無疑，現代人面臨的選擇越來越多，自然，選擇困難癥成了一種時代病，小到穿白襯衣還是黑體恤、吃中餐還是西餐、出租車司機問你走A路線還是B路線……這些雞毛蒜皮瑣碎事，以及擇校選專業、求職跳槽、結婚離婚……這些關乎個人命運的要事，大到為企業、組織制定戰略、確定方向、規劃路線……這些影響深遠之大事，都需要我們做出選擇，選擇質量與事件進展、最終效果高度相關，足見掌握科學選擇方法之重要。
本文主要討論奇普希斯和丹希斯兩兄弟新作《決斷：如何在工作生活中做出更好的決策》的一些觀點，并結合《思考，快與慢》、《意志力》、《適應》、《高效能人士的七個習慣》等書，力求為更好地“選擇”和“決策”提供一些幫助。
第一部分：成大事者不糾結
如果一個人每天為穿什么衣服、吃什么食物、走什么線路耗盡了心思，很難想象他能成大事。因為，按照羅伊鮑邁斯特《意志力》也是腦科學界的主流觀點，每一個選擇都會耗能，在這些事上耗費太甚，哪還有能量去決策更重要的事？
所以，小事不糾結，是為了大事好決策。
這部分就談談如何快速高效決策日常工作生活中那些“小事”。
一、聽從內心的聲音
就是你想怎樣就怎樣，比如打開衣櫥那一剎那就覺得某件衣服好，想到今晚能來點酸湯魚就流口水，那還猶豫什么？除非，你要去見一個極其重要的人或是請他吃飯。
二、卡尼曼算法
前面的方法或許讓人覺得太主觀，容易產生很多偏見，有沒有一套靠譜一點的規則呢？因為，有很多事不能這么簡單粗暴干，以及，有些人每天就是需要做出很多選擇。比如，你每個周末都要去相親，肯定還是想更審慎一點對待這件事；又如，我在人力資源部門工作，每天都要面試幾十個人，從對公司高度負責的角度講，工作量再大，我也不能簡單憑個人喜好，甚至只看看求職者的長相、成績就做決定。
在《思考，快與慢》里，作者卡尼曼講到他為以色列軍隊設計了一套簡單地評分標準來評估士兵素質，效果非常好。就3步：
①確定3—6個你認為對選擇有重要影響的因素；
②按統一標準（十分制、百分制）對每個因素打分；
③把分數簡單相加獲得總分。
比如有30個人來你的火鍋店應聘服務員，你想選3個，首先確定你認為最重要的幾個因素 —— 比如長相、經歷、年齡，然后就這三項對每個人打分，再計算總分，選擇總分前3名即可。
這有用嗎？有用。4月19日哈佛商業評論網站就剛登了一篇文章——“為復雜決策創造簡單規則”，其中一個重要觀點就是，哪怕特別簡單的規則，也會得出非常好的結果，甚至勝過專家，并與大數據運算結果差不多。
C，富蘭克林“道德算數”
這是另一個常用方法，常用于解決兩難選擇，源于富蘭克林，也就是一百美元上那個老頭，他把這個辦法叫做“道德算數” ——找一張紙，中間畫條豎線，一邊寫做的理由，一邊寫不做的理由，理由窮盡之后，你再進行權衡。如果有兩個對立的理由重要性一樣，你就都劃掉，最后剩下的理由中，哪邊多就選哪邊。
當年，大名鼎鼎的達爾文同志，在考慮要不要結婚的時候，就使用了這個辦法——如下圖
第二部分：人生贏家善決策
每個人一生都會遇到一些非常重要、異常艱難的決策，但我們并未重視，有時甚至還不如今晚吃什么思考得久，或許，正是不同的決策決定了不同的人生。
一、約瑟夫普利斯特利的故事——科學決策4步法
他是英國著名化學家，也是一名教育家。1772年，后來任過英國首相的謝爾本伯爵提出，請普利斯特利為他服務——搬到他家，擔任顧問和家庭教師，年薪250磅。
普利斯特利就比較糾結，工資高、對家庭好這些好處不少，但背井離鄉，甚至可能影響自己的科研等等不確定因素又太多。他甚至找過富蘭克林幫忙拿主意，富蘭克林的建議自然就是“道德算數”法了，但富蘭克林的辦法僅僅是依據當下已知信息進行決策。
普利斯特利采取了更主動的方法。首先，他多方了解謝爾本伯爵的人品；其次，他提出兩項要求：①我指定并指導一名教師在你家教書，自己不搬過來，確實需要我再來；②如果將來你我鬧僵了，你也要保證每年給我150英鎊直到終身（謝爾本伯爵同意了，后來還真的解約了，但每年150磅照付）。
希斯兄弟由此總結科學決策共分4步：
第一步，增加選項。一般人的做法是有什么選項就從這些選項里選，而高級做法是努力增加選項，普利斯特利就增加了“遠程遙控家教”這一選項。
