沃爾頓對整個零售行業的改造和重塑，是沃爾瑪成功的關鍵因素。
沃爾瑪是全球知名的零售巨頭，連續多年占據美國《財富》雜志 “世界 500 強” 榜單的第一名。它最初是從美國小鎮上一個小小的雜貨鋪起家，經過幾十年的發展，才最終成為全美國最大的零售企業。它為什么能成功？又經歷了怎樣的發展過程？
本書是唯一一本由沃爾瑪創始人山姆 · 沃爾頓親自撰寫的傳記，從中我們可以了解到沃爾瑪從無到有、發展壯大的整個過程。
本期音頻會主要分享沃爾頓白手起家的商業智慧和成功戰略。一方面，沃爾頓堅持立足小鎮，遠離商業成熟的大城市，趕上了特別好的發展機會；另一方面，沃爾頓精心布局，自建物流體系，讓沃爾瑪從依靠低價競爭的野蠻生長轉型成零售行業的正規軍，創造了一個商業神話。
來看看全球零售巨頭是怎么長成的。
1. 沃爾頓為什么要采取小鎮戰略？
2. 沃爾頓是怎樣降低經營成本的？
3. 面對行業里的巨無霸對手，沃爾瑪如何跟對方展開競爭？
4. 沃爾頓為什么決定自建物流體系？
書籍信息：
書名：《富甲美國：沃爾瑪創始人山姆 · 沃爾頓自傳》
作者：[美] 山姆 · 沃爾頓、約翰 · 休伊
出版社：江蘇鳳凰文藝出版社
譯者：楊蓓
出版年：2015-6-1
頁數：318
定價：49.8
裝幀：平裝
叢書：讀客創業者文庫
ISBN：9787539983073
關于作者
山姆 · 沃爾頓，跨國零售企業沃爾瑪的創始人。
關于本書
這本書是唯一一本由沃爾頓親筆撰寫的自傳，是他對自己零售生涯的回顧和總結，講述了沃爾瑪如何從一家小鎮上的雜貨鋪成長為全球商業巨頭。這本書被美國《財富》雜志評為必讀的商業書籍。
核心內容
通過小鎮戰略和物流戰略這兩個戰略，我們把目光聚焦在沃爾瑪的商業模式層面，看看它是如何成長為全球商業巨頭的。
前言
你好，歡迎每天聽本書。今天我們要說的這本書，名字叫《富甲美國：沃爾瑪創始人山姆 · 沃爾頓自傳》。市場上有很多本關于沃爾瑪和它的創始人沃爾頓的書，但是《富甲美國》這本書非常特別，它是唯一一本由沃爾頓本人親自撰寫的個人傳記。這本書還被美國《財富》雜志評為必讀的 75 本商業書籍之一。這本書的中文版大約 24 萬字，我會用 25 分鐘左右的時間，為你解讀沃爾瑪的兩大成功戰略，以及這兩大戰略對今天商業世界的重要意義。
沃爾瑪，這個名字很多人都不陌生，它是全球知名的零售巨頭。從上世紀 50 年代開始，創始人山姆 · 沃爾頓從一個小小的雜貨鋪起家，經過幾十年不懈努力，最終把它打造成了全球最大的零售企業。沃爾瑪已經強大到什么程度呢？作為一家零售超市，它居然超越了電信、能源、金融行業的諸多巨頭，連續多年占據美國《財富》雜志的世界 500 強榜單第一名。《財富》的世界 500 強排行榜，是衡量全球大型公司的最著名、最權威的榜單，是按照公司營業額來計算排名的。所以，我們也可以說，排名榜首的沃爾瑪是當之無愧全球收入最高的公司。沃爾瑪的巨大成功，也使得沃爾頓整個家族的總資產達到了 1600 億美元——這個數字，超過了比爾 · 蓋茨和股神巴菲特兩人財富的總和。
