1. OKR是什么？

1.1 OKR的定義
OKR=O+KR
O=Objectives，目標（有挑戰的、方向明確的目標）
KR=Key Results，關鍵結果（3-4個明確且具體的結果指標，且能確保O完成）；

1.2 OKR的特點（區別于KPI）
自上而下分解制定，注：分解OKR到部門的過程，確保公司的OKR可達成]；
KR要能確保O的完成，注: 人為刷KR指標，可能會對O造成負面影響]；

2. OKR的實施方法

2.1 操作流程
1）團隊成員共計討論制定OKR（接下來三個月/半年的目標和關鍵結果指標）；
組織所有團隊成員，討論得出1-2個關鍵OKR，示例模版如下：

2018Q4目標：努力為技術管理人員提供OKR的入門實踐知識
關鍵結果1：11月底，完成OKR入門學習，并完成文章《極簡版OKR入門》
關鍵結果2：12月底，獲得50次閱讀，和5個喜歡/贊
關鍵結果3：對所有的讀者評論討論，皆有回復

2）逐級分解，公司OKR/部門OKR/小組OKR…，可以考慮拆分到每個人；

3）周期性評估OKR實施進展（周/月/季度/半年/年...）
每周依據OKR，評估進展情況和當前工作內容的優先級，并在團隊內同步。示例模板如下：

本周TODO（只放重點工作計劃，通常3-5個就好） 目標（帶達成目標的信心指數，初始為50%）
P1: 讀完《OKR工作法》及補充材料
P2: 整理OKR相關筆記 KR1：完成OKR學習并完成文章70%
KR2：100次閱讀，5個喜歡/贊40%
KR3：回復所有討論60%
未來四周（推進計劃） 狀態指標（完成OKR的保障項）
文章初稿&&潤色
請人試讀&&修正
正式發布
文章推送 學習狀態[OK]
讀者滿意度[未知]

4）慶祝關鍵進展達成
周期性Review工作進展和問題的同時，也別忘記慶祝進展，給團隊鼓勵，可以是小的展示會，相互展示階段性成果，也可以是團建活動。這對保持團隊氛圍和狀態很重要。
當然，也要注意控制慶祝的節奏。個人感覺最快以周為單位就夠了。當然，團隊Leader及時對下屬工作進行反饋特別是表揚，隨時要做。

2.2 指導方法

2.2.1 設定目標的原則
目標要明確方向并且鼓舞人心；
目標要有時間期限；
由獨立的團隊來執行目標（盡量避免相互依賴和扯皮）
目標要有挑戰性（具體表現為有一半把握）
實施OKR之前，先要明確企業的使命

2.2.2 影響目標達成的5個常見因素
沒有給目標設置優先級
缺乏充分溝通，導致團隊沒能準確理解目標
沒有做好計劃（任務分解很重要）
沒有把時間花在重要的事情上（執行中跟隨優先級）
輕易放棄（沒有跟進目標很危險，需要反思和吸取教訓）

3. OKR的6個使用場景

這一章，主要是書中一些 OKR 實踐Case的總結，供大家參考。

3.1 場景1 如何開會討論制定公司級的OKR

1）提前找人面向全員收集并統計最受歡迎的建議
2）每個高管帶1-2個建議參會
3）匯總高管與員工的建議，并展示
4）討論->辯論->爭論->投票排序 ==> 得出三個目標；
5）Brain Storm，自由列舉所有能衡量目標的指標（先討論衡量什么比較容易，再討論具體的值）
6）對5）歸類并統計，找到能保障目標達成的指標是什么（目標通常都能覆蓋用戶指標、收入指標和滿意度這三類關鍵結果）
7）給每個關鍵結果設置具體的目標值，確保OKR有挑戰
8）最后5分鐘確認最終的OKR