第二步，評估優劣。不要先入為主，而要向很多人尋求意見，以獲得更客觀的評估，普利斯特利就多方了解了伯爵人品。
第三步，選擇選項。不要被短期利益比如高工資蒙蔽，要從長遠考慮人生的終極目標，普利斯特利更在乎自己的研究。
第四步，備有后手。那份150英鎊的固定收入，就是普利斯特利的后手。
二、老司機與新手的鴻溝——主動增加選擇
從上可見，第一步，增加選項非常關鍵，這是老司機與新手涇渭分明的分界線。
按照作者希斯兄弟的說法，我們很多人所謂的決策，根本算不上科學決策。此時，不妨回顧一下自己今天，甚至這一生，所做的“決策”是不是大多屬于這兩類：一類是我決定干什么——比如從今天起我決定戒煙，另一類是做一個非此即彼的選擇——比如今晚去不去看電影，現在買不買房？也就是說，我們幾乎就沒想過沒追問過，還有沒有其它選擇。
但老司機不是這樣的，一個最常見的例子就是，我們身邊總有這種人，每次你問他今晚有沒有空一起吃飯，他會很高興地謝謝你的邀請，說自己確實有些忙，但一定爭取來。也就是說，他沒有在你提供的“吃與不吃”兩者之間做選擇，而是增加了一個選擇并留有余地——爭取來，以及已事先告知工作忙，所以可以遲到、早退、不喝酒、帶同事來……
卡耐基梅隆大學幾個研究者發現，如果只能選擇“yes”或“No”，長期看有52%的決定都是錯的，如果能增加一兩個選項，選錯的比率就降到了32%，甚至是僅僅“意識到”自己還有別的選項，你的決策水平都能大大改觀。
當然，有人肯定會立即意識到增加選項并非易事，但也有辦法。比如你被醫院提拔為分管安全的副院長，上任后面臨的第一個難題，就是防止醫患糾紛尤其是確保醫生的安全，怎么辦？希斯兄弟認為，你應該先從內部找經驗，再向外面尋求借鑒：
①先看內部有沒有“亮點”：有沒有哪個醫生遇到類似事件處理得很好？②再看同行：別的醫院是怎么做的？③同行也不行，再找不同領域的經驗：其他存在類似沖突的地方，比如說學校、法院、房產開發商、借貸公司、傳銷集團，它們都是怎么做的？
總之，好想法既靠自己琢磨，又得善于借鑒，掌握的套路越多，可選項就越多。
三、透視選擇——當局者迷旁觀者清
如果你已經獲得多個選擇，恭喜你，但也別高興得太早。首先，你應該一并擺出來進行選擇，就像我們看《三國演義》，那些謀士總是這樣說：“主公，關于這一仗，有上中下三策……”。有比較，更科學，但到底怎么選呢？
①尋找反對派。希斯兄弟說，現在絕大多數公司的戰略決策過程中，是沒有正式的反對派的。這就好比說法庭審判只有檢察官沒有辯護律師。一個好辦法是每次討論決策之前，專門制定一支“藍軍”部隊，讓他們專門唱反調。我們一般的個人決策是不是也需要藍軍呢？當然需要，當局者迷旁觀者清嘛！就像一個大家閨秀偏要嫁給窮小子，聽父母提點反對意見，意識到今后日子不好過，至少有助于理智抑制情感，哪怕最后的決策還是嫁，今后也會少很多后悔的淚水。
②10/10/10法則。希斯兄弟介紹了一個特別簡單高效的方法，即從三個時間尺度去考慮一個問題：
10分鐘之后，你會對這個決定作何感想？
10個月之后，你會作何感想？
10年之后，你又會作何感想？
比如，你準備賣腎換新款iPhone，事先不妨想想，10分鐘之后，你肯定處于把玩新機的極度興奮中；10個月之后，最新款的又要上市了，你只剩下了最后一個腎；10年之后，你只會罵自己傻逼。
③身份置換。就是把需要做決策的想象成是你的朋友，此時是他請你幫他出主意。
④以終為始。這是史蒂芬柯維經典的《高效能人士的七個習慣》之二。當你確實無法通過上述方法決策時，只有看哪一個更貼近你的終極愿景。比如，你的家庭出現了不可調和之矛盾，目前有三種方案，你覺得都拿不準，此時不妨“不忘初心”一下，問問自己此生所為何事？是孩子成長最重要？還是個人自由排首位？還是致力于找到最值得愛的那個人？……再根據這個畢生追求去選擇吧！
四、相信別人，懷疑自己——極具價值的基礎比率
決策，某種程度就是預測，預測你在某個方案中會表現更好。但大多數人，常常會高估自己，有沒有什么辦法能讓人更清醒地評估自己的能力，以做出更科學的“預測”？
