作者：陳士駿 張黎明
版本：中國華僑出版社 具體版本未知
來源：下載的Kindle版本

施濤在介紹給我書的時候強調：“書名有點標題，不過內容還行”，確實如此，如果可以更精確的描述的話，我認為是：“書名有點標題，書很糟糕，不過內容還行”。書中對于“李開復”和“創新工場”的強行植入簡直到了發指的程度，甚至讓我產生了對于書中其他內容真實性的懷疑，對于我而言，這是一種不能再糟糕的感受了。

書的內容非常的真誠（除了“李開復”，“創新工場”和不知道哪里被做過的手腳），遺憾的是陳士駿所熱衷的“工程師文化”，由于大環境的緣故，在國內短時間內是無法產生的。“工程師文化”是一群簡單，執著，需要自由的人，GFW正在扼殺著這種“智慧”，這種因管制而產生的滯緩最終會如同“計劃生育”“新能源汽車騙補”一樣，讓我們錯失發展機會。

摘錄：

成功的創業者有兩種，一種是成功創業后善于經營和持續發展的企業家，另一種是不斷有新點子冒出來，不斷有激情去開創新事業的持續創業家（Serial Entrepreneur）。顯然，陳士駿屬于后者。他最喜歡投入到創業的最初階段，與兩三個志同道合的創業伙伴一起指點江山，帶著十幾個人的小團隊馳騁縱橫，充分享受創業的快樂。一旦公司發展到一定程度，這樣的人可能就無法容忍因為規模擴張而帶來的會議增多、效率降低、溝通困難……他們往往會在這時選擇重頭來過，放棄已有的平臺，開創另一片天地。

2011年10月5日下午，硅谷最偉大的創業者喬布斯去世了。這讓每一位硅谷人都感到深深的哀傷，尤其是硅谷的創業者們。相比“蘋果的CEO”這個身份，我更愿意把喬布斯看成硅谷的創業者，他的身上有一種“癮”，不斷突破，不斷改變自己也改變他人，不斷讓人們發出“噢”的贊嘆聲的那種“癮”。
我相信所有的硅谷人都會以有喬布斯這樣的前輩和同伴為榮，所有的硅谷創業者也都懷著和喬布斯一樣不斷改變世界的夢想。喬布斯為著自己的夢想，自己的“癮”，一直堅持到生命的最后，我想。
能為自己的“癮”堅持多久，也許是評判一個人是否屬于硅谷的標準吧。
而我自己又是從什么時候起變成硅谷人的呢？
是從13年前，裹著條舊毯子躺在硅谷一間小公寓的地板上開始的嗎？還是在第一次互聯網泡沫時期，突然得知自己變成了百萬富翁，我才體會到硅谷的味道？
從創辦視頻網站YouTube開始的嗎，又或者是，因為這個網站風靡全球，被Google收購，我得到認同，好像被人當成了英雄，才真正成了硅谷人？
不是，這些都不是。
是到了好久好久之后，當我最終下定決心離開Google，拒絕豐厚獎金，告別整個硅谷最令人艷羨的辦公環境和人才資源，搬進了現在這間簡單的辦公室，重新組織團隊，重新寫起代碼，熬夜、加班，一切從頭再來……我才更加明白了，創業，做一點跟別人不一樣的事情，想要做出點什么來改變世界，這是我的“癮”，是所謂硅谷人的“癮”。
現在，我站在硅谷小城圣布魯諾的一間簡陋的辦公室，跟大家講這個硅谷的故事。我想跟大家說，這里總是有一群怪人，他們即使已經賺了上億的錢，家里的房間多得數不過來，但他們還是回到硅谷，在小城租下一間狹窄的辦公室，然后絞盡腦汁地工作，每周工作接近100個小時，或者是，即使身患病痛，也要堅持到底，珍惜人生時光。而正是這些“瘋子”的努力，最終成就了硅谷這個全世界的創業中心。
我很高興，這些硅谷人，我能成為他們中的一個。
所有為了夢想一往無前的人們，親愛的讀者，包括你在內，在內心深處，都可能是他們中的一個。

從8歲起，我在美國伊利諾伊州生活了12年，然后搬到加利福尼亞州，此后一直住在硅谷。從小到大，我的家庭教育都強調著“一定要多講中文”，不過，即使這樣，辦公室樓下那家壽司店的廣東伙計還是會常常跟我開玩笑，說我的中文還需要多加練習。“我做你的中文老師好不好？”他常常這樣自薦，“我可以教你和你兒子中文，換你教我韓語怎么樣？”（我太太是韓國人。）
我珍惜每一次能講中文的機會，語言是把我和故鄉聯系起來的最重要的紐帶。
我的故鄉在上海。每次一見到上海來的朋友，我都會很高興地上去認“老鄉”。
我們陳家祖籍上海，在我所知的全部家族歷史當中，上海一直都是一個起點。在很久很久以前，真的很久，肯定超過80年，差不多快要100年之前，我的曾祖父就曾被當時的清政府派往美國康奈爾大學留學4年。他就是從上海登上海輪，開始了自己人生的新旅程，也開啟了家族歷史的新篇章。

我那時研究得最多的就是那時候才剛剛出現的Linux程序。那時候的Linux并不像現在這樣復雜，我從網絡上下載了一個Linux，就可以自己做出一個操作系統來。那種感覺，就像一個人如果喜歡數學，就會一本接一本地買數學書，不停地找習題算下去（我只是舉個例子，我并不喜歡數學）。這件事讓我感覺太棒了。如果說我高中階段的“完全自由”狀態導致對什么事物有所沉迷的話，就是沉迷在Linux上了。
上高中的3年，我的成績并不好，可是，在這3年，我有個巨大的收獲，就是知道了自己努力的方向和目標，而這也要感謝學校給學生充分自由的制度。
雖然，你每學期難看的成績單都會寄回家里給你的父母，但是，這所學校并不會向任何大學提供學生的成績排名。實際上，按照IMSA一向的傳統，每年都會約有160名畢業生進入伊利諾伊州最好的大學，可是，招生者對我們在學校的分數情況將一無所知。這一傳統似乎強調著“只要是IMSA的學生就已經足夠好了”。而這種信任，也給了學生充足的空間去發展個人愛好，當然前提是各科成績你至少要及格。

