在前面的文章中，我談到自變的領導者具備遠見、創新、領導變革等卓越的領導力。 而這些能力的基礎則是自變的領導者需要具備“管理不確定性”的能力。 人類的認知在不斷延展，但不管如何發展，我們所面對的未知領域永遠無邊無際。未知的狀態在和人類的認知交匯中，產生出動蕩的（Volatile）,不可測的（Unpredictable）,復雜的（Complex）和不確定（Ambiguous）的特征，就是我們所談到的VUCA的未知領域和環境。 而卓越的領導者恰恰可以幫助我們在心理層面和行動層面應對這樣的未知狀態。我們將這樣的能力稱為領導者“管理不確定性“的能力。
在上篇文章《自變領導者之遠見》中，我們談到人類認知的四個狀態。對于我們未知和不可知的領域，人類的適應性尤其重要，那就是要展現基于價值觀和基于信念的領導力， 以及能夠具備一定的預見力和判斷力。
人類一直在和不確定性做斗爭、以及適應和習慣不確定性。我們可以將不確定性總體分為樂觀的不確定性和悲觀的不確定性。 在過去的三十年中，中國人都經歷了這樣一種“樂觀的不確定性“的體驗，雖然中國經濟也有波動，動蕩，但總體中國的經濟保持在高位增長的狀態。 人們對經濟的判斷也是充滿樂觀的， 大部分人會認為未來的經濟會更好，我們明天的生活水平會好于現在。 而悲觀或者消極的不確定性也隨處可見，如自然災害。 中國今年遭遇了百年一遇的洪水，這樣的狀態本身是高度不確定的，有時我們甚至無法準確預測它的發生，但其造成的后果往往是災難性的，會有生命和財產的損失。
不管是積極樂觀還是消極悲觀，不確定性總體會帶給人們心理的沖擊。人類的發展在心理層面形成了一種對未來不確定因素的排斥和恐懼。也讓我們面對不確定性時總是有很多無形的障礙存在：
1. 對未知和不確定性的恐懼
對于人類頭腦的研究已經表明，我們會本能的喜歡確定的模式，而抗拒不確定的狀態。 人類的發展可以被描述為一個不斷將世界確定化的過程。和古代的人類相比，現在的人類的生存環境不再動蕩或者隨時充滿了風險。因此，我們會感覺到安全、穩定和舒適。 也許恰恰是這樣的現代狀態，讓我們對于不確定性更加敏感，我們更加容易受到傷害。 我們會擔心宏觀經濟的走勢、股市的起落或者某些區域的動亂和不穩定事件的發生；我們也會擔心天氣，航班的準點、和同事的關系、任務的按時達成、業務的進展等等。 對不確定性的恐懼似乎是我們內心揮之不去的陰影。 而這在很大程度上變成了一種明顯的障礙，我們會不喜歡不確定因素、采取拒絕探索或者對不確定因素視而不見的狀態。
2. 已有知識經驗的束縛
人類的發展已經進入了一個專業時代，我們的周圍充斥著各種各樣的知識、理論和見解。 利用知識/技術來解決現實中的問題會帶給我們確定的感覺。 如我們可以將太陽能轉變為電能，可以制造出靠電驅動的汽車。這些知識技術的發展讓我們感受到了一種確定的感覺，也享受到了知識和技術帶給我們的充分的便利。這樣的習慣，讓我們相信知識就是力量，而人類擁有知識的慣性有可能導致我們希望用現有的知識來解決未知的問題（就是用“技術性的手段”來解決“自適應性”的問題）。 在這樣的情況下，往往知識會演變成為我們探索未知和應對不確定性的障礙。 在《未知-將不確定性轉化為機會》一書中，作者提到了兩個明顯的例子， 一個是在對艾滋病的治療中，科學界的主體思路是發展疫苗，當大家的思維被局限在發展疫苗的角度時，可能我們根本就不去尋找那些非疫苗的治療方法，而這樣的方法有可能恰恰是有效的。 另外一個例子是2008年的美國次貸危機，在最近的一個好萊塢電影《大賣空》中，你可以看到包括美國證監會的高級官員、眾多的經濟學家和投資專家都在次貸危機爆發前對于經濟的運行充滿信心，甚至無視發生在經濟最根本層面的房貸信用的泛濫。而很多人也相信專家的觀點，最終導致了一個系統性的經濟崩潰。
3. 意識形態的固化
當人類的認知匯集后，就會形成意識的固化形態，如我們的信仰、我們的理論體系和知識體系。 意識形態也是我們對世界認知確定化的表現。但意識形態是相對固化的，它會支配我們的日常思維和行動。 如果一個人相信地球是平的，讓他改變相信地球其實是圓的，可能會非常困難。 又如，如果我相信這個世界有上帝的存在，讓我改變為相信世界沒有上帝似乎是不可能的；反之依然。 顯然，思維和意識形態的固化一個方面可以幫助我們抵御不確定性帶來的挑戰和威脅，但反過來，這樣的狀態非常有可能阻礙我們對于未知領域的探索。
自變領導者如何管理不確定性
