今天的內容來自《第4章 第五項修煉的法則 》，本章共有11個法則，每一個都值得我們去學習體會揣摩，這樣能夠更多的看到我們的系統性思維有哪些缺陷。如果這樣的話，我們14天就過去啦。左思右想后挑選了2個法則作為今天的拆頁。其他9個我結合書中內容做了說明，喜歡的伙伴們可以翻到本文的最后閱讀，或者到網絡上搜索，或者看你的書啦。
拆頁四
來自《第4章 第五項修煉的法則》P66
法則3 情況變糟之前會先變好
低杠桿效益的措施，如果不是在短期內確實管用，就不會那么有誘惑力。新住房建起來了，失業的人群得到了培訓，饑餓的兒童得救了，訂貨單又回來了，煙戒了，消除了給孩子的壓力，并且避免了與新來同事的爭執。補償反饋通常有一段時間“延遲”，即在短期的利益和長期的損害之間的時間間隔。《紐約客》雜志曾經刊登過一幅漫畫：一個人坐在椅子上，把壓在他左側的巨大的多米諾骨牌推倒了。“這下我終于可以放松了。”那個人對自己說。當然，他沒有看見，骨牌在一個接一個地倒下，骨牌鏈會從他身后繞一圈，最后從他的右側砸向他自己。
“先好后糟”是許多管理措施的結果，正是它，使得政治性決策過程往往制造出毫無裨益的反效果。“政治性決策過程”是指在比較各類替代方案本身的價值之外，還考慮了各種其他因素的決策過程—如擴大自己的勢力范圍，“掙得體面”或者“討好老板”。在復雜的人類系統中，總有無數種方法來讓短期效果很好看。只不過補償反饋的陰魂，會逐漸兜著圈子回來纏繞你。
“逐漸”是這里的關鍵詞。比如，多米諾骨牌圈的延遲，就說明為什么系統性問題是那么難以識別。往往是，典型的解決方案能夠馬上緩解癥狀，讓你感覺良好，你會覺得：現在情況好起來了，或許甚至問題已經徹底解決了。可能要等兩年、三年或四年，老問題才會回來，或者出現新的、更嚴重的問題。到那時，按現在大多數職場換人的速度，在那個位置上坐著的已經是另外一個人了。
「A1，激活經驗」
請寫一個曾經處理過的事情，當時的確把問題處理了，處理的效果還不錯，但卻損害了長期利益。
注意，說明當時的處理方式是什么，效果如何，損害的長期利益是什么，怎么補救的。
事件：有員工打小報告，要求處罰他人
1.（1,4）、（1,5）號兩位員工反映：（3,1、3,2）號兩位員工存在違紀行為。
2.事情雖小，但調查屬實，且離現在過去有一段時間了，只不過當初由于某些疏忽而沒能第一時間發現并處理。
3.公司對此并無明確規定要處理，現在作為主管的我應該怎么辦？
行為模式：
一、先前：采取三項措施
（1）感謝2位舉報者；
（2）公開場合就自己監督失職道歉，并聲明這次責任自負，且不會處罰任何人；
（3）邀請所有相關人員一起討論該事件及今后改善、避免措施。
二、效果及補救：
1.團隊整體績效及所有員工對公司滿意度的平均值都有所下降。
2.打小報告的人因主管的重視“被抬舉”，但免不了被“人肉”、遭團隊唾棄；主管我的威嚴受損；無事生非處理公開化而非小事化了打擊了其他人的積極性。
3.影響不可逆，除了吸取管理教訓，別無他法。
系統結構：
之所以大家都不滿也不認真干活，主要原因在于這次事件和我所代表的公司處理態度關系到員工的目的、動機：
1.有人舉報，應該推定為善意并加以反饋，表示謝謝其對公司管理建言獻策是正確的做法。至少比不管不問、懟回去要好。
2.但公開檢討和過分要求大家一起討論的高姿態沒必要，一來意味著告密者要被揪出來，二來還會給員工增加精神負擔，導致簡單問題復雜化。
3.今后類似問題先別管底下人的意圖何在（比如可能是為了領導面前試試水，掂量他們自己的影響力等），只考慮其行為將給自己的管理帶來什么樣的影響。同時，公司既然無此規定自然不能處罰。更重要的，這種事情無論對告密者、違規者、失職的主管還是公司今后管控方向等幾個方面都以不公開通報為宜。
拆頁五 ?P70
法則8 微小的變革可能產生很大的成果----但最有效的杠桿常常最不易被發現
有人把系統思考稱為“新的沉悶科學”，因為它教導人們：最明顯的解決方法不管用，它最多也只能帶來短期的改善，長期來看則會把事情搞得更糟。然而，故事還有另一面。系統思考還指出：微小的、集中的行動，如果選對地方，有時會帶來可觀的、可持續的改善。系統思考學者們把這個原則叫做“杠桿作用”( leverage)。