我大學期間的第一個室友陳大立，也是我在IMSA高中時候的同學，他來自上海，到第二學年我又換了個新室友戴維·康（David Kang），后來他們都跟我一起加入了還在創業期間的PayPal工作……還記得在大學的時候，戴維的父母有一段時間對我有疑慮，因為我不是個好學生。后來我休學創業，沒有完成學業，還帶著他們的兒子一起離開學校。戴維父母對我的考察估計一直延續到PayPal被出售給eBay，算是獲得成功之后。這兩個朋友跟我有著超過10年的友誼。所以在2005年，當我也離開PayPal開始創辦自己公司的時候，也曾勸說他們加盟我的團隊，但他們有自己的選擇。陳大立后來一直留在了PayPal，而戴維后來則加入了社交網站Facebook。

現在，很多介紹伊利諾伊大學香檳分校的網頁上，都有一張“校友名人表”，以吸引學子報考，那上面是這么寫的：
教授哈肯與阿佩爾合作在計算機上完成了四色定理的證明；安東尼·萊格特物理系教授，2003年榮獲諾貝爾物理學獎；休·海夫納，《花花公子》雜志的創始人；杰克·韋爾奇，美國通用電氣董事長兼首席執行官，我校化工博士。
名單中也有不少人從事IT和互聯網行業，比如杰克·基爾比，首創IC（集成電路），被譽為信息時代最為重要的發明之一；馬克·安德森（Marc Andreessen），在該校設計了網頁瀏覽器軟件Mosaic；麥克斯·拉夫琴，支付公司PayPal聯合創始人之一。
當然，名單中也有這么一條：陳士駿，YouTube聯合創始人之一，曾在該校就讀，但在最后一個學期輟學。
“輟學”，在某種程度上已經成了硅谷的標簽，蘋果創始人喬布斯是輟學創業的，微軟創始人比爾·蓋茨是輟學創業的，Facebook創始人扎克伯格是輟學創業的，PayPal早期團隊中輟學者更是比比皆是。

那是在1999年，我獨自一人來到硅谷，投奔我的學長、PayPal創始人麥克斯·拉夫琴新創辦的公司PayPal。
那時，拉夫琴來到硅谷小城帕拉奧托并不太久，不過那時他已經創辦過三家公司，正籌備創建第四家。曾經流傳的一個故事這樣說，當拉夫琴從伊利諾伊出發的時候，他找到一輛比大鉆機小不了多少的卡車，上面裝著他在伊利諾伊的全部家當，包括服務器、電腦、辦公桌、辦公椅，他和他的女友，以及另外兩位同學，就這么一路顛簸開到加州去，當被問到為什么不賣了這些設備再去買新的，拉夫琴回答說：“等不及了，我要馬上出發，哪怕是跑著去。”

這其實就是PayPal創立之初的樣子。實際上，就在將近一年之前，拉夫琴和彼得·蒂爾（Peter Thiel）在靠近斯坦福大學的Hobee's餐館首次會面。當時拉夫琴奔赴硅谷，正在四處尋找創業機會，正經營著一家對沖基金的蒂爾則有意投資。于是雙方一拍即合，決定共同創業。
拉夫琴的故事我在學校時就曾聽說，而首席執行官彼得·蒂爾對我來說還很陌生。聽更早一點加入PayPal的員工講，蒂爾是特別崇尚自由的人。而我需要在加入公司之后，才能慢慢得知他的特立獨行。比如說，蒂爾是人工智能學院的董事，這個學院研究的是未來機器和人的混合體。他曾經提議建立一個“深冷儲藏系統”作為員工福利。幾年之后，彼得·蒂爾還給一家延緩生命研究機構捐贈了350萬美元。這個研究機構認為將來人可以活到1000歲。在剛剛過去的8月，我又聽到蒂爾的新消息，據說他準備拿出125萬美元，在公海上建造類似大型鉆油平臺的設施，串連起來成為主權獨立的“海上烏托邦”，讓那些住在島上的人掙脫所有現行法律規范！

曾經在互聯網巨頭Google的研究院擔任資深研究員的吳軍博士，在他描述硅谷的書籍《浪潮之巔》中這樣說：美國的公司從理論上講不鼓勵加班，從法律上講也不能要求正式雇員加班。但是在加州，絕大部分科技公司的員工每周工作時間都遠不只40小時，每周工作80～90小時在創業團隊中很常見。以總體工作時間來計算，雖然硅谷工程師的薪水比美國同行要多20％左右，但是，每小時實際收入其實要低一些。更何況，人一天只有24小時，工作時間太長，自己可以自由支配的時間就少了，生活質量就下降了。從這個角度講，硅谷不是個很好的生活的地方。

在PayPal擔任首席財務官的魯洛夫·博塔（Roelof Botha）曾經對媒體說：“Google和PayPal的區別在于，Google希望聘請擁有博士學位的員工，而PayPal希望招收那些曾經攻讀博士學位課程后來卻中途退出的人。”
這也不是什么嚴肅的規定，只是個調侃而已，而且在我看來有失偏頗。不過，單從結果上看，PayPal確實特意招募了不少“輟學者”，甚至就在多年過去之后的2011年春天，PayPal首任首席執行官彼得·蒂爾又宣布了一個計劃。他的基金會決定尋找20名20歲以下的研究員。他為他們提供資金，讓他們輟學，至少是暫停學業去發展興趣。最后，他又找到了24個人。

