英仕曼集團中國區主席李亦非提問：“您覺得有什么總的原則您會告訴您的四個孩子，選擇一條？”——英仕曼集團，全球第二大的對沖基金，了解一下。
全球第二大的對沖基金中國區主席，就是提問的這位。
瑞·達利歐回答：我覺得正確的原則，首先你要獨立思考，對于自己適合的原則，我已經分享自己的原則，這些原則對我來說是適用的，它們未必要成為你的原則，但是你必須要有自己的原則，如果你在考慮原則這個事情的時候，你把它明確地說出來，這樣你生活起來可能會輕松多。為什么呢？比如說我們開始思考的時候，我們事情都在一次一次重復地發生，你可能知道如何處理這些事情，你知道如何把這些原則告訴其他人，這樣你就有了力量。最重要的一點，首先我們要搞清楚有自己的原則，我只是把其中的一部分原則傳遞出來，總體的原則必須要有自己的原則，考慮好自己的原則，不然可能會有很多事情，讓你無法處理。
所以，在我們思考個人生活原則的時候，我們要思考的是自己的原則是什么？
這個原則不是書本上的別人的原則。
所以，現在李平正處在這個抉擇中。
難道說別人成功的，放到李平身上，李平也能成功嗎？
如果李平說是，那么李平就是非批判性思維者，或者是弱勢批判性思維者。如果李平說不是，那么，他的觀點是什么？如何來論證別人的觀點和自己的觀點，哪個觀點才是正確的？或者如何通過別人的成功經驗來確定自己的成長路徑？這才是強勢批判性思維。
李平思考的第一個問題是，HRBP真的有前途嗎？如果我要一直在HRBP這條路上走下去，它真的適合我嗎？這是我擇業原則嗎？
他做了一件簡單的事情。
登錄前程無憂，打開搜索，輸入“HRBP”，然后，搜職位。出來的頁面是這樣的：
這是什么情況 呢？
繼續搜索。隨便點開一個。
職位信息
工作職責：
1、負責業務部門的招聘，利用各種有效招聘途徑滿足招聘需求，根據各崗位實際情況建立相應的人才庫；?
2、支持大職能團隊，深入了解業務狀況和團隊運作狀況，理解業務戰略并促進人力資源戰略在業務部門的有效實施；?
3、針對業務團隊情況，設計人員成長路徑及人員培養方案，有效制定和實施人才發展計劃并跟進實施；?
4、為團隊的發展提供支持，應用專業理論、方法、工具，為業務團隊提供全方位解決方案， 包括招聘、培訓、績效、員工關系等人力資源工作；?
5、推動公司文化的建設和業務的高速發展。
任職要求：
1、統招本科以上學歷，5年及以上人力資源工作經驗；?
2、有互聯網行業獵頭及HR工作經驗者優先；
3、了解人力資源各模塊基本工作，并具備招聘、績效等的實操經驗；?
4、熟悉國家相關的人力資源政策、法律法規；?
