1. 最好的盟友并不是一開頭支持我們的人, , 而是那些一開頭反對我們, 然后轉(zhuǎn)向支持我們的人
古語常說“化敵為友” , 敵人變成我們盟友的過程要比那些一開始支持我們的人態(tài)度來得更真實和確切, 主要是有兩點. 第一是本身支持我們的人可能一直都是我們的朋友, 他們是為了幫助朋友而無條件的支持我們, 但過程中可能盲目跟從而已, 并沒有提出適當?shù)囊庖? 反之反對的人有自己想法., 例如看出政策上疏漏和行為而作出反對,在我們的心裹我們并不喜歡有這樣人, 因為讓我們感覺離開了舒適區(qū).我們發(fā)現(xiàn)由反對變成支持, 中間的過程因為他們反對讓我們反思自己, 作出改變, 慢慢改善自己,最后變成了支持, 這對我們來說是給自己一個肯定, 也訐就是有了這類反對的人, 得到挑剔才改善自己.
2. 做事前考慮到兩個極端
這讓我想Uber 創(chuàng)辨Kalanick的振奮人心的故事, 他自嘲世界上沒有比他更倒霉的創(chuàng)業(yè)者了。考慮到 Uber 所面臨的種種棘手問題，沒有一個像他這樣久經(jīng)歷練的創(chuàng)業(yè)者，或許也不會有我們今天看到的 Uber。在他尚未成功創(chuàng)立uber 前, 曾有2次創(chuàng)業(yè),他的第一個創(chuàng)業(yè)公司Scout 被當時大公司告, 他和團隊做了一個決定——申請破產(chǎn)——來避免這起2500 億美元的訴訟, 令使用Scour 的人越來越少.
第二次創(chuàng)辦Redwoosh 轉(zhuǎn)做一家軟體公司,當時2001年11月公司的錢差不多花光，六個工程師已經(jīng)三個月沒拿到工資了。更糟的是，共同創(chuàng)辦人還在背后捅他一刀。他在12月終于找到一家投資機構(gòu)投了 30 萬美元，其中 11 萬還給 IRS，10 萬用來給工程師發(fā)工資，剩下 9 萬美元。他去在07年Akamai 以兩億三千萬美元收購RedSwoosh.
在兩次創(chuàng)業(yè)洗禮, 他看準“如果能按一個按鈕就有車來接就好了” 成立uber 而變成現(xiàn)在估值410億美元的超級大公司.
在他前2個創(chuàng)業(yè)階段, 他考慮到最壞的打算, 給自己作好心理準備迎接接著的挑戰(zhàn)。問題來到, 厲害的是他能正面決斷的態(tài)度應對, 不管是公司到了破產(chǎn)的地步,.我想大部分同樣遇到這問題該已放棄崩潰了, 這該是我們要學習的態(tài)度, 提前考慮到最好最壞的打算, 不管結(jié)果是怎樣也要正面的面對.
3. 批評人時以事論事, 不要上升到人格方面
?語言是表現(xiàn)人的修養(yǎng), 說什么的話代表那人的潛在價值. 我們交談時有時用詞不當, 把一件普通的事情變成了吵架的階段. 猶期是父母, 不可總是用“你怎么那么不爭氣！”“你怎么那么笨，講那么多遍都記不住”… 這些都是典型的將孩子某些行為表現(xiàn)的不足上升到人格自尊的缺陷并加以批評打擊，先從本質(zhì)上否定孩子，又希望孩子能有改進的動力，本身就是矛盾的，孩子不接受很正常！單純對發(fā)泄對孩子對事情毫無幫助, 只會增加他們對父母越來越反逆, 如果換成平心靜氣, 先理解小孩, 讓孩子自己說出感受和想法, 再慢慢教導他們的方法, 事情發(fā)展就會不一樣了.