當然，另一個客觀條件是，在創業初期，辦公室短缺，大家多數時候相處在同一個空間里，隨時發表意見也就成了常態。“PayPal人很愛搞分析，”PayPal原副總裁里德·霍夫曼（Reid Hoffman）對媒體評論說，“PayPal充斥著這樣的聲音——‘這是我的理由’‘這是我的想法’，而不會說‘在我的經驗看來’。”因為在這兒經驗并不可靠。
在這種企業文化的影響下，PayPal的管理者數量大為削減，幾乎是工程師們主導著公司的日常運營。這種管理方式單純而且有效，因為人少和彼此熟悉，我們幾乎不需要潤滑劑。
PayPal公司的另一位創始人艾倫·馬斯克（Elon Musk）（他是網上銀行X.com的創始人，后來這家公司與PayPal合并，馬斯克曾擔任繼彼得·蒂爾之后的首席執行官，但他后來又離開了。）并不完全贊同PayPal這種理想化的管理方式。他在接受CNN（美國有線電視新聞網）采訪時將PayPal的公司文化說得很浪漫，他說：“感覺就像天真爛漫、美夢成真的‘獨角獸與彩虹，還有花海遍野的草原’。”

曾經有一篇新聞報道，認為蒂爾和拉夫琴對于挑選員工已經到了嚴苛的地步，不希望他們的員工是MBA（工商管理碩士）、顧問、兄弟會成員，或者運動員。拉夫琴曾在接受媒體采訪時公開表示：“曾經有一位應聘者來公司面試。我問他有什么愛好，他說自己喜歡打籃球。我隨即表示，我們不能招聘這個人，在大學期間，我認識的每一位喜歡打籃球的人都不怎么樣。”換句話說，他們在招聘與自己類似的人。

2005年年初，我在PayPal的一位老同事凱斯·拉伯斯（Keith Rabois）問我，要不要到一家創辦不久的社交網站去“看一看”，“是個哈佛學生創辦的，叫Facebook，創始人跟你一樣，大學也沒畢業就跑來硅谷了”。（凱斯·拉伯斯后來還曾幫我跟紅杉資本聯系上，后來他去了LinkedIn工作。）那個時候，Facebook剛剛搬來帕拉奧托，離老PayPal最初的辦公地點——神奇的大學街165號并不算太遠，人也不多，如果我要在那里工作的話，還算是前10名的員工呢。
我確實去Facebook“逛了逛”，這不是一次正式的面試。
Facebook創始人馬克·扎克伯格和肖恩·帕克坐在桌子的那一頭跟我聊天。馬克那時候不知道是19歲還是20歲，總之非常年輕。這也讓我覺得很有趣，自我來到硅谷之后，其實很少碰到同事當中有比我更年輕的人。
但馬克肯定是跟我很不同的人，在整個“聊天”的過程中，馬克大部分的時間都在看他的手機，偶爾也會抬起頭問一些很簡單的技術問題，簡單到什么程度呢，就好像是在問“一加三等于幾”，問完之后，他又低下頭繼續看手機。在我心中，馬克留下的印象就是我第一眼看到的那個樣子，年輕的、桀驁的、不太愛說話的。

在2007年，在美國華裔精英組織“百人會”的一個采訪中，我第一次談到了YouTube的產生有多么幸運：“有三個幸運，首先是寬帶技術在2005年年初開始普及；其次，Flash技術在2005年開始普及，并擁有了97％的市場占有率；再次，錄影設施和技術也開始普及。”也就是說，人們有能力拍攝，拍攝之后容易展現，大量視頻都可以被容納播出，唯一需要討論的是，人們到底有多么需要這些視頻。
每一個創業的成功當然都免不了運氣的成分，但是現在回想起來，最重要的是你得抓得住這些運氣，也就是俗稱的“在正確的時間做正確的事情”。為了做到這一點，創業者們得培養自己分析和理解技術趨勢的眼光，要不然只能任運氣溜走。

而YouTube這個名字定下來，也只用了一天。
那天晚上我們三人討論了很久，焦頭爛額，首先我們確定這個名字需要由兩個音節構成，這樣叫起來會比較好聽，容易上口流行，就好像Google，Pay-Pal，Face-book，我們也很喜歡每個詞語不過兩三個字母，加起來不過7個字母的。
另外，這兩個短詞語當然最好是要有意義（要碰上Google這樣一個特殊的詞匯可是不容易啊），這兩個詞語，其中一個需要代表“social”（社會化）的含義，另一個代表“media”（媒體），什么“朋友”“TV”這樣的詞我們當然都想過，而當查德一下子說出“YouTube”這個名字時，所有人都停止了討論，“OK，太棒了！”我說，“就是它了！”賈德表示完全贊同。
YouTube這個名字，此后也得到不少人的夸贊。它的巧思在于，完美涵蓋了所謂“社會化媒體”的意義，“you”表示每一個人，“tube”則表示電視，而YouTube連在一起，意味著每個人都是觀看者和創造者，這是“你的電視平臺”。
當時很少人會想到用“Tube”來表示電視，Tube代表vacuum tube（意即“真空管”），因為當時的電視制造過程中需要使用到真空管，所以就產生了“用tube來指代電視”這個說法。Tube是美國的俚語，人們使用它的時候，就好像中文里把收音機叫做“話匣子”，它比較另類，但是很可愛，不常用，可說出來大家又都明白。