《富甲美國》這本書，就是沃爾頓老先生對自己零售生涯的回顧和總結。京東創始人劉強東在為這本書的中文版作序時感嘆地說：沃爾瑪，是零售世界里的少林武當，《富甲美國》這本書就是祖師爺沃爾頓老先生的內功心法。劉強東認為，對于想要從事零售業的人來說，沃爾瑪絕對是一個繞不過去的榜樣，也是取之不盡的寶藏；讀懂了沃爾瑪，也就對現代零售業和商業世界有了更深刻理解。那么對于零售行業之外的人呢？沃爾瑪也同樣有研究價值。我們每個人都是消費者，不論傳統百貨、超市，還是如今各種各樣的電子商務平臺，它們的本質其實都是零售，沃爾頓老爺子的內功心法可能對所有人都有借鑒意義。
今天這期音頻，我將為你重點解讀沃爾瑪的小鎮戰略和物流戰略。通過這兩個戰略，我們把目光聚焦在沃爾瑪的商業模式層面，看看它是如何從一家美國邊緣小鎮上的雜貨鋪，最終成長為全球商業巨頭的。
第一部分
我們先來看看沃爾瑪的小鎮戰略。
不少長期研究沃爾瑪的學者和專家認為，小鎮戰略正是沃爾瑪成功的最重要原因之一。所謂小鎮戰略，簡單地說，就是遠離商業成熟的大城市，立足小鎮進行發展的做法。但是，這似乎跟我們對零售行業的理解不太一樣。零售業是做流量生意的，必須有足夠的人流量，才能帶來足夠的銷售額，那么零售企業發展初期要生存下來，顯然是大城市的繁華商業區或者是人口密集的成熟社區才是更合理的選擇。但是沃爾瑪最初的幾十年，都是在人口還不到一萬人的小鎮里發展。一萬人的小鎮是什么概念？北京隨便一個規模大一點的住宅小區，人口就超過一萬人了。對于一個小鎮這么大的地方來說，一萬人還真是人口稀少。
沃爾頓當然知道大城市是最適合零售業發展的，但是他也有現實的困難。首先，沃爾頓他自己不是富二代，父母不能給他足夠的創業金，靠著自己積累的一點錢，沃爾頓只夠在一個遠離城市的小鎮上開一家雜貨鋪。此外，沃爾頓的太太也是在小鎮上長大的，她非常希望繼續生活在民風淳樸的小鎮上。所以我們總結一下，一來資金捉襟見肘，二來為了兼顧家庭，基于這兩個非常樸素的原因，沃爾頓開始了小鎮創業。但是誤打誤撞，他恰好趕上了一個絕佳的發展機會。
這里有必要介紹一下當時美國的經濟環境，任何商業的繁榮都離不開大環境的影響。美國社會比較特殊，城鄉之間貧富差距并不大，所以大城市和小鎮上的人購買力都差不多。沃爾頓開始創業的時候，不僅趕上美國經濟大繁榮，而且還正趕上汽車文化的興起。伴隨著大量高速公路的興建，美國人越來越習慣駕車出行，所以購物地點遠一點、偏一點問題都不大。所以，你可以說沃爾頓是運氣好，正好趕上美國小鎮零售業發展的風口。但是沃爾瑪能夠成長為世界一流的企業，光靠站在風口顯然是不夠的，沃爾頓對整個零售行業的改造和重塑，才是沃爾瑪成功更為關鍵的原因。
在當時，占據美國零售業主流的模式是特許經營模式。也就是一個區域性的零售商掌握了進貨渠道，小雜貨鋪通過加盟的方式獲得特許經營權，它們從區域性的零售商這里進貨，然后在自己的小鎮上銷售。這樣做的第一個好處是，大公司制定了一整套規范的流程，能夠讓沒有太多經驗的小雜貨店主迅速了解零售業的規則。沃爾頓自己也表示，他從這套特許經營規則里學到了零售業的很多知識。第二個好處是，大公司統一對外進貨，可以以更低的價格拿到商品，商品的種類當然也更多元。第三個好處是解決了運輸物流的問題。當時物流業并沒有今天這么發達，工廠不會為了一個小雜貨鋪的訂單發貨，那么大公司相當于是批發商，從工廠訂貨之后，運到一個中轉站，再向附近的特許經營商店發貨。這些都是單打獨斗的小雜貨鋪沒有辦法做到的。