又要說到《思考，快與慢》，真的感謝自己前年啃了兩遍這本書。當年，卡尼曼召集人組成了一個教材編寫小組，有一天，他讓大家預測編完教材要多長時間。有人說一年半，有人認為兩年半，大多數人給的數值都在這個范圍。而卡尼曼知道，預測未來最好的參考指標，是基礎比率——就是以前的人，做同樣的事，其平均水平。正好組內有人知道這個基礎比率——40%的編寫組最后的結局是干脆放棄了，剩下的60%則是用了7到10年的時間才完成?？崧〗M所有人都不屑一顧這個基礎比率，認為根本不需要那么長的時間——————結果，卡尼曼小組用了8年。
所以基礎比率是一個非常強大的預測工具。說白了就是你得相信別人，懷疑自己，別總想著自己比人牛逼。如果大多數人干不了一件事，那你做這件事也極有可能失敗。你認為你了不起，其實別人在做這件事之前也認為自己了不起。你唯一的特殊之處就是只有你認為你特殊。
當然，萬事不可絕對，我就是覺得自己比別人牛逼呢？也行，但必須搞清究竟牛逼在哪。比如，我暗戀女神久矣，準備發起攻擊，據統計，目前追女神成功率約為7%，這就是基礎比率，也是我的初始成功率，“意會”之后（詳見上篇文章，充分周全考慮各方面因素之后），發現自己與15個失敗的追逐者相比，在智識和顏值方面有較大優勢，與唯一一個曾經的成功者比較，多項指標難分伯仲，但我的優勢是身體好、臉皮厚，說得文雅一點就是生理機能和心理素質完勝他，那我就應該心安理得、志得意滿地去追女神。
即，大多數時候你應該相信基礎比率，能讓你忽視基礎比率的，只有過硬的、切實的數據支撐。想想中國股市散戶生存狀態吧，保守估計80%虧損，那每一個準備入市的人，都應該想想自己能不能成為不虧錢的15%，成為賺錢的5%？無法比較，不妨問問自己，能不能做到同事、朋友群體里的前20%、5%？別說你有聰明的大腦、博士的學歷這些，不管用的……
五、摸著石頭過河——保金斯基創新三原則
即使是你已經非常自信做出了一個優質決策，也無法預料將會遇到哪些困難，因為決策依賴的信息總是有限的。沒有誰能做到掌握全信息之后再決策，所以，所謂的“謀定而后動”根本無法實現。那怎樣才能保證決策順利執行呢？
《決斷》里提到，有人調查了財富500強的CEO，觀察他們的決策模式，發現其中60%的CEO在做一件重大的商業決定時，是連計劃書都沒有的 —— 想做就做。
一項研究邀請了45位優秀創業者做一個假想實驗 —— 想象如果要開一家全新的公司，你會怎么搞市場調研呢？其中一個創業者，開始還為了迎合研究者就說了些關于如何開展市場調研的事兒，但是說著說著，他就坦白說：“算了，我和你說實話吧，我做決定的時候，從來不做什么市場調研。我根本就不相信市場調研?！?/p>
這就是企業家精神，拍腦袋決定，想做就做。如果CEO做決策都不調研，那科學決策有何意義？關鍵在于——企業家決策之后，并非一錘子買賣，他不會ALL IN。比如，你想推出一款新品，首先應搞出產品，再小規模推到市場接受檢驗，然后你就會獲得消費者反饋、掙取到關于這款產品的新認知、并迅速作出反應對產品進行升級改造、多次積累后進行產品迭代，如此循環往復，市場買賬之后再擴大產能，這樣你就始終走在前面，即使市場反應不好也可以快速退出，損失不會太大。這其實就是我們常說的“摸著石頭過河”。
在蒂姆·哈福德的《適應》一書里，講到蘇聯工程師保金斯基的試水創新理論，有異曲同工之妙。就三個原則：
①盡可能地嘗試新事物；
②嘗試要可控，要確保試驗不給我們來災難性的后果；
③獲得反饋，從結果中學習，隨時調整做法。
所以，實干家所謂的“科學”，不是干不干，而是把握好干的力度。拿不準的可以先小規模試探。
比如，你很看好大學校園里賣鮮果汁，但一臺自動售貨榨汁機要好幾萬，你也很怕失敗后的損失。此時，不妨先用小型家用榨汁機現榨現售看看消費者反應，甚至可以找一個自動售貨榨汁機的殼，你躲在里面賣，根據反應再決定第一批鋪多少臺機器，主打什么口味，單價多少適合……
至此，有關選擇和決策的話題就講完了，概括一下，可見消極被動不行、坐而論道不行、盲目蠻干不行，敢干、多選、善斷，才行…………
此文為萬維鋼《精英日課》學習感悟，轉發請注明原始出處。
