一、課程引言

各位同學大家好，我是混沌大學創(chuàng)新領教羅波。今天我跟大家分享的主題是三星新經(jīng)營，從韓國一流企業(yè)到世界一流企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級路徑。在整個產(chǎn)業(yè)升級的過程里邊，我們探討三星是如何打破組織心智，如何重塑組織心智的。

今天我想這個案例核心的有兩個原因，第一，國際化，我們中國很多企業(yè)當前面臨的核心問題是國際化，而三星，往往很多企業(yè)把它作為國際化研究的一個重要案例。第二方面，產(chǎn)業(yè)升級，我們知道我們中國今天很多企業(yè)處在產(chǎn)業(yè)升級的關鍵階段，而三星在近30年的時間里邊，保持了高速成長，而且在整個產(chǎn)業(yè)升級的過程里邊，應該講做得非常成功。那這個案例對于我們各位來講有非常大的借鑒價值和意義。

我將分三個部分給各位做一個介紹。首先，三星如何連續(xù)多次成功跨越S曲線，實現(xiàn)躍遷增長。第二，三星轉型和產(chǎn)業(yè)升級的路徑是什么？第三，三星的興衰給中國的企業(yè)和企業(yè)家有什么樣的一些啟示？

二、躍遷增長：三星連續(xù)多次成功跨越S曲線

我們首先來看一下三星。三星在2020年世界500強企業(yè)里邊，在整個集團里邊有三家企業(yè)進入世界500強的行列。我們可以看到其中排名最高、最知名的是三星電子，在世界500強里邊排在第19位。

整個三星集團體量非常之大，三星集團占到韓國GDP20%到25%，我們可以看到這是非常大的一個體量，因此韓國人對于三星來講是愛恨交加的。在韓國里邊有一句話講到說，韓國人一生離不開三件事兒，死亡、稅收和三星。三星在整個韓國巨大的影響力今天我們核心要分享的是它最核心的業(yè)務板塊，三星電子。

我們來看一下里邊這張圖，在近30年的時間里邊，三星一直保持了業(yè)務的高速成長，無論是它的營收規(guī)模，還是它的利潤，我們可以看到增長的速度是非常快的。

那這里面就有一個問題，我想問問大家，我們要思考，能夠在20到30年的時間里邊保持高速增長，背后的動因是什么？除了營收規(guī)模的增長之外，我們看到三星還是一家非常賺錢的企業(yè)。在2019年到2020年，世界500強最賺錢的50家公司里邊, 三星一直位列其中，而且排名非常高。我們可以看到這一頁片子里邊，我把高科技的所有公司羅列出來，我們可以看到三星的排名是非常靠前的。

這兒就有一個問題，我們會知道蘋果非常賺錢是依賴于它的創(chuàng)創(chuàng)新，那么三星它的營收規(guī)模和利潤如此之高，到底是什么？實際上我們需要去回歸到它的業(yè)務布局，來去看一看。

我們可以看到，這張圖是三星的業(yè)務布局。目前來講，在三星的業(yè)務里邊包括四大類的業(yè)務，消費類電子、IT移動、設備解決方案，以及哈曼。

我舉個例子，在消費類電子里邊，電視在全球的市場份額里邊是排在第一位的。而IT移動方面，移動手機、智能手機，我們知道它長期在全球市場占有率是第一位，今年的2020年的4月份，剛剛被華為超越。而在設備解決方案里邊，半導體業(yè)務處在全球第二，長期跟英特爾兩強之間競爭非常激烈。而目前智能手機里面非常核心的OLED的屏幕，它的市場占有率幾乎是壟斷的，在整個市場占有率里邊也是第一位的。

所以我們會看到三星之所以盈利非常高，核心來自于它的全產(chǎn)業(yè)鏈，而整個全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，它是遵循著整個規(guī)律的。我們看到1969年三星成立三星電子，在整個30年的時間里邊，三星一直保持著非常高速的成長，不斷地孵化出諸多的S曲線。

那這兒就有一個問題，我們需要去思考了，它怎么樣能夠在這些領域里邊，不斷地孵化出新的曲線。我們都知道非連續(xù)性產(chǎn)生的時候，孵化第二曲線是一件非常難的事情，那它為什么能夠連續(xù)多次跨越？這是第一個問題。

第二個問題，它又是怎么樣從韓國一個本土企業(yè)，低價格、低利潤，成長為一個世界一流企業(yè)，高品質、高利潤的企業(yè)？這個整個產(chǎn)業(yè)升級之旅，恰恰是我們每位需要去思考的核心問題。

我們把前面做一個總結，我們可以看到，三星之所以能夠取得如此好的經(jīng)營成果，跟它背后的產(chǎn)業(yè)布局有非常大的關系。那我又有一個問題要問了，我們再往下打一層，大家需要去思考，它的產(chǎn)業(yè)布局背后為什么能夠連續(xù)跨越第二曲線？這跟三星里邊的新經(jīng)營有非常大的關系，就是我們要回到它的起點來看一下，三星新經(jīng)營是how to do的，它是怎么開展的，使得三星能夠連續(xù)跨越第二曲線。那么在三星新經(jīng)營的背后，我們需要看的是三星的第二代接班人李健熙。

李健熙被貼了幾個標簽，先知、人才、技術，而他恰恰是整個三星新經(jīng)營最重要的發(fā)起人，那這個問題就值得我們去做探討。李健熙是三星新經(jīng)營發(fā)起非常重要的一個動力源，那他是如何去推動三星實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)升級的？這個問題，值得我們每一位去思考。這是我們前面看到的整個經(jīng)營的成果。

但是實際上我們需要核心思考的是背后的因是什么？那這里邊有三個大家需要深度思考的問題，第一，三星如何連續(xù)多次跨越S曲線，最終成為世界級的企業(yè)。第二，三星如何向日本學習，反超日本的，應該來講三星一直在像索尼、松下等等這些企業(yè)去學習，2002年也被稱之為叫三星元年，因為在那一年它們反超了索尼，那它怎么能夠向日本去學，又反超日本，這個背后的一些因素，實際上值得我們去探討。第三方面，我們都知道很多人會講到多元化，那么三星在諸多的領域里面，在全球市場占有率都處在數(shù)一數(shù)二的位置，它是如何打破多元化經(jīng)營的魔咒，成為多領域的領頭羊的。應該來講，這三個問題對我們中國的企業(yè)家而言，都非常的有借鑒價值和意義。我想我的課程里會貫穿這三個問題，能夠跟大家不斷地去做探索和摸索。

