今年TiD也是一波三折，幾次線上線下最終還是以線上+線下的方式強(qiáng)勢(shì)推出，目前看來效果還不錯(cuò)。CAC專門推出了國(guó)際論壇，邀請(qǐng)70歲的Dave Snowden做了開場(chǎng)演講，題為《Re-wilding Agile回歸敏捷本質(zhì)》。短短30分鐘給我的感觸還是頗深。他通過介紹了一個(gè)恢復(fù)自然平衡的生態(tài)概念“Wilding（野化）”來剖析敏捷的本質(zhì)和組織的演進(jìn)。
（Wilding）他們通過管理事物如何相互作用來進(jìn)行管理，而不是通過嘗試管理事物本身來進(jìn)行管理。
TiD 2021年 Dave Snowden《Re-wilding Agile回歸敏捷本質(zhì)》的演講摘錄
看上去比較簡(jiǎn)單的一句話，卻意味深長(zhǎng)。事物之間的交互作用往往是最容易被忽視的那個(gè)，因?yàn)樗床灰娒恢€帶有時(shí)間滯延效應(yīng)。而人類總是比較容易最先關(guān)注那些能夠看得到的事物本身。
聯(lián)想到這幾年的咨詢工作，我想與大家一起聊聊在組織發(fā)展過程中一個(gè)非常普遍（甚至?xí)r刻在發(fā)生）的現(xiàn)象：組織架構(gòu)調(diào)整。管理者們的確都應(yīng)該學(xué)習(xí)一下Dave老爺子的Cynefin框架，來聽聽這場(chǎng)Wilding的演講，如果他們知道改變組織架構(gòu)意味著改變了什么，或許在動(dòng)手之前，他們會(huì)有更深入的考量。
組織架構(gòu)不是一張靜態(tài)拓?fù)鋱D
每個(gè)組織都有組織架構(gòu)圖。很多企業(yè)每一年（或者半年）刷新一次，這是基于來年的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃來盤點(diǎn)人頭從而排兵布陣，并確定來年的預(yù)算和招聘名額。
當(dāng)我們談到組織架構(gòu)的時(shí)候，往往會(huì)直接聯(lián)想到那張?zhí)稍赑PT中的組織架構(gòu)圖。不過，組織架構(gòu)=組織架構(gòu)圖嗎？要想回答這個(gè)問題就不可能繞過系統(tǒng)理論。系統(tǒng)理論最迷我的一點(diǎn)是在這門學(xué)科中，非常顯著的地把“事物之間的相互作用”直接提升到了主人公的地位。我摘錄了兩本經(jīng)典的書籍對(duì)系統(tǒng)的定義：
系統(tǒng)表示”一群相互連接的實(shí)體”。這是對(duì)構(gòu)成我們所感興趣的實(shí)體事務(wù)之間的連接的一種強(qiáng)調(diào)性定義?！断到y(tǒng)思考 》丹尼斯·舍伍德
系統(tǒng)并不僅僅是一些事物的簡(jiǎn)單集合，而是一個(gè)由一組相互連接的要素構(gòu)成的、能夠?qū)崿F(xiàn)某個(gè)目標(biāo)的整體。《系統(tǒng)之美》 德內(nèi)拉·梅多斯
由以上兩個(gè)定義可以看出，二者都不約而同地強(qiáng)調(diào)了“連接”這種屬性，并作為“系統(tǒng)”的關(guān)鍵組件來研究和對(duì)待。公司是一種非常典型的系統(tǒng)，我們用一個(gè)最簡(jiǎn)單的公司系統(tǒng)作以示范。
如果一個(gè)公司包括以下幾個(gè)部門：
那么公司這個(gè)系統(tǒng)包括什么呢？董事會(huì)、總經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷中心、產(chǎn)品開發(fā)中心、生產(chǎn)制造中心、售后運(yùn)維部、行政管理部，以及各個(gè)部門的團(tuán)隊(duì)么？
錯(cuò)了，公司這個(gè)系統(tǒng)不僅包含這些實(shí)體的部門和人員，更為重要的是，它還包含著我們看不見摸不著的無(wú)處不在的連接：部門內(nèi)部的、部門之間的、還有部門與公司外部的等等。這個(gè)靜態(tài)的架構(gòu)圖，加上各要素之間錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)態(tài)連接，才構(gòu)成了我們所說的可以真正意義上發(fā)揮作用的“組織架構(gòu)”。而看到下圖，你一定明白了：組織架構(gòu)根本不可能是一個(gè)靜態(tài)的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)。
組織架構(gòu)調(diào)整改變了要素間的相互作用
的確，組織架構(gòu)調(diào)整幾乎變成了每個(gè)組織進(jìn)行變革的標(biāo)配，更是新領(lǐng)導(dǎo)上任后必?zé)牡谝话鸦?。最近幾年，我們?jīng)常會(huì)看到很多大舉“變革旗號(hào)”的組織一年一大動(dòng)，三個(gè)月一小動(dòng)。最為夸張的是，有的產(chǎn)品經(jīng)理/開發(fā)人員一年內(nèi)能換7-8個(gè)團(tuán)隊(duì)，走馬觀火似的游走在不同的產(chǎn)品中間。
