也許我們一點也不特殊。