首先我們要回歸它的源頭，來看一下三星的新經(jīng)營它發(fā)起的背景，以及它是在做的過程里邊遇到了什么樣一些阻礙和困難，它又是怎么樣去跨越這樣一些困難。我們回歸原點來看一下，三星這家企業(yè)創(chuàng)建于1938年，大家可以猜一猜，在今天整個信息IT行業(yè)里邊如此重要一級的企業(yè)，在當初成立的時候它的起點其實非常低。1938年三星創(chuàng)建的時候，它是以經(jīng)營蔬菜、水果和干魚，來從韓國販賣到我們中國。在1969年的時候創(chuàng)立了三星電子，這應該來講在三星發(fā)展史上是一個重要的里程碑的事件。

在1987年的時候，他的第二代接班人李健熙接班，李健熙是李秉喆的兒子，那么他在1987年12月就任三星的會長，然后在1988年的2月份做出了二次創(chuàng)業(yè)，那這二次創(chuàng)業(yè)應該來講我們各位都非常地耳熟能詳，我們中國很多企業(yè)說我也要做二次創(chuàng)業(yè)。然后在二次創(chuàng)業(yè)之后，在1993年又提出了三星的新經(jīng)營。我這兒有一個小問題想要問問大家，就是為什么時隔僅僅5年時間，他又要提出了新經(jīng)營？實際上我們研究之后發(fā)現(xiàn)這二者之間的本質是很相像的，那為什么僅僅5年時間，又要發(fā)起新經(jīng)營這樣的一個戰(zhàn)略？這兒我留一個懸念供大伙去做思考。

我們來看一下歷史圖片，這是當時在1987年接手三星之后，在第二年1988年他吹響了二次創(chuàng)業(yè)的號角，這是當時我們看到的一些場景。

他希望把三星能夠從一個韓國本土的小企業(yè)成長為一個世界級的企業(yè)，這里邊他用了一個叫超一流。我們由此可以看出，三星李健熙他整個這種抱負，雄心壯志是非常大的。

那問題就出來了，他為什么要啟動二次創(chuàng)業(yè)？核心的原因有兩個，第一個是當時的整個外部環(huán)境，我們今天稱之為叫VUCA時代 (VUCA時代指的是變幻莫測的時代。VUCA是volatility（易變性），uncertainty（不確定性），complexity（復雜性），ambiguity（模糊性）的縮寫。)，實際上那個時代里邊跟今天是一樣的，變化變革非常快。首先我們看到整個世界的局勢相對來講是比較動蕩的，東歐解體，蘇聯(lián)劇變，同時整個IT產(chǎn)業(yè)處在蓬勃發(fā)起的一個階段。

第二方面，是非常重要的李健熙的危機意識，他的危機意識非常的強。李健熙被稱為危機企業(yè)家，他幾乎每隔5年時間，都會講到對未來他的一些看法，這種危機意識。這種危機意識不斷驅使三星去前進，而這兩點恰恰也是構成了他二次創(chuàng)業(yè)非常重要的一個因素。他希望能夠借助二次創(chuàng)業(yè)讓三星實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，從一個韓國本土企業(yè)成長為一個世界級的企業(yè)。

那我剛才把那個問題拋出之后，我們大家就要想了，新經(jīng)營的本質實際上跟二次創(chuàng)業(yè)是沒有差異的，但是為何在啟動二次創(chuàng)業(yè)之后又發(fā)起新經(jīng)營？這里我們就要看里邊在二次創(chuàng)業(yè)過程存在哪些問題，它的整個二次創(chuàng)業(yè)陷入了僵持。李健熙自己說:如果我們不能清晰地認識到自己的位置在哪里，跟別人比有哪些地方是落后的，我們就沒有辦法在這個激烈競爭的時代里邊生存，我們要有這種危機意識。而這往往是很多企業(yè)在做產(chǎn)業(yè)升級過程里面，跟他們面臨同樣的問題，就是高層有可能是危機感非常強的，但是整個組織里邊往往只是嘴上說我的危機感非常強，但是內心里邊并沒有意識到這樣的問題，這種問題在三星里邊也有。我記得華為當時他的一個高層講到，說華為今天如果我們講我們有這種危機，而這種危機感不是發(fā)自大家內心的，只是我們表面上就覺得我們有危機感，那么企業(yè)實際上是真正地處在一個非常危險的階段。那當時的三星就面臨這樣的問題。

我們來看一下，當時它們的大部分高層跟員工都陷入了不著邊際的國內第一主義之中，甚至反駁李健熙，說每年都說這樣下去會垮掉，可是現(xiàn)在公司還好好的，每年還有兩三百億的利潤，怎么會垮掉？請大家注意，這里邊兩三百億的利潤是韓元，其實我們換算一下，也是沒有多少利潤的。另外一個在國內第一，它還是做得不錯的。所以在一個，韓國的本土面積跟我們國國家的浙江省幾乎是一樣的，人口也差不多，那么即使你在國內里邊你能成為第一，那么你也不可能成為一個世界級的企業(yè)，畢竟它本土的市場相對來講會比較少。

在這樣的一個情況下，我們會看到，它的變革陷入了僵持，下達的284條指示，得到執(zhí)行的只有非常小的一部分。整個二次創(chuàng)業(yè)，我們可以講它停留在口號層面，沒有真正地落下去。李健熙自己后來回憶說，我就任會長一職的第二年就宣布了二次創(chuàng)業(yè)，并強調變化跟改革的重要性。但是50年形成的企業(yè)結構根深蒂固，以至于三星人沒有辦法從三星第一的固定思維中擺脫出來，這樣下去三星極有可能徹底崩潰，這種焦慮的心情時常困擾我，特別是1992年，從夏天到冬天那段時間，我一直深受失眠的折磨，體重至少下降了10公斤。我們設身處地的去想一想，感同身受去思考一下，那個時候作為企業(yè)的掌舵人，他的這種壓力是非常之大的。