但是“大眾化”帶來了另一個問題，它意味著根本就沒有定位。很快我們就發現，我們三個人沒法高高在上地決定用戶想用這個網站來展示什么。他們上傳的內容有很多隨意性，他們在街上閑逛，在動物園溜達，或者自顧自地做一些怪表情。事實上，很多孩子都將YouTube連在了當時流行的社交網站Myspace上，他們單純地想要展示！
“也許有很多人想要對全世界分享他的表演，并沉浸在這種展示的快樂當中。”我得承認，2005年年初的這個想法讓我自己嚇了一跳！雖然修車工湯米打敗全世界電視記者已經是不爭的事實，但我當時還不能對“個人視頻制造者”在未來的影響力作出完整的預見：“一個人人拍攝、人人制作、人人傳播的視頻時代！真正的‘You! Tube!’。”這想法是如此令人振奮，但和我們最初的設想大相徑庭，和它相比，YouTube最初的設計——幫助你在朋友間傳遞錄影，顯得多么袖珍可愛。
實際上，為了求證人們到底多么沉迷于“分享”，賈德還曾經做過一個實驗。他在維基百科特意輸入了一段美國總統專機“空軍一號”的解釋，但在幾個月后，在網友參與下，兩行字變成了數百行內容。這個時候，我告訴自己，不能輕易地對用戶的想法做猜測，他們可能只是三分鐘熱度或者好奇，但也可能是偉大創想的開始，而無論他們想做什么，YouTube都必須做好這個承載用戶夢想的平臺。

但僅僅是自己玩票肯定不夠，我們也到處拉朋友來支持網站業務，到后來我們還采取了“物質獎勵”的辦法。每個月，我們會挑出網站上三個最好笑最好看的視頻，給每一位作者送出一臺iPod作為獎勵。這個營銷創意，在后來記者們描述YouTube創業故事的時候常被提及，可實際上，它沒什么作用。

在2005年6月，我們幾個創始人做了個很輕松的決定，允許并鼓勵用戶在其他網站上輕松引用來自YouTube的內容。
后來，有人把YouTube的這個“轉帖”功能評價為“自殺”，因為它讓用戶即使不登錄YouTube也可以看到各種影片，可是我并不那么擔心這件事，不擔心用戶因此就流向當時正流行的Myspace去了。因為他們本來就有多種方式可以去分享視頻，即使你不這么做，他們也不會在YouTube上建立自己的朋友圈，而允許大家到處引用和傳播這些好看的錄影，這其實是非常尊重用戶需求的一種做法。它立即得到用戶的好評。
而且，這也是非常有廣告效果的做法。創立剛剛幾個月的YouTube是個太新鮮的網站了，如果你不讓其他網站引用，你就很難被新用戶看到，而Myspace上無限的社交圈正是我們傳播口碑的利器，對我們來說就像是一種很有效的廣告，而且是免費的廣告。所有被分享到互聯網各個角落的錄影上都有YouTube的標記和網站入口。
因為這個“開放引用”的決定，YouTube在初期從來沒有雇用一個專職做市場或者做廣告的人，我們的內容由用戶產生，我們的推廣由用戶推動。

這時候，你就會很容易發現單身對于創業者的好處，說創業是孩子們的事業，這真是有道理的！實際上，從我14歲上高中開始就一直住在學校，家人從來沒法干涉我的作息時間。到了創業的時候，我也可以堅持30小時不睡覺，從沒人來管我！不過后來回想起來，沒日沒夜創業從來沒讓我覺得辛苦，反而是讓我感到放松和最有樂趣的時光。后來，在YouTube出售給Google之后，我需要在世界各地奔忙，為YouTube的發展爭取資源，那個時候我才感到深深的疲倦。
在YouTube的創業初期，除了搭建網站以及保證它運行正常以外，我每天還要上交兩份報告：一個是在每天晚上匯總當日用戶和視頻數據，一個是挑出最熱門的前10個視頻，然后挑好看的放到首頁上去。實際上，在創業初期，我雖然經常連續工作超過20小時，但有四分之三的時間都是在看這些視頻。當然，也有用戶會給我寫E-mail說：“你應該放這個小狗的視頻上去，它多搞笑啊。”但說實話，他們的建議我不會全部采納，害怕太過鮮明的個人觀點會將YouTube的定位導向錯誤的方向，我只能不斷試錯。
不過，雖然我每天都在YouTube上泡著，自己放上去的視頻卻不多。有一次，我像往常一樣閱讀用戶發來的建議，卻發現一條讓人哭笑不得的請求：“看你很久沒更新了，我也叫Steve，很喜歡這個名字，既然你這么久沒更新，是不是可以把這個用戶名讓給我。”
也有人直接向我提出對YouTube的建議或者抱怨，當然這也是很正常的事。舉個例子，現在Facebook的用戶規模已經超過了好多國家的人口，已經熱門到這個地步，但還是有很多人在網上說它不好用，某些功能落后；還有人說它比2008年、2007年的某些互聯網功能還有退步。在YouTube創業初期，也有很多人在網上寫評論文章說，YouTube視頻的質量不夠好，音頻質量不好，大家都在討論和批評你。
我自然是不敢對用戶的抱怨說些什么，但有時候也會感到煩惱，畢竟，到了2005年秋天，我們也只有二三十名員工在工作，我們幾乎24小時都在工作，不停地改良，為什么還是有人不滿意？這也許是每個創業者在初期都會出現的一種不平衡心態。其實好的產品總是慢慢磨出來的，如果用戶不抱怨，那我們還怎么進步呢？

曾在Google研究院擔任資深研究員的吳軍博士在他的書中就曾舉例說，硅谷常常有一個怪現象，比如約翰原來在某個公司是比爾的老板，幾年后，兩個人先后來到另一家公司，比爾經過努力成了約翰的老板。事實上，正是這種不拘一格用人才的做法使得硅谷公司在全世界具有最強的競爭力。

