與羅輯思維不同，百度百科的相關(guān)條目將塞姆勒視為領(lǐng)導(dǎo)者和設(shè)計(jì)師，塞氏企業(yè)是在他一步一步引領(lǐng)之下，實(shí)現(xiàn)自我運(yùn)轉(zhuǎn)并走向輝煌的。
下面是百度百科的刪節(jié)版：
塞姆勒經(jīng)營公司的方法是不可思議的，但他成功了，把一個(gè)瀕臨滅亡的公司變得繁榮。巴西經(jīng)濟(jì)不景氣，塞氏企業(yè)卻逆流而上，利潤翻了5番。
1｜接棒
塞勒姆的父親是奧地利移民，在50多年前創(chuàng)建了Semco公司，生產(chǎn)專利產(chǎn)品植物油離心分離機(jī)。到1980年，公司發(fā)展成了造船設(shè)備供應(yīng)商。
這一年，老塞姆勒下決心將工廠交給他的兒子，并讓他按照自己的方式經(jīng)營公司。一上臺，塞勒姆就在一天下午解雇了60%的高層管理人員。那些離開的管理人員帶走了許多公司的專業(yè)技術(shù)，塞姆勒頂住了相當(dāng)大的壓力。
他很快雇傭了不少作風(fēng)強(qiáng)硬的經(jīng)理，為了使公司減少對造船業(yè)的過度依賴，發(fā)動(dòng)了一系列的戰(zhàn)略性收購。不久，Semco就實(shí)現(xiàn)了快速增長，但新的問題來了。公司的員工關(guān)系持續(xù)惡化，緊張的生活也讓塞姆勒的身體狀況到了崩潰邊緣。
塞姆勒忍不住思索：如何才能不必花費(fèi)精力監(jiān)督員工什么時(shí)間上班，怎樣才能去掉那些繁文縟節(jié)的規(guī)定和人為的瑣事？如果以一種更簡單、更自然的方式經(jīng)營公司，公司會變成什么樣？
２｜自我管理
塞姆勒決定從小事做起。公司的自助餐廳曾經(jīng)遭到員工無數(shù)的抱怨，于是他們決定將餐廳交給一組員工，由他們自己來管理餐廳。從此以后，抱怨聲再也沒有了。
下一步是工時(shí)問題。150萬人口的圣保羅市，交通堵塞是家常便飯。Semco的上班時(shí)間從早上8點(diǎn)至晚上5點(diǎn)，工人們用在上下班的時(shí)間既漫長，又充滿了不確定性。塞姆勒干脆讓員工設(shè)定他們自己的上班時(shí)間，躲過交通高峰期。
Semco管理層中很多人都懷疑這會使組裝線陷入癱瘓，但這種情況從來沒有出現(xiàn)過。員工們開了許多次會，找到了這一新工作流程物流問題的解決方法。
隨后，塞姆勒甚至決定讓員工自己來設(shè)定自己的薪水。這是一個(gè)更加復(fù)雜的過程，它包括聘請一名分析人員確定35家不同公司中多個(gè)崗位的基準(zhǔn)工資水平。Semco的工資水平在可比公司平均工資的基礎(chǔ)上上浮10%以減少公司的跳槽率。從工廠看大門的門衛(wèi)到塞姆勒的薪水情況都公開發(fā)布。
塞姆勒全力推行的參與式管理使公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)達(dá)到了一個(gè)相當(dāng)?shù)母叨取?990年，巴西政府凍結(jié)了公民銀行存款，沒收了他們的財(cái)產(chǎn)，將這個(gè)國家推向了崩潰的邊緣。
這使Semco公司首次考慮裁員。由于一直將包括公司財(cái)務(wù)情況和董事會議情況向員工們公開，員工們很了解公司所面臨的困境。他們和公司同舟共濟(jì)，當(dāng)時(shí)許多財(cái)務(wù)狀況比Semco好的公司都消失了，Semco卻存活了下來。
3｜“自動(dòng)”運(yùn)轉(zhuǎn)
2005年2月的一個(gè)晚上，塞姆勒遭遇了一場異常慘烈的車禍，卻幸運(yùn)地死里逃生。
令人稱奇的是，在他躺在重病監(jiān)護(hù)室并接受多次脖子和臉部手術(shù)的幾個(gè)月里，Semco集團(tuán)公司的運(yùn)營卻沒有受到絲毫影響。
在過去的20多年中， Semco成為塞姆勒推行激進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方法的一個(gè)真實(shí)的實(shí)驗(yàn)室。
