里卡多·塞姆勒曾經(jīng)在TED做過一次演講,題目是《公司,學校和生活中的前瞻性智慧》,或者叫《活著的意義》。演講中提及了塞氏企業(yè)的經(jīng)營,因為演講的主要內(nèi)容是塞姆勒的教育理念和他辦學校的成績,涉及公司管理的內(nèi)容不多,主要是對如何睿智生活的思考。
為了便于理解,我加了小標題,并對內(nèi)容做了刪改。整理后的內(nèi)容如下:
1|條條框框
當你想到工作的反義詞,我們在很多時候會想到“休閑”。實際上,休閑是個非常累人的過程。你要去玩高爾夫球和網(wǎng)球,約見朋友,要去吃午飯,趕著去看電影。我們要做的事多得讓人應接不暇。其實工作的反義詞是“無所事事”。
你可以大致看一下我們是如何分配這一生的,你會發(fā)現(xiàn)存在一些周期:當我們有很多錢的時候,我們沒有什么時間。當我們有時間的時候,卻沒什么錢,身體也出了狀況。
塞氏企業(yè)是個結(jié)構(gòu)復雜的公司,擁有幾千名雇員,幾億美元的火箭燃料推進系統(tǒng)的生意,在巴西運營著4000臺ATM機,為幾萬人準備收入稅材料。這不是一個簡單的生意。
我們看著這一切說,我們不如把業(yè)務下放給這些員工吧,讓他們自己運營一個公司,我們把董事會所有那些條條框框的部分去掉,比如你要什么時間來,你要如何打扮,你要如何參加會議,你要說些什么,你不能說什么。
與其等到82歲的時候再去登山,你為什么不下周就動身呢?我一般會以員工工資10%的價格把周三返賣給他。這樣一來,如果他想要成為一個小提琴家,他就可以在周三去做。
第一批參與這個項目的是一批年輕人,平均年齡29歲。我對他們說,為什么我要知道你什么時間去工作,什么時間下班之類的信息?我們難道不能以此為交換簽署一個合同,從你那里購買點什么,比如一些工作?
2|招聘和評估
于是我們開始一個接一個的提問。我們怎樣招聘?我們會出去嘗試招募,跟他們說,我們并不是只進行幾次面試,就讓你一輩子為我們效力。這不是我們利用余生的方式。來參加面試吧,任何對面試感興趣的人都可以來。
我們不希望只是通過填寫表格來判斷一個人是不是最佳人選。我會讓面試者花一個下午,一整天,跟任何他想找的人談話。確定塞氏企業(yè)是他想找的對象,以免他被我們廣告里寫的破玩意兒忽悠了。
慢慢的我們進入了一個過程。我不想讓任何還沒有被未來的下屬面試和肯定的人成為公司的領導。公司每半年,都要對每一個領導進行匿名評估。這決定了他們是否應該繼續(xù)在領導層任職。
多數(shù)情況下都是場景面試,如果他們得不到百分之七八十的肯定,他們就得走人。
3|透明和自主
為什么員工不能自己定薪水?他們需要知道什么?員工需要知道3件事:他在公司內(nèi)部創(chuàng)造了多少價值,他在類似公司可以創(chuàng)造多少價值,以及我們整體上要付出多少努力才能負擔得起這些薪水。
于是,在公司的就餐區(qū),設立了一臺計算機,員工可以進去查詢什么人花了多少錢,有了多少收入,他們創(chuàng)造了多少利潤,公司盈利了多少,還有多少利潤,等等。
當員工開始接觸這些信息,我會說,我不想知道你們花了多少天休假,也不想知道你們在哪工作。在某個時期,我們在一個城鎮(zhèn)有14個不同的辦公室。我會對他們說,去那個離你家最近,離你今天要見的客戶最近的地方上班,不要告訴我們你在哪。
即便我們有5000個雇員,我們的HR部門也只有2個人,謝天謝地其中一個已經(jīng)退休了。
4|尋找智慧
員工是我們擁有的一切。我們不能設立一個部門專門照顧員工們的日常事務。當我們發(fā)現(xiàn)一些新方法奏效時,就開始探索,怎樣讓公司以更睿智的方式運作?
我會對員工說,讓我們做一個約定:你每周要售出57個器件。如果你在周三之前就賣完了,那就趕緊去休假吧。不要給我們制造問題,否則我們就得買新的公司,我們就得把我們的競爭對手買下來——就因為你賣了太多器件,我們就得忙到不可開交。所以,趕緊去休假吧,周一再回來繼續(xù)干活兒。
這個過程就是尋找智慧。在這個過程中,我們讓員工了解每件事,想要在一切行動中都做到真正的民主。
塞氏公司的董事會里,有2個和其他董事具有同等權(quán)利的空位,最先前來應征的2個人就能得到。于是,我們的董事會上會出現(xiàn)清潔工大媽投票的場景,而其他人都是些西裝革履、權(quán)高位重之輩。