由于加入YouTube的工程師當中，老PayPal的人很多，拉夫琴后來直接對媒體點評說：“YouTube就像是PayPal的一次重聚。”
而我們的管理作風，確實也跟PayPal早期一樣散漫。
因為吸取了在貝寶項目時的管理經驗，而且對老PayPal工程師的能力極有信心，我放棄了按照職能來劃分公司部門的辦法，按照項目，產品人員、工程師和設計都被分在一個組。這個模式看上去和eBay的“列車”有些相似，但不同之處在于，因為公司小巧，我有精力關心每一個工程師最擅長的地方和他們的創意，不僅不會強逼他們寫某一個功能，還會鼓勵他們寫下每一個想做的功能。
與此同時，我們也繼承了彼得·蒂爾在創業早期的管理方式，每天晚上，我們都要向所有人公布今天的注冊用戶是多少，視頻播放數是多少，讓每個人都能擁有成就感。
還有，我也取消了獨立的質量評測工程師測試團隊，在求新求變的新生的YouTube，我認為測試組是在浪費時間，并且一旦產品有了漏洞，測試組可能是導致公司員工互相推卸責任的一環。總之，我希望所有人都能對網站“全局”負責，有新想法就立即去做，不要耽誤。

有一天，工程師科林斯對我說：“用文字評價某一段錄影太老土了，如果能用另一段視頻來回應原作者，你說會怎么樣？”我說：“做！”他用了三天，把這個功能上線。
有一天，潘宇等人又在“戲弄”網站推薦視頻的相關性，“用戶是否需要加強相關性中的相似性，比如有的時候一個人就想不停地看貓啊狗啊”。我說：“做！”又是不到三天，結果是你看完一段鋼管舞，所有的右側推薦就都是鋼管舞女郎，搞得大家都覺得“過分了”。
有一天，辦公室里工程師們突然人頭攢動，有人在喊：“Steve，我們又想到個辦法，如果用戶不喜歡我們推薦怎么辦，讓他們自己選好不好？我們可以給出的八個視頻，由用戶自己決定看哪一段。”我一時間沒想到這個提議要如何進行，但我還是說：“做！”于是，第二天，他們就拿出個新功能來，竟然是，把多個推薦視頻標上顏色，讓用戶用顏色來選，我的天哪！而第三天，我就聽到天才們沮喪的反饋：“唉，行不通啊，所有人都選紅色，趕緊換吧，還好只浪費了一天。”
有一天，又有一名工程師淡然地告訴我他做了個新功能：“大家看YouTube時都會討論，我在想，能不能把人們看視頻和即時通信這兩項功能結合在一起，就是在頁面上可以看到用戶的朋友列表，你可以點加入，就能跟別人一起觀看并討論同一個視頻。”“很棒，但這挺難做的吧？”“是不容易，我做了好幾天呢。”于是他就把已經寫好的代碼展示給我看了。
我已經記不清，這些天才的工程師到底寫過多少個功能，因為我們沒有采用eBay那樣市場導向的機制，導致我們的功能開發實在是有些浪費。在創業初期，最多的時候，YouTube有起碼20個功能，都是做了一半，然后就被扔在那兒不管了。

在2005年8月1日，我們的每天新增注冊用戶只有60名，觀看量為3.2萬次，你完全看不出來它會長成今天的YouTube。
可一個月之后，這兩個數字就上升到200名和9萬次，兩個月之后，數字驟然刷新為1500名和16萬次，YouTube也是在那時候，實現了每分鐘都有一個新增注冊用戶。
到了11月，事情的發展就大大出乎我們的預料了，每天的新增注冊用戶達到5000名，觀看量突然躍升至130萬次！統計數字的我第一次看到這個跳躍時不由得揉了揉眼睛，懷疑是否工作過于辛苦導致看花了眼。
而到了2006年，新增注冊用戶數和觀看次數都整體上升了一個量級。2006年4月，我們每天的新增注冊用戶達到7.6萬名，觀看量躍升至3800萬次！2006年6月，這兩個數字又刷新為13萬名和5800萬次，到了2006年8月，我們的每日新增注冊用戶達到20萬名，觀看量上升為1.15億次！
在創業小組當中，我是負責記錄這些數字的人，這讓我對它們特別敏感。在所有的數字當中，我最看重的是上傳視頻數量、視頻觀看次數和注冊用戶數。實際上，由于使用方便和運行流暢，YouTube很快就不用擔心前兩個數字了。它們每周幾乎都在翻番，但注冊用戶數卻一直讓我擔心，因為仍然有很多人只是上來看看好玩的視頻，卻沒想著把自己變成YouTube的一員。
我曾經為此想過一個辦法，就是建立一個專門的頻道，里面放著特定的內容，寫明必須注冊才能觀看。需要說明的是，這絕非一個詭計，我們的確準備了100個好看的內容，并沒有欺騙用戶，但就是這一個小小的編輯手法取得了奇效。就在這些帶有特殊目的的視頻放上去之后，注冊用戶數就從1萬個突然增加到9萬個，后來，這一數字就再沒降過。