5、自我驅動，思考力強，認真負責，有親和力，能承擔較大的工作壓力，能適應公司快速發展的工作節奏。
6、英文流利優先。
這是高薪的HRBP的要求。
再找一個對比的。
職位信息
崗位職責：
1、負責員工考勤工作：包括考勤審核、統計、存檔以及咨詢解答等工作；
2、負責員工入職、轉正、續簽、異動、晉升、離職等相關流程梳理及日常管理工作；
3、負責員工檔案及勞動合同管理；
4、員工基本信息的統計與更新，給公司領導層的人事決策提供數據支持；
5、參與公司企業文化建設工作，營造符合積極向上的員工工作環境和氛圍。
任職資格：
1、 全日制統招本科，人力資源相關專業；
2、一年以上工作經驗，優秀應屆生、實習生均可；
3、 認真負責、踏實穩重、善于溝通。
職能類別：企業文化/員工關系/工會管理?人事專員
關鍵字：員工關系
繼續再對比。
4000元的HRBP。
崗位內容：
1、負責部門的基礎行政人事工作（考勤，薪資制作，KPI考核績效考核數據提取及評價）
2、負責部門人員的招聘及面試工作，保證部門不缺人；
3、負責部門培訓的組織和實施。
4、 業務全景（業務方向，業務產出，組織管理，團隊企業文化價值觀培訓）。
任職要求：
1、本科及以上學歷；2年以上人力資源工作經驗
2、文案功底能力強；
職能類別：人事專員
再找一家上市公司的看看：
職位信息
崗位職責：
1. 根據公司招聘計劃，開拓并維護招聘渠道，完成招聘任務；
2. 負責應聘簡歷篩選，求職者的預約及面試接待工作；
3. 負責員工入職、轉正、異動、晉升、獎懲與人事工作的初審；
4. 負責每月人員檔案與員工花名冊報表的更新；
5. 其他領導臨時交辦任務處理。
任職要求：
1. 本科（統招）及以上學歷，人力資源、企業管理、管理學、統計學等相關專業；
2. 2年人力資源工作經驗，有從事醫藥行業工作經驗者優先；
3. 熟悉并深入理解人力資源工作，熟練掌握1-2個人力資源專業模塊，并對其余模塊有一定認知；
4. 責任心強，有良好的溝通能力與執行能力。
這有可比性嗎？
這能看出什么嗎？
——沒有可比性。
——太亂了。
有原則嗎？
——沒有。
李平非常不甘心。他瘋了一樣到處搜，可是搜來搜去，都是這種似曾相識面孔的。他想，什么是HRBP？我要糊涂了。
百度一下吧。
這個解釋清楚嗎？不好。
繼續再搜。
李平把整個文章下載了下來。
在一二十年前出現一個新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一個非常關鍵的支柱。什么是HRBP?華為公司在這個領域方面，做的是最早的，也是積累最豐富的，那么今天就來探討一下什么是HRBP，怎么樣做才能夠做好HRBP。
HRBP的核心是什么?
HRBP工作理念——針對業務痛點提供解決方案
為什么說HRBP是一個工作理念?HRBP，叫做業務伙伴，“伙伴”給我們帶來一個新的理念，我們人力資源的價值，究竟在哪里，它提出了一個很好的思路——業務伙伴。
而業務伙伴的核心和精髓就是一句話，叫做理解業務，識別痛點，能夠針對痛點提供解決方案。這個方案，可能是人力資源方案，也可能和人力資源看似沒有什么關系，但是結果要能夠解決業務的問題和痛點，支撐業務成功。
比如我首先給部門做診斷，通過診斷發現，這個團隊確實就很多的問題。問題很多，但是當前最需要解決什么?是員工的士氣改善還是其他的問題，那么我又深入做了調研，通過調研發現，當前我們的這個部門，最需要做平臺規劃。
經過調研發現我們當前最需要做平臺規劃，因為我給出的這個建議方案做的很細致，那么很到位，所以部長接受了，馬上就投入了有十幾個骨干去做平臺規劃和開發。
半年以后應用效果立竿見影，工作量大幅下降，問題數大幅減少，員工有更多的時間去趕進度去解決問題，部門的產品就越來越成功了。
HRBP工作內容——源自業務的需要
在這個案例中，我們人力資源好像看似做了一些和人力無關的事情，給業務部門一個平臺規劃的方案，這個方案好像是一個技術方案，跟人力資源沒有關系，但是這個是我們人力資源做出來的，是我們BP做出來的。
