網絡化戰略和小微企業：2012年-至今

? ? ? ?到2012年的時候，海爾已經有二千多個自主經營體，建立了覆蓋每個自主經營體的核算機制，因為自主經營體的迅猛發展，激活了個人的智慧和創造力，海爾能更好的適應外部環境的變化。這個也帶來了海爾更有決心把自主經營體跟進一步，變成小微企業，變成創客，公司變成一個大平臺。海爾的組織變革從自主經營體-利益聯合體-小微企業，沿著這個順序逐步完善。

? ? ? ?那么到了2012年開始為什么是網絡化戰略，這個戰略怎么解讀，個人認為可以從兩個方面來解讀，首先在互聯網時代，依據互聯網思維，建立一個連接所有資源的中心和樞紐，成為一個互聯網平臺企業。傳統互聯網企業是輕資產結構的，而海爾作為工業企業是連接各個設計、生產、營銷、財務等等單元，在這些資源之間做共享和互動。另一個方面是小微企業之間、員工之間需要更高效率的溝通。總體來講是建立商業生態平臺，融入更多的商業資源。

? ? ? 小微企業是海爾的核心經營單元，也是創業和創新的單元，是一個獨立的企業法人，有獨立的股權結構和運營體系。有利于吸引一流人才，創新孵化機制，吸引風投。

摘自網絡

? ? ? 海爾變革的目的是讓每個人 自主管理，自我驅動，自我運轉--摘自《海爾轉型》。

? ? ? 小微企業有“搶單”、“契約機制”、“官兵互選”等這些從“自主經營體”傳承來的機制和規則，來保證小微的運營。

? ? ? 那么所有這些機制的核心是什么，戰略和組織是什么關系，為什么組織架構調整能帶來巨大的力量。1962年錢德勒發表了《戰略與結構：美國工商企業成長的若干篇章》，強調企業成長取決于兩個關鍵變量：戰略和結構，并提出戰略的變化必須有相應的組織結構變化。

? ? ? 但是組織架構的調整面臨著權力和利益的調整，阻力很大，沒有企業一把手的推動，很難實現，所以如果要調整組織架構，就是一把手工程。

? ? ? 反過來講如果戰略發生了變化，但是組織架構沒有變化，那么組織架構就會阻礙戰略的落地。

? ? ? 從海爾三十多年來的戰略調整和組織調整分析，組織調整的確對戰略的實現起到了至關重要的作用，但是每一次的調整都是對利益格局的挑戰，需要巨大的勇氣，頂住來自各方的壓力。孜孜以求的企業的長足發展和激發員工的智慧，是張瑞敏團隊一直在做的事情，他們砥礪前行，用自我革命的精神不斷探索企業如何適應外部環境，力爭在快速變化的時代，不被時代所拋棄。

? ? ? 其實對于任何管理者來講，實現多贏，滿足來自各方面的合理利益訴求是很難的，都想得到更多，那么組織調整就是可以在不投入過多資源的情況下，調動人的積極性和智慧，創造更多的價值。例如包產到戶政策，結果顯示比大鍋飯更有效率，畝產增加了，國家和農戶都沒有減少收益，農戶反而增加了收益，就是激活了農戶的積極性。同樣的道理，企業組織架構的調整，也要為戰略服務，要能調動積極性，特別是一線員工的積極性。

? ? ? 當然所有的管理都要依據自身所處的內外部環境和資源，來調整和適應，沒有標準的模板和標準答案。

? ? ? 海爾組織架構變革的學習和探討到此為止，其實圍繞組織結構變革還有很多話題，因為一個企業成功不僅僅是單個因素的成功，它需要各個方面的配合和調整，是一個系統。

? ? ?希望我的分享能給各位帶來收獲。