賈德最終還是走了，帶著他的股份。
后來，在YouTube完成第一輪融資，并且給新加入的員工分發期權的時候，相比我和查德，董事會更多地減少了賈德所持有的股份，這也讓他很氣憤。偶爾的，賈德也曾經回來公司看過兩三次，而我經常想跟他說，不公平啊，你看看我們的員工，每個人每周都工作100小時，而你，你也許1個月才工作1小時。
當然，YouTube最后是成功了。這個成功多少抵消了我們的不愉快，而且，我們也盡力減少了賈德的股份。我只能告訴自己說，對待這件事，真的只能樂觀一點。
電影《社交網絡》曾經講述過Facebook創始人團隊的裂痕，電影展示的畫面無奈而冷酷。首席執行官馬克·扎克伯格在學校時的合伙創業者愛德華多，因為被減少了股份，曾經怒闖新辦公室，把馬克的電腦重重砸向地面。我不能證實這個故事的真實性，但相對來說，賈德遠沒有這么憤怒，他只是找了一位律師和我們聯系，但那都是在YouTube和Google的談判過程中，而YouTube的股權結構在第一輪融資之后其實就已經改變了，所以這位律師其實起不到太大作用。我還記得在和Google商議談判細節的時間緊張的會議過程中，這位律師每次都到場，他要確保文件中所有提到YouTube創始人的地方，還有所有公關資料中提到YouTube創始人的地方，全都得出現賈德的名字。
2006年11月，YouTube正式宣布出售給Google，后來公布的文件顯示了這場拉鋸戰的結果。到出售時，我和查德分別持有17％和19％的股份，而賈德則持有4％左右的股份。
在回到斯坦福之后，賈德創辦了自己的投資基金，主要支持大學生校園創業計劃，他也常常以YouTube創始人的身份在學校里演講。算起來，我已經有五六年沒有見到他了。我也一直沒有機會去問一問這位曾經的合作者，YouTube對于他來說，到底算是什么。

我們相互介紹、握手、微笑，我仍然感到緊張，以至于什么東西都沒有點，就在那兒干坐著。“YouTube是一家很不錯的公司，你們在這么短時間里能把它做得如此流行，這非常了不起。”特里·塞梅爾說。“我相信雅虎和YouTube有很多可以合作的地方，而且，雅虎也是一家很有趣的公司，相信你們都會喜歡的。”楊致遠說。
他們談到雅虎的優點，那時候，雅虎在音樂視頻方面排名全美第一，和YouTube的合作前景非常令人樂觀。他們有優秀的媒體人才，有來自好萊塢的推廣經驗，他們是時尚的，是天馬行空的，而YouTube其實也是。
“是的，我們知道雅虎是非常優秀的公司，”我手握轉著咖啡杯，小心地使用措辭，“我們兩家公司在內容上如果進行合作，在視頻內容上會非常強大。”糟糕，該怎么說下去呢，我仍然握緊咖啡杯。
我抬頭看了看楊致遠。他仍然帶著點笑意地望著我們，鼓勵我說下去，但他話其實不多，這帶給我一種明確的信息，一種“工程師”的味道。我想，他正是那種你一看就知道他是“干什么出身”的人。
在我看來，這些天天寫程序搞開發的工程師是有味道的，他們當中很多人最終成為優秀的管理者。而這些具有工程師背景的管理者又可以被分為兩種，至少給我留下最深印象的有兩種。有的人，比如楊致遠，因為擔任公司管理者，因此會多了些嚴肅的老板表情，目光里充滿探尋和挑戰；還有一種人則自始至終保持著純粹的工程師本色，哪怕早已是大公司的首席執行官了，對新技術仍然全情投入，去親自研發無人駕駛汽車，甚至保留自己的秘密科技領地，就跟個孩子一樣。是的，我說的就是Google創始人拉里那樣的人，那是我最羨慕的人。
而相比之下，特里的氣質就完全不同，他讓我感覺到一種非常強烈的目標感。“我絲毫不懷疑YouTube在各方面將有美好的前景，”他說，“你們覺得呢？”我認為他想知道雅虎對YouTube的投資什么時候可以看到效果，比如說，如果投資15億美元購買，什么時候可以把利潤賺回來，但我不知道，這是不是因為他的從業背景在我心里形成的“成見”。
在加盟雅虎之前，特里·塞梅爾曾在華納兄弟公司工作了24年，擔任公司董事長兼聯合首席執行官。加盟華納兄弟公司之前，特里曾擔任沃爾特·迪斯尼公司娛樂分銷部總裁，再之前曾擔任哥倫比亞廣播公司的娛樂分銷部總裁。這位職業經理人大部分的職業生涯都是在好萊塢度過的。
“他正是人們所說的好萊塢式經理人，”我心里想，“他應該很懂得廣告銷售。”而當時YouTube離贏利還很遙遠，我們沒有在廣告收入上花什么心思，至于我個人，我甚至很討厭所謂的“貼片廣告”。
那時候，我正沉溺于一些細節的擔心，比如，雅虎會不會讓我們搬公司，會不會馬上就開掉我和查德兩個人，我們的高級經理會不會大換血，就像PayPal在出售給eBay之后發生的那樣，而楊致遠的回答都很尊重我們：“我們會給你們很多權限去做想要做的事情。”
后來，也有人問起我，如果當時雅虎的首席執行官是楊致遠，一切還在這個創始人的控制當中，我和查德會不會決定將公司出售給雅虎。我回答說，這簡直太有可能了！想想看，當然這其實是個瘋狂的設想，如果YouTube最后被雅虎收入囊中，Google在視頻內容領域將被動落后，雅虎將在內容上打個翻身仗，幾大互聯網公司的競爭格局都有可能被改寫！哦，查德，我們做了多么有意思的決定？！
整個談話也不過進行了30分鐘，然后我們握手告別。那個時候，我和查德并不知道這個交易會朝哪個方向走。“還不錯啊。”我對查德說。