是否讓人受鼓舞并覺得有挑戰
KR是否有意義，是否能保障O的達成

3.2 場景2 服務部門的OKR如何和公司目標關聯

這個場景，書中舉例說明了一個研發經理如何制定了幫助銷售團隊實施目標的 OKR。筆者看來，主要有以下幾個方法可以借鑒：

管理者們一起商量制訂 OKR，效果會更好（比如，支持部門的負責人要與被支持部門的負責人達成一致）
通過討論和提問，逐步明確目標，特別是可量化數據，比如服務部門的目標，通常是支持xxx團隊實現目標，那么，就要從這個方向來逐步求解：
怎么去確認的確支持了xxx工作？可以舉一個確實支持目標實現的例子？
解決歧義描述，讓關鍵結果更明確
確認歷史數據，來考量現在的關鍵結果是否可衡量
反推關注這些關鍵結果，是否真的能實現目標
校準邊界條件，比如xxx情況下是否算 OKR 達成
最后，要確保關鍵結果是個積極的描述
關于這種場景，筆者還有一點補充，在稍微大一些的公司，不少 OKR都可能是需要不同部門共擔的，這就容易出現大家都負責，等同于沒有人為沒有達成 OKR 這件事情負全責，這點該怎么辦呢？

需要管理者有好的目標分解能力，OKR 分解到下級組織后，能邊界清晰，且能確保當前這一級的 OKR 達成
如果發現確實無法拆分清楚，可能要考慮調整組織架構了，通常組織邊界應該劃在耦合度最低的地方

3.3 場景3 全公司的各級OKR如何設定（包含部分場景1的內容）

標準流程如下：
1）所有員工提交他們認為這個季度公司需要實現的目標。
2）管理層用半天的時間討論 OKR。
3）管理層作業：向各自主管的部門介紹公司季度OKR，并完成每個部門的 OKR 設置。部門經理和成員通過會議，自由列舉目標、歸類分組關鍵結果、投票排序，做出最后的選擇。
4）CEO 確認部門 OKR，如果發現有的部門對 OKR 理解有偏差，再和部門進行討論。[管理層要確保各部門 OKR 達成，能保證公司 OKR 達成]
5）自上而下關聯。部門經理在把公司和部門的 OKR 傳達給下級子部門時，再用同樣的方法制定各自的 OKR。
6）個人 OKR（可選）。個人 OKR需要其經理確認。設定&&跟蹤個人 OKR 的執行可以使用一對一溝通的方式，這是也是一種不錯的指導方式。
7）全體會議。CEO 向全員解釋 OKR 是什么，為什么這樣設置，然后對其中幾個進行示范性的拆解。解釋時要涵蓋上季度的 OKR 總結。會議氣氛要積極。OKR是一個不斷反思和迭代的過程，不用怕失敗。

對于第一次實踐 OKR，有三種方法能減少理想破滅的風險：

全公司只設置一個 OKR
全公司實施前，先用一個相對獨立的團隊去嘗試
也可以嘗試用 OKR 做項目管理，先讓員工理解這個方法并養成習慣

3.4 場景4 在產品研發過程中使用 OKR 思想

首先，要求每個人在提出新功能時，都要要搬一個清晰的目標和一系列關鍵結果（可以理解為列成 OKR 模式），用來幫助大家更好的理解為什么要做，有多渴望做。
接下來，在產品迭代的每個生命周期里，使用看板做敏捷開發的日程安排，所有潛在 Issue卡片放在待辦事項，開發人員挑選出來要做的，移動到正在進行，再到完成。所有的 MVP 都在看板上，并且包括標準化的描述、具體需求、原型草圖等。
注意，這里每一個重要Issue都要回答清楚兩個問題：1）通過這個功能我們試圖達成什么目的？2）我們怎樣衡量項目的成功與失敗？
同時，有一個tricky的地方，是編寫MVP卡片時，把 “O（目標）”換成了“假設實現了這個目標”，鼓勵研發人員開闊思路來做。

上面這個實施方式看起來夠好了嗎？No~~~

一是明確的 OKR 要和產品的前期調研工作配合使用；
二是有了這樣的 OKR Issue，還是需要做優先級排序的；
三是產品本身的 OKR 要結合公司的商業目標進行；
四是在跨部門協作中，也要應用相同的框架來對齊，更容易溝通，也可以激發更多建設性合作；
五是類 OKR 的階段性反思和總結，也是必須的。