盡管沃爾頓從這里學到不少東西，但是他發現這套模式已經非常僵化，其中有兩點非常致命。第一點是加盟店沒有太多的自主權，他們只能被動接受公司分配的商品，包括定價。這樣的結果就是，從海邊度假勝地佛羅里達，到美國西部牛仔聚集的得克薩斯州，都在以同樣的價錢賣同一款游泳衣。這款泳衣在海邊肯定是供不應求，但是在牛仔聚集的西部地區那肯定是長年都賣不出去，這顯然是非常不合理的。第二是，特許經營抽取的傭金太高了，占了貨款的四分之一，非常不合理。沃爾頓希望能有更好的解決方法，但是擁有特許經營權的那些區域性零售商已經習慣了這套躺著都能賺錢的生意模式，根本不聽沃爾頓的想法。沒辦法，沃爾頓只能自己尋找出路。
沃爾頓是怎么做的呢？
首先，他從進貨渠道方面進行了改革。一方面，沃爾頓還是得從特許經營店里進貨，另一方面他只要有空，就會開著車去其他的城市甚至其他的州尋找更便宜的商品。這在當時可是非常犯忌諱的一件事。因為那個時候，美國的零售業都還是 “諸侯割據” 的時代，各區域零售商都有自己的勢力范圍，大家達成默契，你不來我這里搶生意，我也不去你那里開店，大家井水不犯河水。那沃爾頓呢？他可沒有遵守這個規矩，哪兒有好東西、哪兒的進貨價格低，他就奔向哪里，結果他總能找到更便宜的進貨渠道，買到更便宜的商品。這個理念至今也是沃爾瑪最核心的理念之一，那就是永遠要比競爭對手更好地控制成本。
沃爾頓顛覆了零售行業的價格體系。沃爾頓在大量的零售過程中發現了折扣銷售的巨大商機。所謂的折扣銷售，也可以理解為低價銷售，就是說如果你的銷售價格定得低一些，看似你從每件商品上賺取的利潤要少一些，但是因為價格低會刺激銷售，讓你賣出更多的商品，結果引發銷售額成倍的提升，總的算下來，你這樣賺到的錢，要比價格標得高一些的時候多得多。沃爾頓多年以后撰寫回憶錄的時候，依然對折扣銷售贊不絕口。他說任何商品，只要標出一個驚人的低價，顧客就會擠破門。有一次促銷防凍劑和牙膏，因為價格非常低，甚至其他城市的人驅車趕到沃爾瑪搶購，最后來的人實在太多，消防部門只能讓沃爾瑪的員工隔一段時間開一次門，放進一些顧客來，等里面的顧客出去一波，再放進來一波。
雖然折扣銷售的模式并不是沃爾頓首創，但是他卻把這個模式發揮到了極致。因為其他的零售商總是希望能夠在客戶購買的每件商品上都榨取最大價值，但是沃爾頓的理念是，他只需要有點賺頭就好，價格低一點，把利潤分給顧客一點，這樣能夠換取成倍成倍增長的銷售額。
第三，沃爾頓非常善于創新和營銷。沃爾頓從一開始就并沒有滿足于按部就班地當個雜貨店主，他在自己的小店里不斷地嘗試，折騰新花樣。沃爾頓要是看到任何有意思的商品，他覺得可能會有人買的，他都敢拿回來賣。比如他去紐約，發現那里正在流行人字拖，他預計不久小鎮上也會流行起來，于是就進了一大批人字拖，結果賣瘋了，當時鎮上幾乎人腳一雙；再比如，呼啦圈風靡一時，沃爾頓找常規渠道進貨，發現呼啦圈太搶手了，一時半會兒都拿不到貨，于是他想辦法跟朋友合伙，在閣樓上生產呼啦圈，結果又賣瘋了。沃爾頓在營銷方面也很敢創新。為了吸引更多人來他的雜貨鋪，他去銀行貸款，買了一臺當時非常昂貴的冰激凌機，這樣大家不用去城市吃冰激凌了，都去沃爾頓小店買冰激凌了，這下沃爾頓小雜貨鋪的生意想不好都難。
