三個價值觀

看一個人是不是具備創新力，先看一點，是不是敢想敢干。這是我的第一個價值觀。第二個價值觀是在互聯網里干，做什么都不如做一件產品改變世界來得徹底。做出一些別人沒有做出來的產品，讓這種產品能夠影響很多人，能夠改變很多人的生活，這樣才值得尊敬。第三個價值觀，就是要與眾不同。按照蘋果的說法，就是“ think different”（非同凡“想”）。

第一章 歡迎來到互聯網時代

趨勢

任何企業都可以找最強的競爭對手打，但有一個對手你是打不過的，那就是趨勢。趨勢一旦爆發，就不會是一種線性的發展。它會積蓄力量于無形，最后突然爆發出雪崩效應。任何不愿意改變的力量都會在雪崩面前被毀滅，被市場邊緣化。 混沌理論認為在混沌系統中，初始條件十分微小的變化，經過不斷放大，對其未來狀態會造成極其巨大的影響。混沌理論最形象的比喻是“蝴蝶效應”：一只黑天鵝后來泛指那些不可預測、意料之外卻又改變一切的東西。

互聯網已經干掉了很多行業。它是一個價值的創造者，但它首先是一個價值的毀滅者，它在毀滅很多傳統的商業模式，誰離互聯網最近，互聯網就先毀滅誰。在毀滅的同時，它再去建立新的商業模式。

大公司失敗不是因為愚蠢，實際上它們有很多聰明的人才，而往往是因為自大。大公司看不懂新的模式，所以憑借老經驗，對新生的事物報以嘲笑；但即使看懂了新的模式，它們又因為不愿意放棄既有的業務收入而錯失轉型的良機，而這給了小公司足夠的發展時間和空間。

互聯網思維

這個時代是互聯網的時代，你需要互聯網思維，當然不是那種越來越成為玄學的互聯網思維，而是一種回歸常識的互聯網思維。

用戶為什么非要用這款產品？這款產品能為用戶解決什么問題？這款產品與競爭對手的產品到底有哪些不同？

遇到希望轉型的企業，我都會勸他們放棄在概念上的論證，放棄在平臺上的規劃，放棄所謂大戰略，放棄下很大一盤棋的想法，還是應該聚焦在用戶身上。

核心是產品體驗

我要做的東西或者我已經做的東西，用戶是什么人？用戶在用我的產品的時候，會遇到什么問題？有什么問題是競爭對手沒有解決好的？那可能對我來說就是一個機會。有些什么問題我做得不好，但我還可以做得更好？這代表著其中有創新的機會。

所有偉大的東西都是虛的，因為你要打開市場，最終需要撬動用戶的心。這是一個切入點。這個切入點找不到，所有的戰略都是空氣。

很多創新不是從企業自身的角度出發，而是從改善用戶的體驗出發。

商業模式不是賺錢模式

一說商業模式就想到怎么去掙錢。這樣想是非常危險的，因為一個商業模式的基礎是用戶，沒有用戶，任何商業模式都是浮云。他們不知道一個商業模式的核心是產品，本質是通過產品為用戶創造價值。商業

什么是商業模式？其實，商業模式不是賺錢模式。它至少包含了四方面內容：產品模式、用戶模式、推廣模式，最后才是收入模式，也就是怎么去賺錢。一句話，商業模式就是你能提供什么樣的產品，給什么樣的用戶創造什么樣的價值，在創造用戶價值的過程中，用什么樣的方法獲得商業價值。

真正的推廣模式是要根據你的用戶群和產品，去設計相應的推廣方法。 真正的推廣是對產品的不斷完善和提升。在推廣的過程中，你要研究市場，跟目標用戶打交道，了解用戶真正的需求，了解用戶使用產品時遇到的困惑和問題，再反饋到產品上進行改進，由此不斷調整和完善。

對創業者來說，談論收入模式，談論如何賺錢，是最不靠譜、最沒有意義的事情。

沒有用戶價值，就沒有商業價值。

互聯網是虛擬的東西，如果沒有一種用戶至上的服務精神，沒有每周 7天緊張工作的奮斗精神，很難做成功。

第二章 互聯網里的用戶至上

用戶的定義在我看來就是那些你能長期提供一種服務，能長期讓他感知你的存在，能長期跟你保持一種聯系的人。你只有在互聯網上積累了足夠多的用戶，才有能力把其中一些用戶轉成你的客戶。