因此，應對困難的問題，常常必須發現“高效杠桿作用”( high leverage)在哪里，即找到最省力，又能產生持久、可觀的改進的變革方法。
補充：
譯者注：杠桿作用是一種比喻，指的是解決問題的關鍵和有效的方法。盡管比喻是機械的，但系統問題的高杠桿效益的解決方法，一定不是機械和新型的方法，而是涉及微妙和復雜的人際關系，包括組織決策程序、個人情感和習慣等非線性因素。
「A1，激活經驗」
描述你見過的“杠桿作用”，說明這個杠桿的作用是什么。
TA可能是超市收銀系統高峰期開啟所有收銀通道，以及每個通道配一個幫忙裝貨物的工作人員，以緩解收銀壓力；也可能是道路上設置的左轉待轉區，以緩解交通擁堵；還可能是老公處理婆媳關系而堅持好人讓媳婦做----老公買了些東西孝敬父母，或者能讓父母開心的事，都讓老婆出面；還有你的工作系統中，有一件什么事情做了，就能起到客觀的、可持續的改善。
小小處罰通報教育一大片
大約2010年，老總召集辦公會議，有位老資格的部門經理姍姍來遲，主持人在開會正式開始前幾分鐘打電話問他“來了沒有”，這位老大哥說了句“快了快了”就匆匆掛斷。
當天開會大家等了他半小時，其他一切往常。
但第二天，公司短信平臺（當時微信還沒出現）就發了一條針對這位主管的處罰5塊錢的通報，理由是：開會遲到且未養成說明“我現在**路與**路口”這種明確答復習慣。之后又有關于會議期間手機未調成振動、誰下班忘記關燈鎖門、哪個人調撥物資做得很到位等一系列獎懲通報，慢慢這些慣常現象就少了。
此處小杠桿：體現在只有5塊錢的一次小額處罰
杠桿的作用：很多時候小小懲戒比說一千道一萬有用，因為每個人都好面子，事兒小錢少但堂堂經理咱丟不起這人；特別是所有人看到這位“前車之鑒”，都老老實實養成了守時、精準復命的工作習慣，嚴肅了紀律，對公司管理有所促進。
附：11個法則的部分解釋
法則1.今天的問題來自昨天的“解決方法”
---處理問題時要檢討過去處理問題時采用的方法。要避免，把問題從系統的一個部分轉移到另一個部分的解決方案，比如，按下葫蘆起了瓢，拆了東墻補西墻。
法則2.你越使勁推，系統反彈力越大
--這是“補償反饋”，即愿望良好的措施介入后，引起系統的反應，結果抵消了介入行動所帶來的好處，比如，戒煙（良好的措施）的人發現體重增加（系統的反應），在自我形象方面損失太大（抵消了介入行動帶來的好處），結果為了減輕壓力，又重新開始吸煙。
法則3.情況變糟之前會先變好
法則4.選則容易的辦法往往會無功而返。
---用熟悉的方法解決問題，總能讓我們放心，而用熟悉的方法，使勁兒的努力解決問題，但深層的問題根本沒有改變，或者是更加惡化。
法則5.療法可能比疾病更糟糕
---轉移負擔給介入者，比如，我們拆散大家庭，把照顧老人的負擔轉移到療養院。冷戰，把維持和平的責任從談判，轉移到了軍備競賽，從而強化了軍事及其相關產業。
法則6.快就是慢
---幾乎所有自然系統，從生態系統到動物，再到人類組織，都有天然固有的最佳成長速度，而最佳成長速度比可能的最快成長速度要慢許多。所以當你發現有不滿意的地方，特別想去修補時，你不可以簡單的介入，貿然的采取行動，因為那樣可能不會有任何幫助。
法則7.因和果在時空中并不緊密相連
---造成問題的根本原因，可能并不是我們最初所看到的。比如，生產線出了問題，我們就在生產部門找原因，或許原因是在采購部門。
法則8.微小的變革可能產生很大的成果——但有效的杠桿常常不易發現
法則9.魚和熊掌可以兼得——但不是馬上
---這個理念是用了“拍快照”的方式所形成的人為難題，因為人們放棄了過程的思考方法， 比如高質量和低成本，在生產企業從來都是打架的事情，然而通過規劃在不同的時間推動實現，最后都能達成。
法則10.把大象切成兩半得不到兩頭小象
---要理解大多數最富有挑戰性的管理問題，我們必須看清產生問題的整個系統，而非是看局部。
法則11.不去責怪
---遇到問題不要去責怪他人，因為我們和他人都在一個系統里面。