因此，我們可以說，在整個產(chǎn)業(yè)升級的過程里邊，李健熙洞察到了，他最核心遇到的阻力是組織心智和組織方面長期形成的根深蒂固的慣性。如果公司不能克服這樣的慣性，那么很難保持突破當前的瓶頸，這是我們看到的問題。

我們看到，心智模式是隱晦不明，沒法言傳，深藏不露的，組織心智一旦形成之后，企業(yè)非常難以改變它。那么組織心智非常難以改變，它恰恰成為很多公司里邊轉型變革最難的部分。我們會看到說60%的心智模式會自動化，這是善友教授的一個洞察。那么在整個這個洞察的背后，我們就需要去思考了，到底怎么去打破它？而組織心智如果再往下深挖一層，它又是如何去構成的？這里我們對組織心智重新做了一個更明確的定義。

我們會看到，組織心智里邊往往會面臨難以撼動和逾越的三座大山，思維定勢、路徑依賴和利益格局。

尤其是思維定勢和路徑依賴，會是組織心智非常重要的組成部分，再加上整個公司的變革，必然會觸及到很多人的利益，因此，往往會使得整個公司的變革變得非常的困難。管理學者洞察到，75%的組織轉型都以失敗而告終，那么就是因為我們很難逾越這三座大山。但是三星為什么能夠成功地重塑組織心智，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，成功邁進世界一流企業(yè)的行列？這個問題值得我們每一位去做思考。

我在研究之后把它總結成一個三星重塑組織心智的地圖，從這個地圖我們會看到，里邊有六大舉措，分別是直面危機，凝聚共識，鐵腕換帥，挖掘人才，三星憲法和士官學校。這些方面有的是有明確的先后順序，有的可能會同時開展，但是整個打破組織心智的過程旅程，會非常值得我們去做借鑒。

三、危機經(jīng)營：三星轉型與產(chǎn)業(yè)升級路徑

首先我們來看第一個--直面危機。李健熙要求在變革的過程里面，每個員工必須要從我做起。在1992年、1993年，他帶著團隊到美國洛杉磯去做考察，在洛杉磯的商場里邊，看到三星的產(chǎn)品被放在角落的位置，上面布滿了灰塵，而索尼和松下的產(chǎn)品在商場里邊最核心的位置，而且它的售價各方面比三星要高出非常多，這深深地刺痛了李健熙和他所有的高管。我們知道如果你不能走出來去看一看，你可能會很難相信這樣的一些現(xiàn)實。那么這種自我批判，往往會使得大家對變革方面會有更深的一些認識，會刺痛大家。

所以我們講到一個公司里邊，它的組織變革，往往并不是源于我們制定了一個多么完美的戰(zhàn)略，它往往是源于認識嚴峻的現(xiàn)實，從源于認識嚴峻的現(xiàn)實開始，只有當我們對當前的現(xiàn)實有非常清晰的認識的時候，我們才會知道，我們應該從哪些方面開始去改變。這應該來講是三星做得最好的一面，也是我給我們很多中國企業(yè)和企業(yè)家的一些建議。當我們要發(fā)起產(chǎn)業(yè)升級跟轉型的過程里面，首先要讓公司的上下左右等等人員認識到我們面臨的嚴峻現(xiàn)實是什么。

那么當認識到嚴峻現(xiàn)實之后，第二步我們才會思考另外一個問題，何去何從的問題，凝聚共識的問題。我們來看一下三星是怎么樣去凝聚共識的。應該來講在這一方面，三星的李健熙非常有耐心，我在這里梳理出他里邊的幾個關鍵事件。

在1993年2月份的時候，李健熙帶著他所有的高管到了美國的洛杉磯，選擇洛杉磯有幾個原因。第一，美國是全球存量最大的市場，也是增長最快的市場，因此他們去美國一方面要去考察美國市場，另外一方面要看三星的產(chǎn)品在美國的表現(xiàn)到底如何，能夠不斷地增強大家的危機感、危機意識，這是他走的第一站。

第二站，在3月份的時候去了東京，選擇東京是因為東京是整個電子產(chǎn)業(yè)的高地，選擇在東京能夠讓大家認識到整個電子產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的趨勢是什么，這是第一點。第二點，更重要的他們在思考另外一個問題，就是日本企業(yè)能夠崛起背后的核心因素到底是什么？我們來看，他學的不僅僅是這個術這一方面，看得見的，還要學看不見的那些內容，他最終把它總結為叫三星的經(jīng)營哲學。這種經(jīng)營哲學是他研討了世界上非常多的一些卓越企業(yè)，背后有個成功最核心的本質要素是什么，這是我認為他在過程里面做得非常贊的一點。

6月份又在東京里面開了第二場會議，他的人員范圍規(guī)模不斷地在擴大，在這一次里邊確定了三星未來必須要以質量經(jīng)營為主，能夠不斷地去提升整個公司經(jīng)營的質量水水準，能夠讓它的產(chǎn)品在世界上更有競爭的能力，這里邊幾乎日本所有的高層全部都參加了。

接下來的6月份又在法蘭克福里邊開了一次非常重要的會議，這次會議被稱之為叫法蘭克福宣言。在上面宣布了三星的新經(jīng)營，戰(zhàn)略已經(jīng)非常地清晰清楚了。這里有一個問題，為什么要選擇法蘭克福？因為在那個時候，東德西德剛剛合在一起，整個社會爆發(fā)出巨大的活力。我們知道一個公司的轉型變革過程里邊，一定也是需要有這種活力的，而他放在這個地方，就是為了讓大家感受這種活力，組織的活力，這種活力是驅使一個公司不斷往前走的最核心的要素。

那么漫長的半年的時間，逐漸對公司未來的發(fā)展越來越清晰，就由它三星的經(jīng)營委員會來總結了幾本書，叫《三星新經(jīng)營變革從我開始》，這本書里邊對公司未來的發(fā)展方向是什么，怎么樣去做，為什么變化，做了非常詳細的，做了非常詳細的闡釋。我們可以看到在整個過程里邊，從2月份到8月份，漫漫的6個月的時間里邊，全球里邊有1800多公司的高管參加了整個會議，在整個過程里面充分地對這些問題做相應的討討論跟研討，從而使得公司對未來的發(fā)展方向有非常清晰的認識認知。因此法蘭克福會議，在三星的發(fā)展過程里面有非常重要的意義。李健熙說，通過洛杉磯會議和東京會議，對三星過去的舊企業(yè)固有的觀念，做了非常清晰的復盤，也使得三星能夠從過去的桎梏里邊擺脫出來，開始新的飛躍。1993年的6月7號，在法蘭克福的宣言從我做起，正式啟動了它的新經(jīng)營，而這一天也被稱之為三星重獲新生的日子，是在三星的發(fā)展歷史上具有歷史性的意義的一天。

