最近重新學習萬維鋼老師的精英日課1，之前只是匆匆聽過音頻，聽過之后就差不多都忘記了，沒有留下什么。
現在重新每天只字不差的閱讀，并且通過做筆記加深印象，以后也方便回來復習和查找。感覺之前從來沒學過一樣……
今天看的是關于《混亂》一書的講解
任意的震動
禪宗有“漸悟”和“頓悟”
愛迪生的方法論有“汗水”和“靈感”
心理學家的理論有“刻意練習”和“天才”。
前者是笨功夫，后者比較神秘化。
關于做事的學問，各種研究，各種文章和書籍，主流的思想是強調笨功夫。比如：
????????????專注力：人腦不適合多任務，每次應該只做一件事；
????????????自控力：能管住自己，該做什么事的時候就能去做什么事，這個能力比智商更有用；
????????????習慣的力量：做正確的事形成習慣，就沒有那么痛苦了；
????????????任務列表法：做事不是行為藝術，得有明確的目標和結果評估，要做就要把事做完；
????????????極簡氏生活：為了專注于大事，必須排除一切不必要的干擾。
一個研究者選了一群哈佛大學生做研究
有些學生的抗干擾能力非常差，但他們的創造力反而更強。
另有一項研究發現，哪些成年后還患有“注意缺陷多動障礙”癥（ADHD）的人，創造力也超出常人。
大師級的先鋒派音樂人，布萊恩·伊諾，這個人簡直就根本無法集中注意力。
還有研究發現，在考察創造力的測試之前，故意給受試者搗搗亂，鼓勵他們出錯，反而能加強他們的創造力。
也許——分心，有利于創造力。
2014年，倫敦地鐵工人爆發了一次大罷工，導致全程270個地鐵站關閉了171個，上班族不得不用各種辦法找新的路線上班。倫敦市有一種電子乘車卡，用這個卡可以乘坐所有的公交設施。這樣平時乘坐地鐵上班的，現在可能要拿這個卡轉公共汽車上班。而這張卡用過哪些車輛，系統全都記錄在案——這給經濟學家帶來了一個絕好的研究機會。通過電子乘車卡的數據，罷工那天，大部分乘客都使用了跟平時不一樣的乘車路線上班。有意思的是，罷工結束之后，大約有5%的乘客，從此繼續留在了罷工那天新發現的這個路線上。
任意的震動，沒有精心布局，沒有特定方向，就這么隨機地，簡單粗暴地給你震動一下，這對你就可能事一個非常好的創新機會。
分心也好，任意的震動也好，其實就是給創造過程來一點不確定性。
而真正的創新者，不但不怕不確定性，還要時刻歡迎，甚至主動增加一點不確定性。
所謂的分心，其實恰恰有利于集中注意力——分心才能注意到新的東西，而新的東西可能是最刺激的，你自己會注意到它。
多項目工作法
同時在幾個不同的領域搞研究——應該同時有好幾個不同的項目在進行，每個項目都有自己的存檔出，有什么新的想法就加進去，哪個項目能做就做，暫時不能做的就放著 —— 哪壺開了提哪壺。
四個好處：
????????????不同項目可以互相配合，互相激發靈感。
????????????每次轉換項目，等于是還腦子，這會給大腦一種新鮮感，更容易集中注意力。
????????????做一個項目的同時，你的潛意識可能還在關注另一個項目，這樣特別容易出現靈感火花。
????????????一個項目實在做不下去可以暫時擱置，還有別的項目可以做。
混亂的隊伍
增強凝聚力的三個辦法
增強凝聚力其實是個非常容易的事情——人的本性，就是追求凝聚力的。
????????????按人分組：把相似的人分到同一個工作小組里，這個小組天生就有凝聚力。這里的“相似”可以是任何相似—— 對某個大問題的看法，工作風格，人生經歷，甚至是按照同鄉，同學分都可以。
????????????樹立外敵：本來一個團隊內部可能會有各種摩擦，但只要他們意識到現在有個近在眼前，實力相當的外敵存在，團隊很容易就會團結起來一致對外。
????????????解決問題：在一個實驗中，原本互相敵對的兩個由十幾歲小男孩們組成的隊伍，組織者使用開聯歡會，聚餐之類的方法都不能讓他們合二為一，幾乎是見面就打。最后組織者讓兩個隊伍聯合起來去解決一個大問題——比如說修理供水管道。要想文稱這個任務必須得人人出力，還必須配合，這時候兩個隊伍就團結起來了。
如果你是一個企業的CEO，想要開發“凝聚力”的話：
????????????1. 應該把員工分成若干個小團隊，每個團隊中的人具有天然的相似性。
????????????2. 應該讓哥哥團隊在公司內部展開競爭。“上海幫”的存在，會給“北京幫”帶來更大的工作干勁。
? ? ? ? ? ? 3. 應該時不時搞一個全公司范圍內的集體行動——不是去吃喝玩樂，而是共同解決一個大問題，這樣在各個小團隊的凝聚力之外，還可以收獲全公司的凝聚力。
但有些工作并不需要凝聚力。
數學家，不需要什么小團隊的長期合作。對于數學家來說，你的想法跟我越不一樣，就越有合作價值。創造性是任意的震動，是不同想法的連接！
兩種隊伍