用戶是互聯網商業模式的基礎。

只有想辦法給用戶提供高品質的服務，甚至是免費服務，才能擁有一個強大的用戶基礎，擁有了一個強大的用戶基礎之后，才可能構建商業模式。

我們判斷一款產品好不好，不是看它能幫公司賺多少錢，而是看能幫助用戶解決什么問題。

互聯網產品的本質是為用戶服務

所以好的互聯網產品總結起來都有兩個特性：第一，它要能在一個點上打動用戶；第二，它一定是在持續改進、持續運營。這是互聯網產品的一個魅力。

因此不要期望某一個版本帶來革命，而是要靠很多小版本來實現革命。也就是說，并不是在一開始就策劃一個龐大的技術體系，而是從一個點開始切入，甚至是做一些比較簡陋的原型，或比較粗糙的第一個版本，最重要的是盡快發布、爭取用戶，在得到市場的驗證和指點之后，再進行調整。

在這樣的時代，做產品一定要做減法，一定要找對一個點，在這一個點上做到極致。

第三章 顛覆式創新

顛覆式創新是人性的表達

創新有三種形式。第一種形式很難發生，那就是發明。發明一種從來沒有過的新技術、新材料在。第二種是從商業模式上創新，就是把貴的東西做成便宜的，收費的做成免費的；第三種是從體驗上創新，就是把復雜難用的東西變簡單，把笨重的東西變便攜。

商業的本質就是讓人性得到釋放，顛覆式創新也不例外，歸根結底就是怎樣滿足人性。

熊彼特是創新理論的鼻祖，他認為創新就是生產技術的革新和生產方法的變革，對現代資本主義的經濟發展起著至高無上的作用。

我認為“破壞性創新”和“顛覆式創新”是一回事，用更地道的話說，就是商業“革命”。

破壞和顛覆，都是強調打破原有的平衡，建立新秩序。

顛覆式創新是好是壞，用廠商的立場進行道德評判是沒有意義的。

一定不能以一種藐視的態度看待新生事物。它可能滿身缺點，你用自己的優點比它的缺點，基本上你會全勝。但是，顛覆你的這個東西，不需要做成十項全能，它只要在一個點上追求極致，做得遠遠超過你，這就足夠了。

巴菲特有一句名言：別人貪婪時我恐懼，別人恐懼時我貪婪。

顛覆式創新，需要逆向思維

各種商業戰爭的案例，都教給我們一個道理，就是當你面對強手的時候，一定不要按照它的節拍跳舞，按照它的節拍跳舞你就死定了。你要想辦法通過反向思維，通過逆向操作，在用戶體驗和商業模式上創造一種新的游戲規則。

如果要學習喬布斯，就要學習他的精髓，那一定得從 iPod學起。這就像一個人吃了七個饅頭吃飽了，你就覺得第七個饅頭很神奇，看是用什么特殊面粉做的。

在某種程度上，殼比核還重要。用戶體驗好不好，都體現在殼上，都反映在你在核心上做了什么。

顛覆的力量來自于側翼和聚焦。

就是顛覆的力量從來不是來自于主流的、熱門的市場，而是來自于邊緣地帶，來自于側翼。

遇到創業者，我都強調一點，不要滿腦子想著做平臺，而是要找一個大公司看不到的角落，給用戶解決問題。平臺是大公司玩兒的事情。顛覆要的是微觀力，而不是平臺力。平臺是產生不了顛覆力量的，大公司之所以能夠成為平臺，是因為它在解決用戶問題的過程中把規模做大了，自然就變成了一個平臺。

第四章 免費時代

互聯網上的軟件必須免費，徹底免費，然后再從企業級市場上去賺錢。而且，免費也的確是一種推廣產品的強有力手段，能夠使產品迅速推廣，短時間內成為事實標準，建立競爭壁壘。