第二天一早，Google首席執行官埃里克·施密特和負責并購業務的副總裁大衛·德拉蒙德就走進了同一家丹尼斯餐廳。他們還不知道，一天前，就在同樣的餐廳，我們剛剛見完雅虎的決策者，想到這里我和查德有點小小的得意。
施密特說話很慢，臉上掛著招牌式的儒雅笑容，聽到你的觀點時會不住點頭。在例行的彼此寒暄和互相“吹捧”一番之后，施密特說：“小伙子們，你們的工程師忙得都要崩潰了吧，有什么Google可以幫忙的？”
不知道是因為他清楚的邏輯、誠懇的態度或者其他什么原因，我一下子就對這個職業經理人產生了親近感。一直到現在，我始終認為施密特是我見過的最優秀的首席執行官。如果沒有他，Google這個充滿天才和奇思怪想的公司一定不會運行得像現在這樣順暢。他不但要全權管理公司事務，更要在兩個創始人（同樣天才的創始人）之間實時權衡。（2011年，施密特職務改變，成了Google董事長，創始人之一的拉里·佩奇擔任首席執行官，Google進入了新的發展時期。）
對于Google是否會收購YouTube，我那時并沒有完全的自信，因為關于Google購買YouTube的原因我當時想得并不清楚。將YouTube出售的時候，我一心只想到我們缺什么，缺資金、缺服務器、缺帶寬、缺人。
在施密特面前你很容易敞開心扉，他有一種獨特的人格魅力。我和查德講了我們的想法，我們需要將YouTube擴展到全球，我們想要在手機視頻方面開拓業務，但是我們人手不夠。施密特隨即承諾Google將全力幫助我們，并且他提到，和以往所有被Google收購的公司不同，YouTube將保持極高的獨立性。我們不必搬到山景城和Google總部的人員一起辦公。我們的60多名雇員也不用走程序進行“二次面試”，以測試他們是否符合Google的天才標準。
“一切照舊，”施密特說，“除了你們想要改變的。”
這是一句讓人十分寬心的話，實際上，當我作出決定出售公司之后，甚至還一度擔心我和查德將被趕出管理層。“我想你們可以再跟拉里談一談。”施密特說。
于是，就在一天之后，我們又見到了Google的創始人拉里·佩奇。
這位傳說中的Google創始人穿著T恤和牛仔褲走進了同一家丹尼斯餐廳，和我們談論他喜歡的秘密技術。除了講述自己的興趣愛好，拉里也一直說羨慕我們可以從事視頻這個行當。他一遍遍地詢問怎么才能把YouTube的影響力融合到Google的產品當中。
拉里也向我們開誠布公地談了他的觀點：“我從來不認為錢和利潤最重要，一定要做好的產品，這是最關鍵的。”我想，如果有兩個選擇，一個是賺錢但對用戶不好，一個是對用戶好但賺錢少，他一定會選后一個。
實際上，拉里正過著我最羨慕的生活，他們其實只做了一件事：研發最喜歡的技術，可是就做成了Google！而且，雖然已經擁有如此龐大的公司，但拉里還可以像個孩子一樣保持自己的愛好，并且對此十分執著，Google甚至還在研發無人駕駛汽車！直到現在，在Google里面還保留有好多秘密項目。拉里從沒有真正去想做這個產品能賺多少錢，他只想做很酷的科技。這種執著讓他的眼神看上去單純無辜，以至于他只要說了什么，我就會相信。而在這第三次會面中，我也已經不像前兩次那么緊張，記得我好像點了雞翅。
后來，我還聽到過許多關于拉里“個性”的故事，據說，為了幫助他開發產品，行政部專門為他配備了三個助理，但沒過多久，這些助理就被他全部解雇。“我不喜歡定日程，”他說，“也不喜歡什么人對我表示崇拜。”

Google董事會同意交易的那一天，正好趕上當年的Google Zeitgeist會議，有很多合作伙伴、技術大拿和記者都被邀請參加。本來，我和查德在很早之前就被邀請參加這個會，所以我們當然要按時出席，可是由于當時交易的結果還沒有確定，當我們和演講臺上的德拉蒙德以及其他Google高管互動的時候，我們得互相裝作根本不熟。大家一邊寒暄著“見到你真好啊”這樣的客氣話，一邊想著昨晚已經跟這幫人討論整個晚上了，什么時候才會有結果呢。也是在那個會議上，社交網站Myspace的代表向我們拋出了橄欖枝，希望能夠收購YouTube，而我和查德也只能報以微笑，白白地給了新聞集團的人一些希望。
更有意思的是，很快就有結果了。就在Google Zeitgeist會議進行期間，Google董事會同意了收購YouTube的交易。消息先傳到德拉蒙德那里，然后，他抽了個空從主席臺上走下來，走到我和查德身邊，通知我們“請你們跟我來”。而這個“陌生人”之間的舉動，讓現場觀眾都好奇不已，議論紛紛。
我還記得，我們是如何在好奇的目光中穿過人群，打開一扇小門溜出會議室，一路上，我和查德還刻意和德拉蒙德保持20多步的距離，假裝我們并不熟悉。為避人耳目，德拉蒙德帶我們穿過隱蔽的消防通道，沿著樓梯，向著Google董事會正開會的辦公室走去，正式面對這個決定。
Google和我們商量，將在下個周一收盤后宣布收購的消息。這個消息本來讓我放下心來，但隨即又給我帶來新挑戰：“下周一，那不是正好趕上公司大搬家？”唉，這也許就是太快作決定帶來的小煩惱吧。

我從沒想過，有一天自己還能在Google工作，至少按我的大學成績這完全是不可能的。而這些Google的員工，這些每天中午看似懶洋洋地在草坪上野餐的人，他們都是來自哈佛、斯坦福、麻省理工、卡內基-梅隆，他們至少是碩士，或者是博士。跟他們比起來，YouTube則充滿了不少輟學生，因此，一個YouTube的員工第一次來到Google，難免產生錯覺，覺得自己屬于半路出家的幸運兒。
Google對我們這些YouTube來的新人給予了足夠多的寬容和自由。我想施密特對于兩家公司的不同之處肯定了然于心。YouTube獨立在圣布魯諾辦公，有自己的小天地不受打擾，但和Google又保持著必要的聯系。在收購之后的第一年里，除了每日必達的午餐和每周必達的施密特之外，YouTube在Google園區也設了辦公室，可以幫助雙方聯絡。

