解決問題的辦法，是我們怎么樣去思考，從這些不確定當中去鍛造自己的能力，而且獲益。

1.企業對于疫情的反應

不同的這個企業對于這場疫情的反應不同，其實我們最好的方式就是要行動起來。

如果說你的行動，其實是涉及到包括你戰略，包括你產品包括你的后端的組織和業務模式所有的條件其實這不是一件容易的事情，對不對？

所以這也就反映了這些組織他們背后看不見的軟實力。我們往往作為用戶或者消費者，只能看到產品，但是越是在這種危機下面，我們能夠看到的就是這種產品背后，在這種危機下面，他的響應的能力。

包括我們看到這個，我前面講的是兩家是民營企業，或者是半國有的企業，那中石化，這個純國資的企業。

他們也進入到了生鮮的領域，這也反映了他們對于各種供應鏈的快速的組織，和對于人員內部后端的流程的快速的響應。其實，我覺得就是在疫情之后，企業應該有的正確的思考的方式。

因為如果你只是想著說，這場疫情，對我原來的計劃好的業務，對于我有影響，把我一切所有的計劃打亂了。如果你只是思考這一點的時候，那你在這場危機當中一定是個loser，你一定是會輸的。

所以你的視角應該是在于說，當這場疫情已經發生了，我可以做些什么，我可以做一些變化，能夠讓我把這場危機，變成為我的機會。

2.反脆弱

我覺得這是我們應該有的思維的能力。而這個時候我覺得這本書一定要推薦給大家啊。就是這本書是這個《反脆弱》，同樣也是這個黑天鵝這個作者寫的這本書。《反脆弱》這本書的主要的一個主題是什么呢！ 他的主題是說，我們如何從不確定性當中去獲益。

因為我們今天人和企業都是在試圖希望獲得確定性。這是我們人類的焦慮所在。為什么我們人會很焦慮呢？是因為我們總是要想要有確定性，我們想要一切事情按照我們期望的想法去做，在我們確定的計劃好的方式去做。

那這樣我們覺得一切都在掌握，一旦會有不確定性和超出我們期望和在我們的控制范圍之外的時候，我們就會顯得很焦慮。

而這本書的作者他會告訴我們說，其實，我們應該擁有的一種思維的方式是說。其實不確定性，這是一種常態，危機的爆發也會是一種常態，而我們要去做的是怎么樣從這種不確定當中去獲益。

這是我想，我們今天特別在這種危機的過程當中去思考方式。因為在他這本書當中，他給我們的一個觀念，就是脆弱的反面不是堅強。

當時在911之后，人們說，我們把我們的這個樓房要建得更加的堅硬來抵御這種恐怖分子的飛機的撞擊。

但這其實不是解決問題的辦法，而是我們怎么樣去思考。從這些不確定當中去鍛造自己的能力，而且獲益。所以他講到了我們舉了一個例子，對于反脆弱，那玻璃是很脆弱的東西，那所謂的反脆弱是什么呢？就像我們的人類的機體。

我們把病毒的疫苗種水痘，其實就是把這種病毒植入到我們的身體當中，所以我們看上去是一件很危險的事情，但其實這是增強了我們的提高我們對于疫情的抵抗力。提高我們抵抗力，讓我們更容易的去抵抗這些日后去得這種疾病的能力。

包括我們想這次得病以后你再次生病了以后，其實你就得到了這種抵抗力。所以這是《反脆弱》背后的核心的價值的機制。所以我想，這個對于我們今天的企業來說，也是要去思考，是說我怎么樣從這場危機當中去獲得我的新的受益的機會。

那我們看看前面講了這三類不同的企業對不對這些企業和組織，在他們的過程當中，其實他們背后有什么樣的所謂的反脆弱的能力呢？他們的組織呈現出來的是在捕捉機會，但是他們背后什么樣的是他們的反脆弱的特征呢？我們來看看。

3.企業反脆弱的特征

其實他們都有著這樣的一些特性。第一，他們的戰略其實是非常的彈性的，不是說我的戰略，制定下來，我今年就把一直就按照這個戰略就打死也不動的去執行了。相反，我們的戰略會隨著外部的變化，去快速的去調整，這是我們戰略的彈性。

而在這個戰略的彈性的過程當中的背后，其實說在這個企業的管理層當中的領導的方式可能不是那種從上至下的簡單的領導方式，而是有著前端的市場的把握，快速的響應的和后端上層的領導合作的。

第二、組織的本身其實是非常具有敏捷性，他們能夠快速的去組織資源、組織團隊組織人去進行新的業務的開展，把戰略去執行下去。而且他們能夠更快的去了解外部的市場的需求。

他們所謂的懂你經濟，他們知道，今天市場需求是最大的是什么？今天市場最大的需求在這個時間點上，不是乘用車不是空調，而是這個時間點，人們最關注的東西。所以他們能夠通過這種方式去柔性的去生產。

當然，在這個過程當中，今天我們組織所呈現的一系列的特征，包括還有超級個體，在企業的組織內部的個體的價值會越來越大。

所以想要把握就這些危機，你的組織不能是一個脆弱的組織，你的組織應該是一個反脆弱特性的一個組織，你能夠從這些危機當中帶來新抓住新的機會。這是我想作為你作為企業的管理者，領導者是應該重點去思考的內容就培育這樣的一個機會的能力。