位于圣保羅郊外的Semco泵工廠，外觀上與傳統(tǒng)廠房沒有太大區(qū)別。但這里的墻是彩虹色調(diào)的，是員工們自己的選擇。在這里，沒有工頭大吼著向員工發(fā)布命令。每一天，車工可以完全根據(jù)工作需要決定自己去運(yùn)行磨床還是去駕駛叉車。
Semco工廠的3000名員工自行制定自己的工時(shí)和薪水等級，下級聘用并評估他們的上級。
午飯后，工人們可以在廠里掛起吊床午睡。如果員工星期六的下午在工廠上班，那么公司會鼓勵(lì)他們在星期一的上午到海邊放松。
在Semco，員工投票選舉他們的領(lǐng)導(dǎo)，決定是否進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或是從舊的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中退出。這時(shí)，塞姆勒的投票只是公司3000張投票中的一張。
4｜開除功臣
Alignani是Semco旗下房地產(chǎn)公司的首席執(zhí)行官，他在職的六七年中，公司取得了非常大的成功。在鼎盛時(shí)期，雖然增長得慢了，但仍然在增長。然而，塞姆勒與美國的股東們進(jìn)行了一番討論并提出了讓Alignani離開的建議，因?yàn)樗J(rèn)為公司增長的減速正是由于領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力已經(jīng)到頭。
“你是不是瘋了？”所有人都這樣問塞姆勒，“他當(dāng)初可是以3個(gè)人開始創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在擁有了1000多人啊！”塞姆勒回答：“是的，但是他的時(shí)代結(jié)束了，他的循環(huán)到此為止了。他適應(yīng)不了新的市場。”聽到這里，所有人都目瞪口呆。
在讓Alignani離開之前，塞姆勒曾經(jīng)給他發(fā)了一封郵件。在郵件里，塞姆勒講了Alignani的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束的看法，同時(shí)，給他6個(gè)月的時(shí)間，讓他自己去尋找答案。
6個(gè)月過后，Alignani回來說，我不能繼續(xù)留任了。塞姆勒委派了一個(gè)20多歲的女孩接管了他的職位。這個(gè)女孩重組了公司結(jié)構(gòu)，公司業(yè)務(wù)在一年中增長了30%。
當(dāng)然，塞姆勒其實(shí)也并沒有真正開除Alignani，而是把他安排到了他起初創(chuàng)業(yè)的地方，從事Semco的制造業(yè)管理。他在接下來兩年里讓運(yùn)營增長了3倍。
5｜去中心化
塞姆勒很反感公司具有核心人物，他覺得這會弱化公司自行前進(jìn)的能力。為了避免這個(gè)問題出現(xiàn)，他找到的唯一途徑就是盡可能地遠(yuǎn)離管理。因此他在公司總部長達(dá)10年不設(shè)立辦公室，并且可以連續(xù)兩三個(gè)月不在公司。
Semco的管理者從來不害怕塞姆勒。作為公司的靈魂人物，塞姆勒在公司的戰(zhàn)略委員會占有一席之地。一次，一名員工問他，“你為什么是這個(gè)委員會成員？”他說：“我不知道，我一直是。”因?yàn)檫@個(gè)愚蠢的答案，他被公司戰(zhàn)略委員會開除了。
塞姆勒最關(guān)鍵的一個(gè)觀念就是，核心人物不利于業(yè)務(wù)，也不利于穩(wěn)定，因?yàn)閱T工的狀態(tài)才是公司真正的狀態(tài)。塞姆勒的做法正是在減少他自己的重要性，但結(jié)果卻是員工依然忠誠于他。
由于他對員工的寬容，員工也從不介意他犯過的錯(cuò)誤。員工對他說，“那不是你的錯(cuò)，每個(gè)人都會犯錯(cuò)誤，我們的損失已經(jīng)比其他公司要少很多了。”