這個案例告訴我們：人力資源必須做什么都是源自業務的需要。因為業務的痛點需要我們幫助它改善，解決方案，并不一定非得是人力資源方案。
為什么我并不擅長這個研發的領域卻能做出來?這些理念沒有一個字沒有一句話是我的原創，都是這個部門的骨干的一些想法和建議，只不過我通過訪談，把他們挖掘出來，整理出來，形成一個方案反饋給業務主管。我一個挖掘收集，但是它的價值我們可以看到，真正給業務部門帶來了業務的成功，那么從這個案例我們能夠感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是為了解決業務的問題，解決業務的痛點。
HRBP工作意義——為業務部門創造價值
BP它強調人力資源做什么?源自業務的需要，我們的專業知識本身是沒有任何價值的，只有為業務部門的業務創造了價值，它才有價值。
你花了很多的時間搞了一個方案，但是不能給業務部門創造成功的這個方案，就是一堆垃圾，就是一堆白紙，哪怕你用了最好的技術，最先進的理論。只有他為業務部門帶來這個成功，帶來了這個作用，它才有價值。
所以，BP首先是一個工作理念，我們說公司的人力資源部的部長，他是公司老板的BP。
HRBP的定位
HRBP定位——是業務伙伴而不是業務部門的伙伴
其次，BP才是一個工作崗位，專門設置BP的崗位人員，深入一線，直接去感受業務的需要，直接針對業務的需要，去展開人力資源工作。
在這里面，我們特別強調我們是叫做業務伙伴，而不是叫業務部門的伙伴，我們的工作輸入是來自業務部的需要，不是業務部門的需要。
有人說，業務部門和業務部不是一回事嗎，不是一回事。
業務部門的要求和業務部的業務要求是不一樣的。業務部的要求是被動的去接受，而業務部門的業務呢?我們是主動的理解主動去識別痛點，主動去提供解決方案，解決業務的痛點。
華為HRBP與三支柱——站在肩膀上整合解決方案
在華為呢，標配是150到200會配一個HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在業務部門，HRBP和業務部門在一起辦公，和業務部門的員工在一起工作，通過這樣的要求，我們期望，BP能夠理解業務，能夠識別出痛點，能夠有效解決業務的問題。
BP要想做到這個工作，需要另外兩個角色的大力支撐，一個是HRCOE，一個是HRSSC。
HRSSC：我們稱為人力資源人事服務共享中心，HRSSC，就是把人力資源人事行政類的工作，比如說合同的簽署五險一金、考勤等等全部把它剝離到這個人事服務共享中心，由這個部門專門去做，通過這樣的一個安排，讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業性工作，避免被這個人事樹形工作所干擾。
HRCOE：我們稱之為人力資源的領域專家，兩個關鍵定位，第一是公司各人力資源領域的制度流程的制定者，看護者，維護者;第二個它是公司人力資源這些領域制度、流程在整個公司一致性落地的一個推動者。
BP定位是什么?
第一個理解業務，識別痛點，能夠針對業務的痛點，提供人力資源整體的解決方案;第二個BP是公司人力資源各領域的制度和流程，在本組織有效落地的，一個支撐者。
為了把這些事情做好，BP你就要具備，HRCOE這些相關的關鍵領域的知識和技能，特別是像這個領導力的培養，績效管理，人才的這個管理等工作。這些工作，是必須非常核心的。
BP要站在HRCOE肩膀上，能夠把HRCOE相關領域的這些技能能夠掌握，把它整合成解決方案，去解決業務的問題。
華為HRBP角色——是HRBP團隊的職責呈現
為了把BP做好，在華為給BP專門定義了這個相應的角色、職責，一共是6個：
第一個是稱之為BP業務戰略伙伴;
第二個BP是HR解決方案的集成者;
第三個BP是HR的運作者;
第四個BP是員工關系管理者;
第五個BP是變革的推動者;
第六個BP是核心價值觀傳承的驅動者。