這張圖里我們會清晰地看到，是整個開完會之后總結出來的，幾個方面。第一個為什么一定要變，講到了危機意識，我們當前的現(xiàn)狀，以及對過去的反省，也就是我們中國人講的批判和自我批判。第二方面講了該怎么去做，我們講變化要從我做起，它里邊講的叫恢復人性美和道德性。那么該怎么去做？三個方面，國際化、符合化和信息化，這就把公司未來的發(fā)展方向講得很清晰了。那到底公司未來達到什么那個愿景跟狀態(tài)？他講叫21世紀超一流企業(yè)，對人類社會做貢獻，在這兒也對他實業(yè)報國的公司使命做了重新的刷新。

應該來講，經(jīng)過漫長的6個月的時間，三星里邊的高層，對公司為什么變化，以及未來要往哪去走，有了非常清晰的認識認知，那這為他們未來的發(fā)展打下了一個非常好的基礎。

在形成共識之后，那么我們知道，有些人的思想還是很難以改變，怎么辦？那就需要去不換思想就換人，公司里邊需要去鐵腕換帥，李健熙本身就是一個非常有魄力的人。在這兒鐵腕換帥首先去打造它的狼性文化，那這個狼性文化我相信我們中國的很多企業(yè)家是很熟悉的，因為華為一直在強調狼性，我們來看一下三星的狼性到底指的是什么。

三星的狼性有三個方面，嗅覺敏銳善于捕捉機會，富有進取心跟攻擊性，最后一個團隊精神，那簡單來講，就是你干不好就滾蛋。我們把它跟華為之間的狼性文化做一個比對，大伙來看一下它們之間是不是非常相似的。華為的狼性文化講到，敏銳的嗅覺，不屈不撓奮不顧身的進取精神，最后一個叫群體奮斗。我們看到這兩點之間，它們是很相似的。因此所有的這些發(fā)展非常快的企業(yè)之間，它可能真的有某些共性的基因的部分，這也值得我們每一位去思考。

在整個狼性績效導向的文化確確立之后，那么就對公司的組織跟人事做了調整。這里邊范圍非常大，首先是大規(guī)模的人事調整，對公司里邊299名的高管人員做了重新的任命，人事做了重新的改組，這是第一點。第二點，他對他的秘書室重新任命了秘書室的室長，然后對里邊的人員重新做了相應的裁汰。因為這個秘書室跟我們以往的會有很大差異，它可以講是李健熙的智囊團，去貫徹新經(jīng)營的理念的，這幫子人跟李健熙的新經(jīng)營的理解是非常透徹的，他們要協(xié)助公司的最高層，將整個改革推行下去，這是我們看到叫鐵腕換帥。

那這里邊，我們會看到頂級的CEO往往都是無情之人，在面對未來的歷史貢獻跟未來使命的過程里邊，我們在任用人的時候，往往很多企業(yè)家是進退維谷、是犯難的。但實際上我們會看到，三星在整個過程里邊，它更多地考慮是未來這些人能否擔負起未來的使命，而不是說你過去做了什么樣的一些歷史貢獻，這一點對我們很多人來講有非常大的啟示意義。我看到很多公司在組織變革的過程里邊，往往在任用人員的時候，考慮過去的一些歷史貢獻，那很難痛下這種決心，那往往會讓公司錯失掉最好的發(fā)展時機。所以一個頂級CEO，他確確實實是無情之人，這是值得我們每位去思考的。

第四點，除了公司內部的鐵腕換帥之外，我們知道一個高科技企業(yè)它必須能夠挖掘到全球的頂級人才。在這一方面，李健熙應該來講他有非常清晰的認識，他非常信奉天才論，他認為一個天才能夠養(yǎng)活數(shù)萬人甚至數(shù)十萬人。因此很多韓國本土里邊的一些頂級的人才，他會納到他的麾下。除此之外，他會在全球去招攬相關的人才。我看到這幾點的時候讓我是很震驚的。”

我們首先看這個第一點，他在全球里邊去挖掘頂尖的科學家和一些高潛人才，在東歐劇變蘇聯(lián)解體的情況下，他竭力聘請俄羅斯和東歐的基礎科學家到他們企業(yè)里面來任職，當我看到這一點的時候我很驚訝，因為我通常會認為這種事是政府層面去做的，但是一個企業(yè)居然去做這種事情，而且他們把他稱之為叫新樹種人才。這些基礎科學家為三星未來的科研打下了非常大的堅實的基礎。我們也看到三星在整個過程里邊，它的研發(fā)方面占比一直是最高的。那這一點可以看出他們的遠見，所以他被稱之為叫先知企業(yè)家，確實名實相符的。

第二方面，把增強核心的國際競爭力作為人才培養(yǎng)的重要環(huán)節(jié)。我在后邊會講到，三星的人才開發(fā)院在三星的國際化的過程里面，它發(fā)揮了什么樣的一種角色跟作用。

第三個就是我們講的儲備人才，我經(jīng)常也把它稱之為叫青苗。他們發(fā)掘理工科的頂尖學生，中日名校的優(yōu)秀學子，來頒發(fā)獎學金，把這些最優(yōu)秀的學子能夠吸引到他的麾下，這是我們會看到他在全球范圍內去搜集頂級的人才。

除此之外，他對人才還做了相應的一些分類，對這些人才是做差異化管理的，分為三個方面，S、H和A。 S級人才是具有國際競爭力的一流企業(yè)里邊工作過，能夠獲得高度評價的特殊待遇的人才，這種人才是最頂級的。那么這種人才一定是他在全球范圍內去搜索，去想辦法把他獵取過來的。第二類，相距S級的人才略微地要弱一點點，但是也非常厲害，稱之為H級的人才。High potential他具有很高的潛力，他有成長為S級人才的潛能跟可能性。那最后一類是A級人才，擁有突出的業(yè)績跟能力，有潛力有成為S級人才的可能性。他把內部的人才分為S、H、A這三類，對這三類人才做重點的差異化的管理，這是在整個變整個公司里邊產(chǎn)業(yè)升級過程對人才方面的一些挖掘。