第四，沃爾頓始終堅持自己的小鎮戰略不動搖。雖然沃爾瑪在美國的小鎮發展迅速，但是畢竟還是依靠薄利多銷來發展，賺的是辛苦錢，沃爾頓并沒有因為在小鎮上取得了一些成績，就貿然改變策略，進軍大城市，追求更大的知名度、更高的銷售額，而是依然腳踏實地，踏踏實實在人口不多的小鎮上經營。就在沃爾頓的小雜貨鋪在美國小鎮上野蠻生長的時候，沃爾頓的那些強大的競爭對手們，因為在城市的優勢太過明顯，而且他們把精力都放在如何占領更多的城市消費者上面，所以幾乎沒有注意到小鎮上的商業潛力。直到十幾年后，沃爾瑪已經成為了零售行業不可忽視的力量，他們才開始關注到小鎮上的商業機會，這時候的沃爾瑪已經在小鎮上站穩腳跟，不懼怕任何對手。
沃爾瑪在美國小鎮上瘋狂成長的年份，恰好是美國經濟突飛猛進的時代，老百姓的購買力當然也在不斷上漲，所以有人感嘆，沃爾頓真是運氣好，趕上了一個好時候。但是沃爾頓對此并不完全認同，他覺得沃爾瑪能夠取得今天的巨大成功，與其說是運氣好，不如說是順應了社會發展的趨勢。社會有什么需求，沃爾瑪就及時調整，去適應這些需求，尤其是比其他人更早地去調整和適應，所以沃爾瑪能夠做到先人一步。與此同時，沃爾瑪的對手們卻沒有跟上變化的速度。
凱馬特，曾經是美國零售業的巨無霸，被認為是折扣銷售行業的成吉思汗。在沃爾瑪只有 60 多家店、年營業額為 800 多萬美元的時候，凱馬特已經有 500 家店，年銷售額超過 30 億美元。因為沃爾瑪太過弱小，而且都在偏遠的小鎮上，在繁華大城市里高歌猛進的凱馬特很長時間都沒有把沃爾瑪放在眼里。直到 1976 年，凱馬特才把沃爾瑪列入競爭對手，兩邊開始了激烈的正面交鋒。
這一次，幸運之神再一次眷顧了沃爾瑪。凱馬特內部自己先出現了問題，第一是因為過度追求規模效應，收購了一些運營情況不好的連鎖店，這消耗了凱馬特大量的資源；第二是凱馬特內部的管理層非常僵化，不愿意進行任何改革。雖然折扣銷售曾經幫助凱馬特取得了成功，但到了后期，折扣銷售市場發生了很大變化：一方面是美國出現了經濟衰退，消費者對于價格更加敏感；另一方面，折扣銷售競爭激烈，只有能夠高效運營，想盡辦法降低各種成本的零售商才能生存下來。凱馬特的管理層沒有及時意識到環境的改變，因此在經濟衰退中面臨很大的困境。認真運營、想盡辦法節約每一塊錢的沃爾瑪，卻在困難的環境里生存下來了。熬過了冬天的沃爾瑪進入了高速發展階段，幾乎每年都要開設 100 家到 150 家分店，股價也在 20 年不到的時間翻了 100 倍，從一個區域性的零售商成長為全美國最大的零售企業。
我們來總結一下這一部分，沃爾瑪的小鎮戰略。如同任何偉大的企業在創始階段都是野蠻生長一樣，沃爾瑪就像是蒲公英的種子，機緣巧合地被播種在了美國的小鎮上。得益于創始人沃爾頓的不斷進取、敢于冒險，又碰上美國特殊的國情，城鄉居民的購買力差別不大，整個經濟大環境在上個世紀飛速發展，借著這股力量，沃爾瑪實現了從小鎮走向全美國的飛躍，再到今天占據世界 500 強榜首，成為全球營業額最高的企業。不斷嘗試、順勢而為，才是沃爾瑪發展的根本原因
當然，小鎮戰略也并非完美，走出國門的沃爾瑪，在海外市場就屢屢遭遇水土不服。美國的城鄉一體化和深厚的汽車文化，是沃爾瑪小鎮戰略的基礎，但是出了美國，很難再找到第二個市場同時具備這兩點。沃爾瑪來到海外，只能跟其他的零售商一樣，在大城市里進行激烈的競爭，所以海外的表現遠不如美國本土的表現，但即便如此，也不影響沃爾瑪在商業世界的地位。
第二部分
剛才在講述沃爾瑪與凱馬特的正面交鋒之中，提到了沃爾瑪的高效運營，這正是沃爾瑪成功的第二個關鍵原因。憑借著高效的現代化科學運營體系和強大的物流系統，沃爾瑪終于從依靠低價競爭的野蠻生長，轉型成為零售行業的正規軍。沃爾頓明白，隨著商業規模的不斷擴大，必須要建立一套完善的體系，才能提高運營效率，降低運營成本。