Google意識到，每當你招聘到一位經理的時候，在任務目標的壓力之下，如果又沒有招聘上的控制，這位經理很可能會盡其所能提出招聘目標，并迅速將整個辦公室占滿。私人的欲望和公司的活力，這其中也許存在某種矛盾，而為了盡量解決這種矛盾，Google在招聘機制上變得十分謹慎。
在硅谷，有個故事用來形容Google招聘人的周期到底有多長，據說一個經過多次面試的應聘者，曾經經歷過8個月的等待。我想這個故事有很大的可能是真實的，因為Google的招聘機制獨樹一幟，他們為此建立了一套算法，一個數據庫。比如，在每個季度，這個系統會預測出將要離職的人數，以及可能出現的職位空缺數，最終決定出本季將要招聘的人數，比如說是400人，而此時，也許有將近2000人通過了Google的面試。在這時候，Google將不得不對應聘者進行打分排序，并錄取排名靠前的400人，而剩下的應聘者將進入等待序列，下一次的招聘程序啟動時，再次進行大排名。
你可以猜到，如果排名總是靠后，那么有人真的會為此等待8個月。

而隨著時間慢慢過去，我自己也變得越來越相信Google的招聘模式。
它保證了員工的平均素質能達到“卓越”的水平，這能幫助公司內部產生自由交流的愉快氛圍。事實上，每一次我去Google園區的時候，我看著那些坐在草坪上閑聊的人群，我壓根兒不認識這些人，也不用去做任何背景調查，但是你就是可以確信跟他們交流起來會特別容易。
而且，整體素質的提高，也會消減公司內部的一部分人員因為“自視甚高”而引起的矛盾。我在eBay的時候就曾經經歷過這種矛盾，不少工程師都會覺得自己很聰明，當他們要跟質量評測工程師團隊或者是設計師們一起工作的時候，很自然地就覺得其他人是很愚蠢的，會認為別人不過是做一些機械的工作，或者是只不過會寫寫畫畫而已，大家不是很容易合作。但是在Google，你就是會尊重每一個人，我也不知道這是不是“入職高門檻”形成的一種氛圍。

那已經是在并購發生兩年之后，在2008年5月初，有一天我收到一封郵件，來自Google分管全球媒體與公關事務的副總裁埃利奧特·施拉格（Elliot Schrage），他想要到圣布魯諾的YouTube辦公室來拜訪，而且，最好是能跟我個人進行一下溝通。
還記得那天是個星期五，埃利奧特專程來到了圣布魯諾，我其實很奇怪他為什么來找我，因為我通常跟工程師們打交道更多。可是當時，YouTube被Google買下不過一年半，常常有Google管理層的人士來拜訪，而我們也都很高興地接待，因為我們也著急學習Google的管理體系，也很希望能迅速得到總部的認同，所以，每一個從Google總部來的管理者都能得到我們的熱情接待。
我和埃利奧特如期進行了會面，可是，更讓我吃驚的是，沒想到他會問我那么多業務方面的問題。他問我YouTube很多功能的設置是怎么想出來的，有哪些功能實現了，有哪些功能在計劃中，下一步的目標是做什么，一邊聊天，他還一邊把這些內容都用筆記錄下來。
我和埃利奧特聊了大概有1小時，對于YouTube的戰略我坦言相告，那時候，我們跟Google的管理層都是很坦誠的，因為相信這樣能讓整合更順暢，但我確實也想不太明白，為什么一個公共關系方面的負責人要來找我呢？
這個問題很快就有了答案。在當天晚上我聽到一個消息，就是這位負責人，埃利奧特·施拉格，他馬上就要離開Google，跳槽到Facebook工作了。這時候，我才明白，施拉格找我談話并且問了那么多公司戰略是為了跳槽作準備。而且，更令人沮喪的是，施拉格在和我見面之后，還約了我們負責商務拓展的同事聊天，我也不知道他在YouTube一共見了多少人，問了多少問題。
一種被欺騙的感覺向我襲來，這是我在硅谷碰到的最“過分”的事了。
這件事也直接影響了我對Facebook這家公司的看法。到了2011年5月，Facebook在和Google的公關戰中又采用了更“出格”的方式，他們秘密聘請了公關公司炮制并散布有關Google的負面新聞，包括在報刊上和授意博客寫手撰寫抨擊Google的評論文章。

2009年9月，還在Google大中華區擔任總裁的李開復回到山景城Google總部，我當時并不知道他那一趟旅程的目的。我和太太約著他吃了頓飯，心里想著把我的決定告訴他，也聽聽他的建議。我也曾經擔心，開復會不會把我的決定看成是某種離經叛道的行為，對啊，誰會想離開自己的“最佳雇主”呢，更何況，我還確實沒有想好自己接下來要做什么，他一定會勸我的吧。
可是沒想到，還沒等我開口，開復就先給了我個意外的消息，“Steve，我有個決定，還沒有告訴公司內部其他人，但我們是朋友，所以我先告訴你，”他停了一下，然后接著說，“我要離開Google了，我想要自己去創業，你不知道，在中國，年輕人創業的熱情有多么高，一大把優秀工程師等著實驗他們的產品，我的機會在那里。”開復看著我，好像等待著我的支持。
“噢！”我說，并且同時大大地松了一口氣。“你知道嗎，我也有件事要告訴你，我也還沒告訴公司呢，”我說，“我也要走了。”