總之，這樣的 OKR式的產品迭代管理，可以有效地進行優先級排序，跟蹤進度，評價結果，總結反思，并且建立良好的溝通習慣。

3.5 場景5 使用OKR改進周報

在寫這個場景前，先說一下周報的意義吧。因為，我估計很多人，都不喜歡寫周報，估計更沒人喜歡看周報 :-p。

給管理者看：
Manager可以通過周報知道每個人做了什么，將要做什么，有什么風險；
Manager可以根據這些信息，考慮是否要調整團隊/成員的工作優先級，要協調什么資源來支持團隊工作，有什么風險超出了團隊/成員的處理范圍要介入處理；同時，也是階段性工作產出的評價依據之一；
給同事看，看同事的：
協作的同事也可以彼此知道那些要協同達成的重要目標有什么進展，有什么要同步配合；
給自己寫，給自己看；
周報也是個人總結和反思工作的好時機：我這一周是否朝向目標有了實質性的前進，我是否在重要的事情上花了足夠的時間，我遇到什么困難和問題了
寫更長時間階段的工作總結時，周報也很有用：比如，當我申請promot時，我能通過周報提煉總結出自己的工作內容和價值。
看自己團隊成員的：
及時了解每位同學的工作進展/計算，問題和風險，提供有效地指導幫助；
發現團隊中協作不順暢的地方，協調溝通，信息對齊；
由此可見，周報是組織多維度溝通的有效工具，也是基礎的管理工具，更是自己的總結沉淀。那么，如何用 OKR 來改進周報呢？這里介紹一個周報模板：

列出所有的 OKR 和信心指數，并把信心指數標記不同的顏色，比如紅黃綠燈（提醒每個人為什么要做現在的事情）
列出上周的優先任務，并標完成情況，如未完成，標注原因（可以讓團隊了解進展，以及什么阻止了團隊的前進）
列出下周的優先任務（通常三個就夠了，要具體全面，比如，確定 X 項目的設計文檔）
//這里也可以加幾個不那么重要的事情，但要值得下周做的且下周能完成的；
列出風險或阻礙（無法獨自解決的問題、控制風險）
備注（要簡短、及時、有效）

3.6 場景6 避開OKR常見的坑

這些 OKR 的大坑，如下：

設置了多個目標（Google 可能需要，但大多數公司不需要）
設置 OKR 的周期過短--一周或者一個月
用績效指標來驅動目標的完成（目標本身就是鼓舞人心的，要讓目標來驅動業務績效，唯 KPI 論要不得）
沒有設置信心指數（ OKR 是要鼓勵團隊挑戰目標）
沒有追蹤信息指數的變化（跟蹤執行很必要）
把每周例會當作匯報，而不是談話（OKR 執行中需要討論問題）
沒有慶祝節奏，過于嚴肅（團隊即使還沒有完成所有 KR，也該為追求卓越自豪）

4. 最后的建議

4.1 如何恢復目標的魔力

從重構目標開始，不要把它變成績效考核的工具，目標應該著眼于如何鼓舞和激發成員。這意味著要改變團隊目標的制定方法、推動節奏和表現形式。具體這樣做：

用目標來定義和驅動 成功，目標要務實、明確，讓團隊聚焦。（這里書里提供了一個數據，只有7%的人真正理解目標……筆者感覺低得不可思議）
別把績效評估和 OKR 掛鉤（OKR 讓人挑戰極限）
實時追蹤目標進度，讓團隊聚焦，讓成員自我驅動
在郵件中溝通目標（本質是讓成員在很短的時間內找到自己和團隊的目標）
自上而下的目標設置兼顧自下而上的成分

4.2 如何評估績效、升職與加薪

持續溝通而非一次性評估，每月至少2次一對一交流，指導和校正，內容包括投入度，績效水平與協同能力。需要管理者和員工各自分享觀點，討論問題如何快速改善。
這樣，年終的評估只是日常交流的一個延續。

4.3 使用 OKR 的最后建議

只設置一個公司級別的 OKR，除非 公司有多條業務線；
OKR 的時間長度至少三個月起；
目標里不要有傳統的績效考核指標，要能鼓舞人心
每周盤點時，先從公司 OKR 開始，然后溝通部門級別的，個人 OKR 要一對一溝通；
OKR 自上而下關聯，按照公司=>部分=>個人的順序設定；
OKR 不是唯一一件要做的事情，而是必須要做的事情；
周一 OKR 進度確認是一次談話，不是匯報或指標，要討論信心指數、狀態指標和優先級變化 ；
鼓勵員工對公司的 OKR 提出意見和建議，讓所有人都能參與其中；
把 OKR 公開
周五慶祝，可以讓團隊保持樂觀積極；