第五個方面是三星的憲法，那么三星憲法是什么意思，它提出的背景是什么。當時李健熙在公司的過程里邊發(fā)現(xiàn)一些問題，有一個日本的專家給了他一盤錄像帶，這個錄像帶里邊有一個視頻，他們生產(chǎn)線上的工人生產(chǎn)出來的一些產(chǎn)品，比預設計的這個規(guī)格要多了一點點，他用小刀就把多的那一點直接給削掉，這個產(chǎn)品就算合格了。這一段視頻讓李健熙看到之后，非常地震驚。他講了一個問題，說我們的問題不在于生產(chǎn)了不合格的產(chǎn)品，而是背后那種無所謂的、麻木不仁的態(tài)度，才是最可怕的。這就是三星在整個新經(jīng)營過程里面講到說，變化從我做起的核心原因所在。因此他非常經(jīng)典地提到，說三星的新經(jīng)營是一場教育運動，大家可以理解一下，整個教育運動那就一定是要改變大家的思維定勢和對過去的一些路徑依賴的。那么他到底是怎么做的？這些辦法有時候還挺土的，但是我們看到它非常的實用。

李健熙認為在新經(jīng)營的哲學里邊，變化的基本要素是人，每位員工都要具備人性美和道德美，注重禮儀規(guī)范跟行為規(guī)范。如果員工行為不端正，組織內部的利己主義、權威主義、道德缺失等等這樣一些問題得不到糾正，那么三星就沒有辦法成為真正意義上的一流企業(yè)。這就是我們會看到，在一個大的公司里邊，它往往對員工的要求標準是非常之高的，這也是通過這些方面，不斷地克服公司面的一些大企業(yè)病，來能夠朝著更高的方向去邁進。

三星把人性美、道德美、禮儀規(guī)范和行為規(guī)范，統(tǒng)稱為三星憲法，并強調以此作為改革的基礎。那轉變方面，它要求大家從我做起，自上而下，先易后難，這是它整個三星憲法提出的一些背景。為了讓大家更深地理解，有一句話經(jīng)常會被很多人提起，我認為它是非常驚世駭俗的，叫除了老婆孩子其他一切都要變，這是他在法蘭克福會里邊所強調的。由此給很多人的心靈方面會帶來非常多的震撼，一切都要變，那么大家就知道這種變革的一個重要性。

光有這樣一些口號還不行，還得讓大家不斷去學習，全國全球有這么多人，要怎么辦？它總結為以下的一些方面，知行三十三訓，這叫變革鐵律。這三十三訓是每個人必須要學習的，然后整個公司把它刊印50萬冊，翻譯成英語、日語、中文、馬來西亞等等10多種語言。每天早上平均都要花一小時，來做新經(jīng)營教本的朗讀會和討論會，讓從上到下對公司未來的變革有很深的一些理解。

那么它通過不斷地這種學習，能夠讓員工的意識跟公司高層是產(chǎn)生同頻共振的。我們看到這種方法其實就我前面講挺土的，但是確實會特別的管用。在除了這些方面之外，如果員工違反了條款，行動方面又要怎么樣？我們來看一下它行動方面是這樣去做的。

比如說強調，叫以質取勝，即使只生產(chǎn)一個產(chǎn)品，也要做到世界最高水準，這就是為什么三星如此多的產(chǎn)品，它能夠在世界市場占有率排在數(shù)一數(shù)二位置的一個核心原因。就這個人他是一個追求完美的這個企業(yè)家，他要做，一定要把它做到最好。那然后強調說不合格產(chǎn)品就是癌癥，停產(chǎn)制，我們知道這一點是學習日本的豐田的，只要有一個產(chǎn)品不合格，立刻就要拉響中止產(chǎn)品線上那個繩子，那這其實對員工是一種非常重要的授權。包括在設計方面，要做設計方面的革命，一定讓顧客用戶能感受到它產(chǎn)品的設計是非常精致精美的。以及我們看到科技企業(yè)里面強調什么，叫技術領先，必須一定是技術領先的。在全球的過程里面，國際化過程里面，也要建立第二個、第三個三星。還有一點特別好好玩，在韓國本土它講叫朝七晚四的作息制度，這個作息制度也改變了韓國很多企業(yè)的作息制度。他為什么強調這個？他說在公司變革的過程里邊，也要讓你感受到身體方面帶來的變化跟痛苦，這可能讓你的感受會很深。

這些原則我們看，都是一些普適的、非常通俗的一些原則，但實際上要把它做下去是很難的一件事情。如果員工違反了怎么辦？我們來看一下，他用行動來喚起變革的決心，說否定自己才有創(chuàng)新。當時他們生產(chǎn)了一批不合格的這個手機，價值5000萬，李健熙痛下決心，當著所有員工的面，把這5000萬的手機銷毀掉了。我們可以看到，在銷毀的這個過程里面，雖然有形的產(chǎn)品消失掉了，但是在員工的心里邊對這種品質跟高質量的要求，就深深地扎下根了。這很像海爾里邊砸掉18臺冰箱的例子，非常的相像。那這就是我們看，你不僅僅要知，還要行。

還有就是我們看到朝七晚四，改變韓國的整個作息制度，讓員工在身體上能夠感受到變革的這種變化。實際上在整個過程里邊，會有一個意外的驚喜，是什么？由于朝七晚四制度的推行，他們公司里邊員工獲得職業(yè)資格證書的比例大大得到提升，也使得三星的員工有時間不斷地去充電，能力結構等等這樣得到了一些變化，這可能是一個意外的收獲。我們會看到通過知和行，使得三星的憲法在公司里邊不斷地去落地、生根，那這就為整個公司里邊的轉型變革打下了一個非常堅實的基礎，能夠使得它的變革不斷地延續(xù)下去。