這六個角色就是華為定位BP呈現給業務部門的一個角色職責，這6個角色我們說既可以說是某一個BP的這個定位呈現，也可以是BP團隊的整體呈現。
HRBP面臨4個挑戰
HRBP挑戰之一——如何才能真正了解業務
BP到底怎么樣才算是理解業務，說核心的思想，是要站在公司領導，站在組織管理者，它的角度去理解。
業務成功它怎么樣做才能成功，決定業務成功背后的關鍵要素是什么。你在這些關鍵要素上面組織當前的現狀是什么，那么現狀和期望的差距，差距就是痛點，這個痛點可能就是我們人力資源的一個價值切入點。
HRBP挑戰之二——如何執行落地
執行有三個關鍵要素，一個是組織，一個人才，一個是文化氛圍。
組織呢，就包括組織的結構，業務、流程、規章、制度，那么人才呢，就包括在各個職能點和流程上的人，就包括我們管理干部還有專業崗位上的員工，那么這些人他們的能力和他們的意愿。
文化氛圍是非常的關鍵的一個環節，華為極為重視。資源是會枯竭的，只有文化才會生生不息，華為呢一直強調，奮斗文化。華為認為，公司的成功不是靠什么金錢，不是靠什么技術，也不是靠什么背景，而是靠奮斗，老板說，華為的成功是基于奮斗。我們說這個文化行為一點也都不虛，直接影響員工的觀念，而觀念又影響行為，那么通過文化氛圍來去建立，與員工向上的一種觀念，達成共識激發員工去為工作積極的進去。
HRBP關鍵工作——聚焦干部管理
BLM這個痛點，無外乎就是組織，在人才，在文化氛圍方面，這也是我們人力資源能夠做的事情，那么作為BP，能夠做的，主要是在人才方面。簡單看一下BP在人才方面做什么，主要就是來看管理干部，BP人才重點管理對象也是管理干部，一個團隊戰斗力取決于這個團隊的管理者。
團隊的管理者的能力和水平直接決定這個團隊的戰斗力，所以說提升業務主管他的這個管理意識和管理水平就是BP的一個關鍵性的工作。
怎么來提升這個管理者的它的這個意識和管理水平?
就要去看我們當前管理者遇到的這個痛點在哪里，痛點我們大家其實都很清楚。我們很多的管理者，特別是從業務骨干部門上來的，他們知道是什么問題，也就是忙于具體的業務，忙于技術問題，對管理對組織能力建設的這個重視和投入，非常的不足。
HRBP干部管理——解決好三大問題
所以，我們在這個干部的管理方面，需要解決好三大問題。
第一個問題，管理干部的意識問題。我在這個層面，我在這個領域的管理崗位上，什么是我的工作重點，我的工作方向應該在哪里。
第二個要掌握做好這些職責所需的知識和技能。
第三個我有意愿去履職我有意愿去學習成長。這個是關鍵的。那么要想實現這一點的話，單純靠培訓，培養是不夠的，那么要靠一個管理體系。
好干部，是管理出來的。好干部的管理在華為主要包括三各方面，第一個是管理崗位的認知標準，第二個是基于管理崗位認知標準的選任與預留，第三個確保選任與預留能夠真正落地的運行機制。
本文鏈接:?http://www.yixieshi.com/45220.html?(轉載請保留)
他看了看手中的《原則》。
再看看這篇新聞：
2018年2月26日晚，由中信出版集團和場景實驗室聯合主辦，高級合作伙伴鳳凰金融支持的“進化·原則”瑞·達利歐中國演講在北京舉行，以下為瑞·達利歐演講全文，文章來源為微信公眾號“筆記俠”。
非常感謝大家今天晚上專程來參加我們的活動。在場有很多老朋友，他們有他們自己的故事、他們自己的原則，對于我們來說，我們必須意識到最為重要的事情是要找到自己的原則，今晚我跟大家分享的是我自己工作和生活當中最為重要的一系列原則。
/ 01/每個人都應該擁有你們自己的原則
我想利用今天這個機會和大家解釋我的這些原則和經驗。
我第一次來到中國是1984年，今天的中國和當年的中國已經完全不一樣了，你們當中有很多年輕人對當時的中國印象模糊，所以我給大家看這張照片，這是我和我11歲的兒子來到中國的情景。我兒子在當地的學校上學，當時他幾個星期才能洗一次澡，學校到了11月份的時候還沒有暖氣。