免費，英文詞就是 free。我覺得 free是互聯網的重要精神，它有三層含義。第一層含義是免費。我不掙老百姓的錢，但免費可以為我帶來最大的市場份額，可以為我帶來忠誠的用戶群，帶來品牌的知名度與價值。第二層含義是自在、便利。無論做軟件還是做服務，都應該讓人感到網絡生活的自在、便利。第三層含義是自由。在互聯網上，你要放開了去想去創新，想到了就去做，而不模仿他人。

互聯網的商業模式

互聯網的商業模式主要是兩種：一種是廣告，一種是增值服務。
廣告模式，有的人說是“羊毛出在豬身上”。這種“羊毛出在豬身上”的模式，換成很學術的說法，就是第三方補貼。
什么是增值服務？其實很簡單。只要是在互聯網上每個人都需要的服務，我們就認為它是基礎服務，基礎服務一定是免費的，這樣的話不會形成價值歧視。就是說，只要這種服務是每個人都一定要用的，我一定免費提供，而且是無條件免費。增值服務不是所有人都需要的，這個比例可能會相當低，它只是百分之幾甚至更少比例的人需要，所以這種服務一定要收費。互聯網上偉大的公司剛開始都是以免費、好的產品集聚用戶的力量，在此基礎上再構建商業模式。

你應該回答清楚以下幾個問題：你究竟拿什么免費？這個東西會不會成為一項基礎服務？通過免費能不能得到用戶？在得到用戶和免費的基礎上，有沒有機會做出新的增值服務？增值服務的用戶愿意付費嗎？如果你能回答清楚這些問題，就是一個好的商業模式。不要因為只是贏利模式暫時不清晰，就否定它的整個商業模式。

免費既是商業模式，又是一種革命的手法，也是一種營銷手段，也是互聯網的一種精神。
用戶是互聯網所有業務收入的基礎。你可以暫時放棄收入，只要用戶還在，就可以把收入再掙回來。但如果為了收入和業務，你損害了用戶的價值，用戶跑掉了，你有再多的收入都會崩潰。

如果你只會生產硬件、賣硬件，一旦你的價值鏈被人免費，對不起，你最后只能淪為代工，掙點微薄的利潤。要想生存下去，你需要建立一種新的商業模式，要創造新的價值鏈。所以，“硬件免費”必須要創造新的價值鏈來支撐，這也是傳統企業轉型互聯網時必須要考慮的問題。 硬件免費之后，如同免費的軟件一樣，不再是一個價值鏈里唯一的一環，而是變成了第一環，變成了廠商和用戶之間交互的窗口，變成了廠商與用戶溝通的橋梁。

互聯網化

硬件的互聯網化分為以下“四化”。第一是商業模式互聯網化。《連線》雜志主編凱文·凱利早就預言說，未來的硬件一定是免費的。雖然移動終端的利潤趨近于零，但通過內置的各種增值服務，同樣可以建立起互聯網化的商業模式。 第二是產品體驗互聯網化。第三是市場推廣的互聯網化。進入互聯網時代，產品的推廣要基于好的產品體驗，依靠口碑進行推廣傳播。作為新媒體，互聯網的 SNS特點打亂了傳統廣告對人群的劃分方式。第四是產品銷售的互聯網化。互聯網既是媒體傳播平臺，也是電子商務平臺。電子商務是扁平化的銷售模式，壓縮了中間渠道的沉淀成本。

免費之后

免費具有一種顛覆性的力量，它會破壞傳統的商業模式，同時又建立新的價值體系。 免費之后怎么辦？我的回答是，一定要延長自己的價值鏈。打比方說，你賣手機都不賺錢了，那你一定要在手機里留下賺錢的東西。
文·凱利預言了。他在《技術想要免費》的文章里說：“在未來（至少在很短的一段時間內），我們所制造的一切幾乎都將免費，包括冰箱、滑雪板、激光投影機、服裝等等。實現的前提，是這些東西融合在網絡節點中，成為網絡服務的載體。”

怎么才能實現跨界、成功轉型呢？難度還是挺大的，成功案例真的也不多，但我覺得可以從兩個方面入手。第一，在內部培養容忍失敗、鼓勵創新的文化。第二，通過合作培育突變的基因，短時間內獲取不具備的能力。