最后一點就是它的士官學校。它講到整個信息化、國際化、復合化過程里邊，就意味著在轉型變革的過程里面，人們的知識結構、能力結構、思想結構，不斷地要發(fā)生變化。那么三星里邊的士官學校，可以講是全球一個頂級的企業(yè)大學，在士官學校的過程里邊，我們看到它也有一個延續(xù)的過程。李健熙上任之后，對三星的士官學校，人力開發(fā)院，也有時候也稱之為叫人才開發(fā)院，做了重新的一些改組，那么使它成為世界上在企業(yè)大學領域里面很頂級的這個學校。它里邊有核心的幾個定位，我們也可以看這幾個定位，可以講跟它的新經(jīng)營是密切關聯(lián)的。

首先第一個，實踐三星的經(jīng)營哲學。這是我剛才談到的，他在整個學習別人的過程里面，不僅僅學術層面的東西，還學很多道層面的東西。他把這些最本質的東西，思考如何為我所有，總結為三性的經(jīng)營哲學，所有的高層都需要對三星的經(jīng)營哲學，反復地做探討跟研討。

第二點，它的定位是傳播三星的核心價值。在轉型的過程中，必然會對它過去的價值觀是要去重塑的。誰是擔當這個價值觀傳播最好的載體？恰恰就是它的人力開發(fā)院，那人力開發(fā)院在這一方面做了非常多的事情。

第三個，我們知道，除了培養(yǎng)現(xiàn)有的人才之外，最重要的是，為了實現(xiàn)三星的新經(jīng)營，下一代的指導者、領導者是誰？它應該培養(yǎng)的是未來公司需要的人才，因此它的一個定位叫培養(yǎng)下一代指導者。

最后一個，國際化的過程里面，要培養(yǎng)國際化的專門人才，這是它的這幾個定位。這幾個定位方面它講到，要為三星培養(yǎng)充滿熱情和創(chuàng)意，富有挑戰(zhàn)精神的人才。那么它的整個定位，也要成為世界級的人力資源開發(fā)的中心。

三星到底通過什么樣一些事來實現(xiàn)？它形成了公司內部人才培訓培養(yǎng)的三大序列， SVP、SLP和SGP。SVP是Samsung Value Program，就是信賴經(jīng)營，也就是我剛剛講到圍繞經(jīng)營哲學和核心價值觀的研討。第二部分是未來經(jīng)營，培養(yǎng)下一代的商業(yè)領袖、領導核心，叫Samsung Business Leader Program，培養(yǎng)的是商業(yè)領袖這一級別人才。最后一個是SGP，G是我們講的Global，Global方面的專家人才。那么在這幾個方面它有非常完善的人才培養(yǎng)的序列。

這張圖很清晰地描繪出，三星從一個職員開始，到成為一個公司高層管理過程里邊，他每一個階段他所需要學習的一些內容。比如說作為一個新員工職員來了，他必須要參加新員工的修煉大會，要參加新員工的入門培訓。它的培訓非常有特色，25天24夜，在這25天24夜的時間里邊，70%都是體驗式的。我舉個例子，它的員工必須以話劇的方式，把三星的價值觀和發(fā)展歷史里面的重要事件表演出來，那這應該來講很多人對公司的理解會更加的深入。

我們再來看，SVP里面最高層，他需要對經(jīng)營者經(jīng)營哲學做反復地研討，這種經(jīng)營哲學的研討，能夠使大家對公司的發(fā)展方向有更高層面的這種認識認知。我們再來看SLP里邊，它有專門的最高經(jīng)營者的培養(yǎng)，在它的課程里邊有專門有叫三星社長學，就是怎么在三星培養(yǎng)一個合格的總經(jīng)理，這是我們會看到它的整個領導人才培養(yǎng)的一些圖譜。

應該來講，通過這些方面非常扎實的一些工作，六大舉措，三星經(jīng)營里邊取得非常好的成果，在2002年的時候，三星超越了索尼，這一年被稱之為叫三星經(jīng)營元年。那在這一年里邊，他們又會對過去做復盤，以及對未來做思考。李健熙講到說我們必須要回歸初心、摒棄傲慢，一個大的公司，在高速成長過程里邊往往會產(chǎn)生傲慢，而一個傲慢的情緒往往會使得我們變得比較封閉，不能夠去思考一些更深層次的一些內容，這恰恰是三星在發(fā)展過程里邊，保持清醒的頭腦很重要核心的一個因素。另外一方面，去規(guī)劃未來公司5到10年的發(fā)展方向是什么，你已經(jīng)從一個追隨者進入到最領先的地方，也就是我們講你進到一個無人區(qū)。在這個無人區(qū)里邊你不可能再去對標別人的，你是這個行業(yè)里面最跑在最前面的，你必須要去思考這個行業(yè)的發(fā)展方向在哪里，能夠去引領。

最后一個，我們會看到科技行業(yè)里面最核心，就一定是尋找挖掘未來的樹種人才，他們往往把這種最頂尖人才稱之為叫新樹種人才，也就是未來公司5，5到10年、20年甚至30年之后，能夠影響公司未來核心發(fā)展的。我們會看到三星在打破它整個經(jīng)營過程里邊核心的一些舉措，如果我們對這些舉措做一個pattern出來，我們來看一下，它就特別好玩了。

可以講，這六大舉措里邊，我們可以把它分為三個階段。首先第一個是解凍，第二個是變革，第三個是再凍結。

解凍就是要創(chuàng)造變革的動力，讓大家能夠真正地認識到我們必須要變。比如說他在講到，我在洛杉磯看到我的產(chǎn)品被擺在角落里邊，這是讓大家能夠直面殘酷的現(xiàn)實。包括李健熙講到說，除了妻兒，一切都要變，等等這樣一些方面，這是一個解凍的過程。我們往往很多企業(yè)里邊，在轉型變革、產(chǎn)業(yè)升級的過程里面過于心急，把大家聚集在一起，來對未來的戰(zhàn)略做相應的一些討論研討，而往往在解凍的環(huán)節(jié)做得不夠，就導致公司里邊CEO，幾個核心的少數(shù)高層非常焦慮，但是底下的人只是口頭上表示我很焦慮，在行動里邊并沒有真實地表現(xiàn)出來。這里邊的核心原因在于，我們解凍方面的工作做得是不到位的。