左邊這張圖中是圣誕節。當時中國人還不慶祝圣誕節，也沒有圣誕樹，這些朋友知道我兒子來到中國，專門給他們組織了圣誕節的慶祝晚會。我的兒子離開中國時非常不舍，因為他在中國留下了非常美好的回憶，有很多中國的好朋友，后來我的兒子在中國成立了基金會。
世界上沒有任何進化能夠像中國過去三十年一樣如此壯麗。2007年的時候我目睹了全球金融危機，我本人親身經歷了2007年代之后的世界金融危機，我在網上也不斷發表過去一直積累起來的原則，后來大量被各位朋友下載，所以我想給大家做一個簡單的背景介紹。
大約在25年前，我開始把我們決策過程當中的一系列原則給寫下來，因為我認識到如果我的認知足夠清晰，我就能理解這些原則是如何在歷史中運作的以及它們所導致的結果。我希望這些過程和這些原則能夠為未來發展起到一些指導作用，因為很多事情是會反復重演的。
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我的目標是在一個極度透明和極度開放的環境當中，形成一個有意義的關系，共同來做有意義的事情。如果大家看過我的書，就會知道什么是極度透明、極度開放。在一個公司當中，每個人能夠看到公司發生的一切，以非常透明的方式進行交流、決策和報告，知道公司所做的一切。
在這里我跟大家分享一下我的原則，我需要強調的是，我的原則對大家來說并不一定是最重要的，你們每個人都應該有你們自己的原則。如果每個人都寫下你自己的工作和生活原則，然后把這些工作和生活原則轉變成為一種算法，把這樣的算法用于你的決策，這樣做你就會非常強大。
/ 02/痛苦+反思=進步
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我們所處的世界有各種各樣的因果關系，這些原則可以反映出我們這個世界的多元化。我在這里給大家介紹一下我的生活和工作中的一系列原則。
通過我自己工作和學習、生活經驗，我發現生活就像是一個循環周期。你有一個大膽的目標，然后在實現的目標過程中你會碰到問題，會遭遇失敗。你要去分析診斷為什么會失敗，因為這是人生當中最為重要的一刻。
失敗是我們學習的過程本身，你要把所有失敗的原因寫下來、分析診斷出來，然后調整你做事情的方式，對于我來說這是最重要的，失敗讓我們能夠有機會學習，學習過程使我們不斷的提高。所以在失敗當中學習是整個生活工作中最為重要的一個步驟。
我們有這樣一個公式：痛苦+反思=進步。痛苦代表你所犯的錯誤，你需要有反思痛苦的能力，然后需要花一點時間診斷你的痛苦究竟是怎么來的，你的痛苦加上你不斷的反思，最后會不斷成為你進步的動力。
/ 03/個人進化的五個步驟
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我一生在市場中犯過很多錯誤，你在這個市場當中必須形成一種獨立的思考能力。在投資行業中，你必須是一個獨立的思考者，不然你最終的業績只能是市場平均業績，甚至達不到市場平均業績。
要想做得比市場更好，必須獨立思考。當然獨立思考的過程是痛苦的，會有很多犯錯誤的機會，要不斷的反思，完成你的進化。你要有能力診斷你所面臨的問題，同時要改變面對痛苦時的態度。將已有的失誤看成謎題去解決，形成解決方案以便于在未來產出更好的成果，最終形成能力的進化。
因此，我相信完成進化，追求成果的過程應當分為五個步驟。
首先你要去追求目標，在實現目標的路途中，必然會遇到各種各樣的問題。
第二步是直面問題，解決問題。
第三步是診斷問題，看看它的根源是什么，可能是你個人的弱點或者是其他人的一些弱點最終導致了這樣的問題。我非常榮幸認識了世界上一些非常成功的人士，他們都有問題、弱點，犯過各種各樣的錯誤，但關鍵在于他們非常善于診斷自我、發現問題背后的根源。
第四步是做出方案，根據診斷做出改變，設計新的方案來適應變化。
第五步是踐行你的計劃。
進化就是大家看到的這五個步驟，所有進化都是診斷你所面臨的問題，診斷方案、適應環境、做出變化，最終踐行，慢慢實現進化。
人類最大的悲劇，就是腦子里有錯誤的想法，而自己又意識不到