當我們了解了不確定性以及為什么人們會害怕不確定性時，我們也看到了在我們的世界中，有一些杰出的領導者，恰恰表達出對于“不確定性”的適應性和能夠有效管理“不確定性”的杰出能力。
總結一下，這樣的領導者表達出的“管理不確定性”的狀態有如下的具體體現：
1. 自變領導者能努力探索和迎接不確定因素
很多自變的領導者是敢于探索和迎接不確定因素的。 我們在任正非的很多講話中，都感覺到了他對于總體經濟環境和行業發展的不確定性因素的思考。 電信行業發展快、行業波動大的特點讓任正非持續的思考應對的策略。 他提出讓華為“深淘灘，低作堰”，就是要確保增強核心競爭力的投入，并節制對利潤的貪欲； “堅持力出一孔，要集中優勢資源投入在主航道，敢于去爭取更大的機會和拉開更大的差距”等，這些都體現了他對于未來的不確定的市場的確定的看法。 通過這些堅定的判斷和持續的堅持，自變領導者往往可以帶領自己的團隊和組織迎接不確定的未來。 我們從華為現在的成功中就看到了這種堅持和對不確定性的適應能力。
2 自變領導者敢于打破知識、理念、身份的束縛
在認知知識和專業的力量的同時，我們也意識到知識、理念和由此形成的身份認知都有可能成為我們對于未來不確定世界的認知障礙。與之相對，真正具備管理不確定性的自變領導者恰恰可以輕易擺脫知識、理念和身份對自己的束縛，這樣的人表現出敏捷和靈活的思維模式，也能夠快速適應多變的環境要求。
幾年前，我們給人人網的高層管理團隊展開了一次領導力發展項目，在項目結尾，我和我的顧問團隊去和人人網的創始人陳一舟見面，分享我們的人才評估結果。 陳一舟一直以靈活多變聞名。 在匯報中，他突然對于我們的性格測評工具表達出濃厚的興趣，居然表達了他也希望開發類似的工具，并開始考慮市場的潛力和接受程度。 這讓我感到意外，因為陳一舟是IT行業的專業人士，也是成功的企業家，結果他卻表達了對于一個組織心理學的專業工具的濃厚興趣。顯然，從這個故事上，我們可以看出一個具備“自變”模式的陳一舟，就是他不會被自己的專業知識、身份束縛，隨時準備探索未知的領域。 最近幾年，我讀到報道，發現他現在已經轉型投入到貨運行業的互聯網運營模式創業中。 我不會感到奇怪，因為可以肯定陳一舟不是一個被自己的過往的經歷，思想模式束縛的人。
3 發展負面能力（沉默、忍耐、懷疑和謙卑）
在《未知》一書中，作者提到了濟慈對于莎士比亞的“消極能力”的欽佩，他描述莎士比亞具備“樂于面對不確定性、神秘、疑問、并不急于追求事實和原因”的狀態。 作者認為與知識、技能和勝任力這些“正面能力”對應的，是一種體現出“沉默、忍耐、懷疑和謙卑”的“負面能力” 。而英國的學者羅伯特.費倫茨和彼得.辛普森認為“公司的領導人應該面對當下的未知領域并開發創造性思維，以至到達自己的無知的邊緣，從而建立和保持自己的競爭優勢，并確保公司在激烈的競爭和市場作用力的影響下能夠蓬勃發展，而客戶的需求也能得到滿足” 。
自變的領導者，因為可以將自己推到無知的邊緣，就會衍生出沉默和謙卑的狀態。 很多成功的領導者，在極其成功的狀態下，以及在極其困難，甚至是面臨失敗的情況下，都表達出了充分的謙卑和忍耐。
六年前，李寧公司面臨重大的業務虧損，公司大量裁員，管理層也作了大的變動。這個時候，李寧回歸公司參與管理。 從媒體的報道中，我們看不到李寧情緒的表達，他沒有慷慨激昂的激勵員工、也沒有流露出任何的負面情緒。 那時候，我們在給李寧的中層開展系列的“變革經理人的SIAC領導力發展模擬艙”的培訓。一次，在教室外，我碰到了李寧本人，可以看到他非常謙遜的樣子。我聯想到他早年兵敗漢城時沉默的離開的樣子，也可能就是那年輕時的榮耀和失敗讓李寧成為一個淡定而謙遜的人。我也很高興看到經過幾年的努力，李寧公司的業務現在正在回升。
而這樣的“負面能力”也和柯林斯在2001年首次提出的第五級領導者概念是高度吻合的。第五級領導（Level 5 Leadership）的理論思想認為第五級領導是謙遜的個性（Personal Humility）與強烈的專業意志（Professional Will）的矛盾的混合。 他們是頑固的、無情的， 然而，他們又是謙遜的。 他們對自己的公司充滿熱情，雄心勃勃，但是又絕不允許絲毫個人的自負成為公司發展的桎梏。
總結起來，具備“管理不確定性”的自變領導者如同水一樣，他們柔軟而堅定，低調而謙遜，能因勢利導，會根據環境而改變，或為水滴，或為河流，也可以變成大海和堅冰。 “上善若水，水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾于道。”