第二方面是變革。變革是要為未來指明改變的方向，并實施變革的舉措。在三星里邊它有非常知名的法蘭克福宣言，被它稱之為叫重獲新生的日子。在法蘭克福宣言里邊，把三星未來新經(jīng)營的整個藍圖描繪得是很清晰的。大家清晰的知道，未來我們應該何去何從，往這個方向去走。

第三個方面，當整個公司取得很多勝利之后，我們往往很多人會變得松懈。這個時候有可能你的很多變革的基因，并沒有在公司里邊沉淀下來。這里面第三點是我們尤為要注意，叫再凍結。我們來看一下，它實際上這個再凍結的過程做得是很到位的。就通過穩(wěn)定變革，能夠讓變革持續(xù)地發(fā)展下去，比如說停產(chǎn)制，改變工作制度，不合格產(chǎn)品把它燒掉，等等這樣一些，整個過程，都是一個再凍結的過程。

我們看到是這是管理學者盧因提出來的，叫變革三階段的模型。這個模型應該來講，對我們很多企業(yè)家是非常有借鑒價值作用的。那么這張圖里邊也很清晰地描繪出，三星在整個過程里面變革的一個路徑。那么我想這張圖這張pattern，對大家來講是會非常有價值和意義的。

整個前面我所有講的內容，是三星整個過程里面，它如何去識別公司轉型變革里面最核心的一個阻礙因素，李健熙認為最核心要素是什么？就是我們講的叫組織心智。簡單來講，他并沒有從一些表層的方面去驅使公司變革，而是看到了在影響變革底下那個更深層的因素，是組織的心智，就我們講到的思維的定勢，利益的格局以及路徑依賴，這三個方面。他看得要比很多人更深一層，這更深一層使得三星在整個發(fā)展的過程里面，能夠保持近30年的高速成長，這也成為它發(fā)展里面非常重要的動因。

四、他山之石：三星興衰給中國企業(yè)的啟示

那整個案例我們看完之后，我們需要去思考，三星的興衰對我們中國的企業(yè)家到底有什么借鑒？我前面提了三個問題。第一個問題，三星是如何通過重塑組織心智來成功轉型的，這三個方面的挑戰(zhàn)，思維定勢、路徑依賴和利益格局，打破它用了一些手段方法，比如說直面殘酷的現(xiàn)實，通過讓大家到東京、法蘭克福、洛杉磯等等這些城市去看，來打開整個高層的戰(zhàn)略思維空間；通過鐵腕換帥，讓大家看到變革的決心，以及我那些舉措要去落地跟落實；同時引入最頂尖級的人才，來保證公司在科研領域里邊的非常強的領先的位置。

那所有這些動作背后里邊最核心的是什么？它為什么會有思維定勢，利益格局跟路徑依賴？尤其我們前面講到，三星在這個階段做得應該來講還是不錯的，每年還有幾百億韓元的利潤，那為什么會有這三方面問題？這三方面有問題，恰恰在于李健熙的使命感跟危機感。如果沒有使命感和危機感，不可能有這三個方面的一些感受。所以我們講到，企業(yè)家的使命跟危機感，是驅使一個企業(yè)不斷往前走，非常重要的動因。那李健熙恰恰他就是這樣的一個人，他的危機意識非常強，有的人講說他5年，平均統(tǒng)計5年時間每年都提出新的這種危機，讓整個公司保持警惕跟警覺，這一點是值得我們每一位去要去思考的。我們有時候不能為了轉變而去轉變，而必須要去思考我們遠方的那個更大的遠景是什么。

第二方面，三星它是怎么樣超越日本，它作為日本的學生，不斷向日本去學習，但最后反而卻反超日本了。在整個案例里邊大家看到了嗎？有兩個方面是值得我們去思考的。第一方面是在學習日本的過程里面，不僅僅考察日本的技術有多么先進，它更多考察是日本技術先進，背后的核心因素是什么，經(jīng)營哲學是什么，文化因素是什么，價值理念核心價值觀是什么，它把那個更底層的東西挖掘出來，去學習這樣的一些內容。這就是我們前面講到，許倬云先生講一句話說，我要把全人類走過，所有人走過的路，都當做我走過的路之一，就是這樣的一個意思。

那往往我們很多企業(yè)，在變革的過程里面去學的很多東西，僅僅是術的層面的東西，而恰恰缺了這種經(jīng)營哲學方面的思考，這是第一點。

第二點，就是對于整個人才方面的挖掘。在三星轉型變革的過程里邊，它獵聘了選聘了非常多的日本頂尖的專家來到三星里邊，對三星所存在的問題做剖析分析，然后他們再向李健熙去做匯報。比如說我剛才講那個錄像帶，對整個三星的觸動發(fā)展是非常大的。所以它學的東西要更深一些，然后把這些東西又緊，總結為公司的經(jīng)營哲學，使得公司的那個基礎非常的夯實，這往往是我們很多企業(yè)走出去在學的過程欠缺的一點。

第三個，三星是怎么樣去打破多元經(jīng)營的魔咒，成為多領域的領頭羊的。我們來看一下這張圖，應該來講每當我們看到這張圖的時候，是非常激動人心的。一個企業(yè)能夠連續(xù)多次跨越第二曲線，成就昂揚向上的這樣一個發(fā)展，30年的時間保持高速增長，這是非常不容易的事情。但是我想問大家，能夠30年保持高速成長，背后的動因在哪里？我們來看它背后的動因有以下幾個方面。

第一個，技術領先。顯然在高科技的行業(yè)里邊，技術領先是最重要的因素。我們可以去查看一下，三星在研發(fā)方面的投入是非常高的，這應該來講，我們從華為身上也能夠看到，這是共性的第一點。

第二點，人才第一。在三星里面它深深地認識到人才是最重要的，因此反復講叫新樹種人才。

第三個方面，自律創(chuàng)新。就一方面，我們在公司里邊，員工的道德美、人性美是很核心重要的，但是我依然會強調創(chuàng)新的重要性。

最后是一流企業(yè)的動力，希望把公司打造成一個一流企業(yè)，然后李健熙講得更加地能夠深入人心，他講叫超一流企業(yè)，那三星應該成為一個全球一個超一流企業(yè)。那這樣的一個愿景，也會不斷激發(fā)它的員工往這個方向去走。