????????????講究團結，追求所謂“黏結的社會資本”。這種隊伍比較適合那些目標明確，工作方法也明確的工作——所有人都知道應該做什么和怎么做，只要去做就是了。
????????????講究多樣性，追求所謂“搭橋式的社會資本”。如同數學家之間互相合作。這種隊伍適合沒有固定套路，要求集思廣益，講究創造性的工作——一個外來的新鮮思想更可貴，人們想要的是靈感刺激。
只要你的工作任務中涉及到智力活動，也就是需要作出判斷和決策的，你就應該給團隊加入一點多樣性。
????????????比如，一個陪審團要對一個案件進行判斷，這個陪審團中如果既有白人，又有黑人，它的判斷準確率就比全是白人的陪審團高很多。
????????????比如，你要解決一個公共政策問題，而你的團隊里已經有三個頂級統計學家了，那你現在就不需要再增加一個統計學家，你需要一個經濟學家或者社會學家。
這是因為任何人都可能會遭遇認知的瓶頸，而一個有不同視角的人可以幫你突破瓶頸。如果團隊里有“外人”在，你就會更加仔細地考慮自己的決策，因為你害怕在外人面前丟面子。
一定程度的分心可以帶來意外的靈感，而人與人之間的交流，特別是與不熟悉的人的交流，可以促進團隊的判斷決策能力，和創新能力。
也許辦公樓好不好并不在于它是什么風格，而在于他給入住者多大的自由。
實驗
2010年，幾個心理學家味了知道到底哪種辦公室對工作效率最有幫助，特意把大學心理系的辦公室騰出來給受試者。他們設計了4種辦公室：
? ? ? ? ? ? 1. 極簡主義風格，什么裝飾都沒有，桌面上除了起碼的辦公設備也沒有別的東西，進門除了工作就沒有別的可以做。
? ? ? ? ? ? 2. 裝飾了的辦公室。墻上有些藝術照片之類，給人感覺至少溫馨一點。（不出意料，人們更喜歡裝飾了的辦公室，而且在里面的工作效率也更高。
? ? ? ? ? ? 3. 裝飾了的辦公室，允許受試者自己裝飾，桌椅隨意擺放，隨便折騰。
? ? ? ? ? ? 4. 裝飾了的辦公室，一開始允許受試者自己裝飾，桌椅隨意擺放，隨便折騰。但等受試者弄好了，研究人員把所有東西都歸位。
結果：第三種的工作效率顯著高于其他種類。而第四種的工作效率顯著低于其他種類。
所謂促進創新的辦公室，其實無非就是兩點：
? ? ? ? ? ? 1. 它在設計上要能促進不同部門的交流。
? ? ? ? ? ? 2. 它要給員工充分的自主權。
自主權比交流機會更重要。
杰夫·貝佐斯
1995年，亞馬遜正式在網上賣書。那時候微軟還沒有推出IE瀏覽器。
貝佐斯宣稱，亞馬遜的書價格保證比傳統書店便宜，有超過一百萬本書可供選擇，如果不滿意，亞馬遜可以不問理由立即給你退貨。——但事實上，貝佐斯自己根本不知道怎么兌現這些承諾！他打算干起來再說。
亞馬遜上線一周，銷售額達到了1萬4千美金。可是由于人手有限，只發送了800多美金的貨。
而后又同意把亞馬遜網站列在雅虎主頁上——但當時他們根本吃不消那么大的流量。
他總是在自己沒準備好，甚至可以說是根本就沒準備的情況下，見到機會馬上就行動。
小測試，假設現在有兩個普通年輕人，小明和小強，他們的做事風格很不一樣：
????????????小明的辦公桌非常整潔，各種文件分門別類歸放整齊，連電子郵件都整理到各個目錄標簽下；小強的桌面堆著一摞摞的文件，從來不分類，也從不整理電子郵件。
????????????小明有個非常好的日程表系統，上面除了每天的日程，還有自己制定的詳細工作和學習計劃；小強的日程表上只有日程提醒。
你認為誰的效率更高？誰的生活更好？
你想當小明，還是小強？
通常人們會羨慕小強的隨性，但是認為小明的效率更高，生活更好，所以強迫自己做小明。
但是答案很明確：你應該做小強。做小強，不但更省力，更省心，而且效率更高，生活更好，你更容易找到合適的女朋友。
有個嚴肅的研究表明，只要你干的不是圖書管理員之類的工作，就完全沒必要把文件歸檔整理。
幾年前，AT&T實驗室的研究者專門跟蹤觀察了不同人的整理習慣，結論是那些熱衷于把文檔分類整理的人純屬浪費時間。他們花很多時間分類，保留一大堆將來根本就不會用到的文檔，而且因為整理花了心血，還不舍得扔。
最好的辦法就是隨手堆在桌子上。用什么拿什么，用完再放在一堆的最上面——這個系統非常合理，它自動保證最常用的文件被放在最上面。看似凌亂的物品擺放，其實已經包含了有關文件優先級的信息。唯一需要的整理動作，就是把那些時間長了仍然處在各堆最底部的文件給扔了。
電子郵件更沒必要整理。據統計，通過一個目錄系統尋找一封郵件，大約需要1分鐘。而直接搜索，只需要17秒。
日程表上最好只有提醒事項，而不要有自己主動安排的計劃。
研究發現，做計劃，最好只有中長期的，比如說每個月要完成什么目標，然后靈活找時間實現。
如果一時心血來潮，給自己制定了每天都有具體要求的計劃，那就很可能無法堅持下來。因為一旦出現什么意外情況，使你某一天沒有完成計劃，一步跟不上就不想跟了。
最后讓我們每天做小強，定期做小明。