第五章 體驗為王

超出預期的才叫用戶體驗 。所有的行業都是娛樂業，怎樣讓用戶很爽，從頭爽到尾，這就是娛樂業的精神。

要應對變化的商業環境，要進行自我革新，你需要重新回過頭來，研究你的業務流程，研究你的用戶消費習慣，重新看你的用戶如何使用你的產品，你的產品是否給用戶解決了問題。這樣點滴改進，用戶體驗一定會改善。

消費者其實是不理性的，他們選擇和拒絕一款產品，往往來源于人性很小的點。所有成功的產品都是從人性的角度出發的。 大部分人天生就是懶惰的。人性的懶惰就使大家會自動自發地選擇更易于操作的產品，所以要讓簡單也成為一種重要創新，帶來一種全新的體驗。

第六章 互聯網方法論

微創新

從用戶的角度來看問題，從行業巨頭看不到、看不懂、看不起的小處著眼切入市場，通過快速地、持續地改進產品的用戶體驗，從而達到顛覆市場格局的目標，這種持續不斷的創新就叫微創新。

有兩點很關鍵：第一從小處著眼，貼近用戶需求心理；第二要小步快跑，快速出擊，不斷試錯。我把這兩點稱為互聯網上的“微創新”規律。 所以現在互聯網講究的是用最低的成本、最小的規模、最快的速度去嘗試一個粗糙的東西，快速拿到市場上去試，市場好就趁熱打鐵，乘勝追擊，不好就趕快換方向。

我說先別跟我談 1億用戶，你先讓 100個用戶來試試，看看反應。如果 100個用戶使用反饋很好，那我們再多買兩臺服務器，看 1萬個用戶行不行。如果 1萬個用戶反饋情況不錯，那我們可以批量采購服務器了。所以按照這個小步快跑的微創新理論，很多企業的研發方法、產品發布方法和迭代更新的速度都會有所改變。

所以，做產品不要在乎絕對數，而是要關注相對的增長趨勢。 功能更貴精，不貴多，要在每一個點上做到極致。 有頭大象，我們怎么也推不動它，但如果你把力量變成一把錐子，很有可能就把它刺痛了。很多人說，未來要做成一個偉大的公司，但我覺得再偉大的目標，也要從小的引爆點開始突破。

衡量什么算微創新，其實有一個很簡單的標準：用戶會不會用最屌絲的語言在用戶間流傳。

容忍失敗

在我們這個文化里，創新的失敗率很高，到處存在這種無形的壓力，這會讓很多人不愿意去做真正的創新。 雖然我們嘴巴上喜歡講創新，但創新一旦出來，我們對它進行價值判斷的時候，包括我在內，對少數派的不寬容，對從眾心理的需求，也會有意無意地壓制創新。

而法律從來不保護商業模式，法律只保護知識產權，只保護商標。 全球任何國家的法律從來不保護商業模式，在中國卻是個例外。

一定會形成美國那種創新和創業的氛圍，最后中國才能出現真正的硅谷精神和喬布斯。

在這樣的價值觀里，很多人都不敢創新，因為害怕失敗。當你真正去創新的時候，很多時候缺的不是智商，也不是情商，而是膽量。

戰略必須要落地到產品

談概念，我覺得是最乏味的，因為概念都是正確的廢話。概念正確，并不意味著消費者一定要用你的產品。硅谷的產品經理精神，可能太務實，太實用主義，沒有戰略，但任何偉大的公司都是從做一款產品開始的。

你要能脫穎而出，無非是兩種思路：要么是進入很新的領域，產生很新的想法；要么是在大家都知道的領域，想得比別人深，想到和別人不一樣的解決方法。

戰略不管規劃得如何宏大，最終要落地，就需要打開市場，而要打開市場，最重要的是打動用戶的心。這是一個很關鍵的切入點，這個切入點找不到，所有的戰略都是空氣。

互聯網產品的幾個特點

互聯網產品有幾個容易被忽視的特點。第一，互聯網產品要有一個靈魂，要符合相關領域的游戲規則，能打動用戶的心。 第二，互聯網產品需要不斷運營、持續打磨。從前面兩點可以推出第三個特點，大家都說產品要做到專注和極致。在產品方向上，一定要先學會做減法，而不是做加法。要先找對一個點做到極致，否則你什么功能都做，最后都不突出，沒有鮮明的賣點。