沃爾頓做的第一件事情，就是建立一個基本的商品分類系統和補貨體系。那時候，這些事情都需要依靠員工手動更新，幾乎沒有人用到計算機。但是沃爾頓聽說了關于計算機的不少事情，他帶著好奇心去 IBM 報名學習計算機課程，想看看這個神奇的大家伙是不是真的可以幫自己做點事情。這是在上世紀 60 年代，計算機的發展也非常初級，就連大公司的領導們都很少有人有眼光來學習計算機知識，而只是管理著幾家小商店的沃爾頓就能有眼光，愿意嘗試新技術。更厲害的是，沃爾頓不僅自己學，還帶了公司的幾個下屬，跟他一塊學習。
沃爾頓接觸計算機之后，發現了技術的巨大作用，他意識到，之所以沃爾瑪一直做不大，沒辦法迅速擴張，原因就在于目前的這幾家店已經讓他分身乏術，他沒有精力再去管理其他的店，但是有了計算機之后，他有足夠的能力掌握更多的信息，能夠把事業擴張到更遠的地方去。一向節儉的沃爾頓為此花了一大筆錢，請 IBM 的工程師為自己打造先進的信息管理系統。
在沃爾頓看來，做生意和打仗是一樣的，他需要擴張到一個新的地方，就必須得有能力供應足夠的糧草和彈藥，也就必須第一時間掌握各項數據，才能在第一時間進行補給和挑戰。建立了完善的信息系統，沃爾頓甚至可以很長時間不到分店里去，通過后臺調取數據，就能對一家分店的情況了若指掌，包括哪些商品賣得好、哪些賣得不好，什么時候要促銷、什么時候要下架。用更專業的話說，他可以時時了解各家分店的周轉率，就是銷售出去的商品和存貨之間的比例。這個周轉率非常重要，周轉率越高，說明現金流越好，占用的資金就越少。在其他競爭者還在讓員工手抄數據的時候，沃爾頓的數據信息系統已經讓他實時掌握各家分店的第一手數據，真是不比不知道，一比嚇一跳。沃爾頓對數據的重視和分析，是不是跟今天大數據時代的企業家沒有什么兩樣呢？
當時給沃爾頓上課的 IBM 的老師都大吃一驚，他發現沃爾頓對于計算機先進理念的了解，比其他商業人士早了至少十年。可以說，沒有以計算機為代表的高科技運營體系和大數據管理系統，沃爾瑪就不可能在接下來的時間里爆發式地成長，更不可能建立現在我們所看到的這個體量的沃爾瑪帝國。
有了計算機，掌握了信息之后，沃爾頓又開始發愁另外一件事，倉儲和配送。跟大城市成熟的配套相比，地處窮鄉僻壤的沃爾瑪根本沒有規模化的配送體系。通過后臺數據，店長的確能時時掌握店里商品的周轉率、庫存等情況，但是他們向供貨商訂貨就會發現，得等很長時間，供貨商才有一輛車從這里經過，才會把貨物帶過來，這樣成本很高。更不利的條件還在后面，因為當時沃爾瑪商店規模都非常小，大多沃爾瑪店都是在居民不到一萬人的小鎮，人口就這么點，很多商品肯定就沒法整箱訂，不然多久才能賣出去啊，這樣一來，就更沒有人愿意送貨了。
沃爾頓最初的解決辦法，是在自己的總部本頓維爾租一個倉庫，把大量的貨物運送到那里，再分拆成小包裝，然后打電話請汽車貨運商把東西分散到各個店里，這樣效率也不高，而且很費錢。那怎么辦呢？沃爾頓一方面到處偷師，向那些成熟的零售商學習運營經驗；另一方面，他也在考慮自建物流。