不可否認(rèn)，組織架構(gòu)調(diào)整確實(shí)能夠在最短的時(shí)間內(nèi)帶來最快的變化。麻煩點(diǎn)在于，組織需要設(shè)計(jì)，未經(jīng)謹(jǐn)慎設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)調(diào)整帶來的變化很有可能會(huì)加速問題的激化和組織的隕落，其背后核心的原因是組織架構(gòu)并不是一張靜態(tài)的拓?fù)鋱D，其間錯(cuò)綜復(fù)雜的是團(tuán)隊(duì)之間以及人與人之間的交互。
我們把架構(gòu)A圖變成了B圖——把A部門的負(fù)責(zé)人換成了X，從外部挖來了Y空降到B部門，C部門拆分成了兩個(gè)部門，這一系列的變化，引發(fā)的結(jié)果并不是看得見的那張架構(gòu)圖和任命書簡(jiǎn)單地變了變而已；更為嚴(yán)重的是由此帶來的漣漪效應(yīng)——人員變動(dòng)引起的交互關(guān)系的變化。如果借用Dave的原意，當(dāng)事人當(dāng)然重要，但是當(dāng)事人與其他人的相互作用（或者說交互關(guān)系）更為重要。組織架構(gòu)調(diào)整對(duì)于組織所帶來的的影響來講，不僅僅是組織架構(gòu)上的某個(gè)人名發(fā)生了變化，更為重要的是我們看不到的那些連線發(fā)生了翻天覆地的變化：
把A部門的負(fù)責(zé)人換成了X，意味著——
第一個(gè)改變是在組織中切掉了A部門原來負(fù)責(zé)人與下屬的連線、與上級(jí)的連線、與橫向部門的連線、與跨系統(tǒng)的連線；
第二個(gè)改變是在組織中重新架起了新負(fù)責(zé)人X與下屬的連線、與上級(jí)的連線、與橫向部門的連線、與跨系統(tǒng)的連線；
C部門拆分成了兩個(gè)部門，意味著——
第一個(gè)改變是原C部門中間豎起了一座墻，原來一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的連接線路圖會(huì)被物理切成兩個(gè)；
第二個(gè)改變是這兩個(gè)連接線路圖之間的相互作用會(huì)隨著墻的豎起而發(fā)生改變；
第三個(gè)改變是每個(gè)線路圖內(nèi)部的連接關(guān)系、與外界的連接關(guān)系都將被重塑。
組織架構(gòu)調(diào)整最難的從來都不是從外部高薪挖角為某個(gè)系統(tǒng)/部門物色一個(gè)領(lǐng)軍人物，而在于對(duì)這些看不見摸不著的連接的處理和構(gòu)建方式。因?yàn)椴⒉粫?huì)隨著某人的上任/某個(gè)部門的拆分或者合并，舊的連接就一夜之間被切斷了，新的連接就一夜之間被重建了。
組織架構(gòu)調(diào)整深刻地改變了要素間的相互作用。尤其是在中國(guó)，職位越高，對(duì)組織的影響越大。
組織架構(gòu)調(diào)整需要謹(jǐn)慎設(shè)計(jì)
這是因?yàn)榻M織架構(gòu)的調(diào)整，其實(shí)意味著我們從顯示上、隱式上完全改變了系統(tǒng)，不合理的改變所帶來的組織時(shí)間和精力上的消耗，更有可能拖慢業(yè)務(wù)發(fā)展而非推動(dòng)它向前發(fā)展。
尤其當(dāng)這種調(diào)整是以一把手換屆驅(qū)動(dòng)的——新官上任，換一批老將；某領(lǐng)導(dǎo)空降，帶一波自己的人，對(duì)組織而言的確是一種不容小窺的動(dòng)蕩。如果一把手深耕業(yè)務(wù)，基于未來的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展而做的謹(jǐn)慎決策，那可能讓整個(gè)組織如沐春風(fēng)；如果一把手還沒有理清業(yè)務(wù)頭緒、還未發(fā)現(xiàn)以前系統(tǒng)運(yùn)作的本質(zhì)和動(dòng)力就大刀闊斧，就非常有可能帶來摧毀性的打擊。
當(dāng)然并不是所有的變動(dòng)都將帶來致命的影響，還與組織的現(xiàn)狀和運(yùn)作方式息息相關(guān)。最典型的是華為，華為的底盤是非常成熟的已被打成組織烙印的流程和機(jī)制。只要不動(dòng)戰(zhàn)略，那么各個(gè)BG的幾個(gè)中高層變動(dòng)其實(shí)對(duì)業(yè)務(wù)影響并不大，因?yàn)榇蠹叶际锹萁z釘，工作和任務(wù)已然固化在了龐大的組織流程和機(jī)制中了；但是對(duì)于國(guó)內(nèi)99%的中小大型企業(yè)，很多都處于流程和機(jī)制尚未成熟還在依靠人治，如上的變動(dòng)很有可能足以致命。
最近幾年，我已經(jīng)目睹了太多一把手非常勤勉地國(guó)內(nèi)外面試，不惜重金挖角，并委以重任，然后開始坐等秋收。多數(shù)往往以混亂收?qǐng)觯瑢?shí)在令人痛心。多數(shù)管理者認(rèn)為關(guān)鍵崗位人不行，需要來一個(gè)精英，然后就可以撬起整個(gè)地球。殊不知，對(duì)于管理而言，重要的并不是事物本身，而是事物之間的相互作用；對(duì)于組織架構(gòu)而言，重要的并不是某個(gè)關(guān)鍵崗位的領(lǐng)軍人才曾多戰(zhàn)功赫赫，而是他如何幫助組織修建以前的連接，組織如何幫助他重新構(gòu)建新的連接。正如Dave的這句話，一語(yǔ)中的——
（Wilding）他們通過管理事物如何相互作用來進(jìn)行管理，而不是通過嘗試管理事物本身來進(jìn)行管理。
TiD 2021年 Dave Snowden《Re-wilding Agile回歸敏捷本質(zhì)》的演講摘錄