怎樣才能找到用戶的需要？我經常說，一線的客服、運營員工才是創新的動力。只有不斷地接觸用戶，不放過每一個小抱怨，才能找到真正的點。企業

在日常生活中這種體驗無處不在，如果你能夠處處留心，把自己當成一個抱怨的用戶之后，可以再上升一個層次，在抱怨的地方想想如何去改善用戶體驗。

做產品需要“現場力” 。

我建議要學會擺脫本位主義，少從個人角度思考，多站在用戶的角度看問題。
我覺得做互聯網企業一定要有現場力，產品經理要有“柔性的頭腦”和“堅強的腿腳”，要接觸用戶，在第一線才能保持手感和接地氣。接地氣的一個方法，就是多從生活中的真實案例出發，時刻關注產品的用戶體驗。

強需求產品可以自我發展成強大的渠道，而弱需求產品獨立做很難，必須有一個強大的渠道。

做產品要有一顆粗糙的心

比爾·蓋茨曾經說過，初出茅廬的時候你要自尊干什么？那自尊是假的，當你做出真正的好產品的時候，當你成功的時候，大家都會尊重你。放下身段，傾聽用戶的需求，甚至傾聽用戶的羞辱，當年我們都是這么過來的。

做一個好的產品經理，要對產品的結果負責，心要粗糙一點，要遲鈍一點，不要管別人怎么說，要能夠經受這種失敗，因為好的產品，是經過不斷失敗、不斷打磨才出來的。好的體驗絕對不會一次到位，要不斷地一點一滴地去改進。

如何建立一個“鐵打的營盤”

如何建立一支優秀團隊，仁者見仁，智者見智，但我認為萬變不離其宗，關鍵是把握三個要點。第一，不能以發財為目標，一定要有某種程度的理想主義情懷。第二，財散人聚，要有激勵機制，把大家的利益捆綁在一起。第三，解決新老交替的問題，留一部分利益給未來。

管理模式應該是什么樣的，我們需要一起探索。但是有一點是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以產品和用戶為核心的，一定是小而美的。扁平化就是減少行政層級，把傳統層層匯報的金字塔組織結構改為兩層，最多三層。小而美就是把團隊分解成無數小團隊，按項目或業務分類等進行劃分，人員靈活組合，項目啟動快，能對市場和用戶的需求做出快速反應。

在今天這個時代，評價員工、評價團隊、評價公司，價值標準永遠應該是能不能做出對用戶有價值的產品。這也是 360最看重的。

周鴻祎批注“遺失的喬布斯訪談”

很多時候大家為了追求表面上的和諧而委曲求全，很多想法不愿意講出來。好的想法是需要爭論的，就像石頭需要經過摩擦、磨礪、打磨，最后才能變得美麗光滑。這個比喻既是說團隊也是說合作伙伴，他們都會有碰撞、爭論、大吵。

會找答案——這就是好產品的關鍵因素——不在于管理流程而在于答案本身。

我覺得所有的管理流程，實際上都是為公司的業務服務的。如果我們拋棄了業務的目標，變成了為管理而管理，天天在那兒搞架構，搞流程。但一旦脫離了產品，實際上就脫離了市場，脫離了用戶需求。這種公司基本上就是靠慣性在發展，它很快就會被市場顛覆。

所以我認為至少要像開設經濟特區一樣，在一塊特殊區域，放棄流程，聚集一幫很特別的人才，把眼睛聚焦到產品之上。

畢加索曾說過，“好的藝術家懂得復制，偉大的藝術家則擅長偷竊”，而我們不羞于竊取偉大的想法。

喬布斯還說過一句經典的話“ Stay hungry, stay foolish”（求知若饑，虛心若愚）。

我當然鼓勵以產品為核心，因為一個公司真正的價值就在于給用戶提供有價值的產品。