這是我們往下打到能夠實現(xiàn)S曲線里邊，四個在三星里面非常重要的因素。那如果我們再往下去扒一層, 我認為更核心的是企業(yè)家的精神。就是在整個這個案例的過程中，我們看到李健熙作為三星的第二代接班人，他從他的第一代李秉喆接手之后，他希望把三星打造成一個超一流的企業(yè)，這種歷史的使命感跟擔當，才使得上面這個底層的一些因素發(fā)生了。這是我們所看到這種企業(yè)家的精神，在整個企業(yè)的發(fā)展過程里面，它的這種驅動跟核心的因素，它源源不斷的這種動力。所以這些因素導致三星能夠打破多元化經(jīng)營的魔咒，成為多領域的領頭羊，這一點特別值得我們每一位去做思考。

所以我們要看一下，這個李健熙到底是什么樣的一個人。我們來搜集很多資料之后，我們會看到他身上有以下的幾個特征特點。首先，堅持跟目標長遠，在日本里邊很多總結把他稱之為叫先知企業(yè)家，也就是說李健熙他通過這種洞察，他看到了整個數(shù)字產(chǎn)業(yè)發(fā)展巨大機遇，而日本在這一方面它是有短板的，他緊緊抓住這樣一個機遇，為韓國的整個企業(yè)也創(chuàng)造了相應的一些機會。我們會看到，即使在他父親反對的情況下，他也會非常堅持這件事情，這在一個家族企業(yè)里邊實際上是不容易的事情。

第二方面是集權管理，李健熙在三星里邊是沒有人敢跟他說不的。那么他也對他的秘書室做相應的重組，對公司里邊299個高管做相應的一些變更變化，我們可以看到他的這種集權和他這種權威，在公司里邊是發(fā)揮了非常的核心價值作用。

第三個方面是很強的憂患意識，注重變革，他是一個很有憂患意識的人。我們看到，每5年會提出會提出一個危機，對未來他的一個預判。那這一點，也使得三星能夠保持這種警惕。那我們講說生于憂患，死于安樂。他講說除了老婆孩子一切都要變，都是這樣的一個意思。

接下來一點是沉默寡言，習慣傾聽，就是人有時候是會很兩面的，他雖然很集權，但是他特別習慣傾聽。李秉喆在把交接班給到他的時候，給他寫了倆字“傾聽”，那這個事情也成為李健熙后來一直所遵循的，他一直會非常耐心地去傾聽別人提的相應的一些建議，這一點難能可貴。我們知道很多企業(yè)家一旦做大之后，就會變得非常的傲慢和自負，能做到這一點是非常不容易的。

還有就是李健熙敢于為錯誤決策買單，在整個過程里面也做了很多錯誤的一些決策。比如說投資汽車領域失敗，失敗之后他自己承擔了全部的職責擔當，那《財富》里邊也對他這樣的行為非常稱道，說為錯誤投資決策承擔責任的CEO是不多的，那么李健熙就是其中的一位。

另外他跟自己不斷地競爭。我們知道進入無人區(qū)之后，其實你往往原來是跟著最強的對手去打的，這時候你已經(jīng)變成領頭羊了，你必須在這個無人區(qū)里面去做探索。他自己在打高爾夫的過程里邊也不斷地領悟，實際上我們在整個過程里邊是不斷跟自己去做競爭的，這就要求要有非常強的自律精神才能夠做好。

這是我們會看到李健熙這個人，所以我們每一家企業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級的背后，有很多企業(yè)家是希望去變革的，是希望把公司帶到更高的境界的，但是你怎么樣能夠帶領這一群人往那個方向去走，這恰恰是很多中國當今企業(yè)面臨的一些核心問題。李健熙把這些內容，他的一些領悟總結為三星的核心價值，我們來看一下他是否是按照這幾方面去做的。

人才第一，這我們應該已經(jīng)感受到的；第二方面叫最高志向，他希望成為超一流企業(yè)；第三個方面引領變革，公司不斷地在變化，才能夠孵化出如此多的第二曲線；正道經(jīng)營；還有最后一個追求共贏。

三星在整個發(fā)展過程里邊，在正道經(jīng)營方面，我認為它是沒有做到的。比如說有X檔案的丑聞，電池門事件，以及李健熙重病，李在镕身陷囹圄之中，這些都跟韓國的整個財閥是緊密關聯(lián)在一起的。尤其是電池門事件，對整個消費者產(chǎn)生了很重要的一些影響。電池門事件是什么？三星的Galaxy Note7的手機發(fā)布一個多月之后，在全球發(fā)生了30多起的爆炸事件，燃燒事件，而三星把這個原因歸結為電池的自燃。但這個原因到現(xiàn)在還沒有完全查明查清楚，電池門事件對三星在市場里邊聲譽起到了非常大的影響，也使得三星在中國市場里邊失去了很大的市場。我們中國的很多手機現(xiàn)在做得確實非常強，我們發(fā)現(xiàn)到2020年4月份華為已經(jīng)反超，全球市場份額已經(jīng)反超三星，成為市場占有率第一的企業(yè)。

但是這個案例本身是值得我們去思考的。在這些年的過程里邊，二三十年的過程里面，一個公司能保持如此高速的成長，的確是一件不容易的事情，而且畢竟韓國的本土的市場是非常小的，那不像我們中國的市場如此之大，本身就能孕育很多世界500強的企業(yè)。在一個國土面積不大，人口不多的國家里邊，能產(chǎn)生出如此多的世界500強企業(yè)，這一點其實就值得我們每個人去做思考。

好，整個案例我就給大家講到這兒，最后我們有一個草莓時刻，有幾個核心問題需要大家去思考。第一個，如果您的企業(yè)也在產(chǎn)業(yè)升級的過程里邊，您遇到的最大的阻礙是什么？這是第一點。第二，三星的做法和底層邏輯，對您有沒有借鑒價值，請大家略加闡釋，這里邊我尤其強調的是那個底層的邏輯，是大家需要去思考的。第三方面，請制定或者優(yōu)化您企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級的路徑。這是我們整個課程里邊給大家留的三道作業(yè)題，希望每一位能夠認真地思考。

好，今天的課程我們就到這兒結束，謝謝大家。