自建物流是一件非常昂貴的事情，這是相當具有技術含量的事情：花小錢肯定沒效果，花大錢也不一定有效果。因為花小錢，意味著你只能覆蓋一小部分，對于整個零售鏈條而言，作用微乎其微；而花大錢呢，即便你砸了一大筆錢，把所有地方都覆蓋到，但是沒有科學的運營體系，還是沒有辦法提升效率，這筆巨額的投資會給公司帶來沉重的負擔。所以，最開始沃爾頓是有點抵觸的，在他看來，能省錢的地方，盡量省錢。尤其是那些物流專家還給沃爾瑪規劃了一個在當時看起來超級大的倉儲中心，沃爾頓很擔心這會帶來巨大的浪費。但是最終，他還是接受了專家們的建議，花費巨資打造了一個非常領先的現代化物流體系，大大提升了效率，降低了成本。
沃爾瑪的物流團隊在全國建設了 20 個配送中心，策略性地分布在全美國的各個銷售大區里，把沃爾瑪的各家分店全部涵蓋進來，真正做到打通總部、區域和門店。這些沃爾瑪的分店，大約有超過 8 萬種商品，85% 的存貨都是直接從最近的配送中心補貨，分店從下單到收貨只需要 2 天左右的時間；而沃爾瑪的對手，因為沒有自己的物流網絡，大約需要 5 天左右。除了時間上的靈活之外，節約成本這一項也非常可觀：沃爾瑪將貨物運到分店的成本不足 3%，而競爭對手運同樣貨物需要的成本甚至到 5%，所以如果以同樣的價格銷售產品，沃爾瑪就比他們多賺超過 2% 的利潤。2% 的利潤看起來不算大，但是你要知道零售商的東西都是按噸來買，這里面的利潤就非常可觀了。這樣毫無疑問，自建物流是沃爾瑪在未來發展中的巨大競爭優勢。
同樣重要的是，沃爾頓花巨資打造的這個物流體系甚至為沃爾瑪規劃出了接下來幾十年的發展藍圖，這些精心規劃的配送中心還為沃爾瑪在未來的全國擴張留下了足夠的空間。沃爾頓在之后的幾十年里，帶領他的團隊一點一點地填充營業地圖，把全美國的版圖都控制在沃爾瑪的商業帝國里。到后期，沃爾頓已經開始復制自己的成功模式。他們根據多年的大數據分析，總結出 5 種不同規模的商店規格，根據當地市場的容量、配送中心的補給等等的不同，很清楚就能知道在這個地方應該開多大規模的店最賺錢。
相比之下，沃爾瑪的競爭對手們，那些大零售商都沒有自己來打造物流配送隊伍，并不是他們不知道物流的重要性，只是他們覺得眼前不需要，所以不愿意為未來多投資一分錢。錯過布局的最佳時期，等到經濟蓬勃發展，對物流的需求大幅增長的時候，這些零售商只能措手不及地被動改變，根本談不上做科學的布局和規劃。當然，站在今天的時點上，去批評那些零售商的反應遲鈍、目光短淺真是一件很容易的事情，但這并不意味著，我們就比這些反應遲鈍、目光短淺的零售商高明，無數人依然在前赴后繼地犯著他們當年犯過的錯誤。
時間來到 2007 年，當時京東創始人劉強東下決心要建立自己的物流倉儲和配送隊伍的時候，依然遭到了很多人的反對。他們認為，既然已經有了成熟的物流公司，為什么不可以外包呢？養活一個龐大的物流隊伍，是一件非常燒錢的事情。聽著是不是很耳熟呢？跟上個世紀，那些反對沃爾頓自建物流的人說的話是不是一模一樣？
自建物流的確很燒錢，京東直到今天都沒有盈利，不論是投資人的錢還是股票市場的融資，都砸進了巨大的運營費用里。面對外界的壓力，劉強東曾經說過，京東要想盈利是一件非常容易的事情，外包物流這就能節約很大一部分成本，但是他要的不是眼前的盈利，而是站在一個更大的商業格局上，同阿里巴巴、亞馬遜等世界級的對手競爭。十年之后的今天，自建物流已經是劉強東手里重要的王牌。物流的重要性，直到現在才逐漸被市場廣泛接受，而沃爾瑪早在上個世紀 70 年代就開始布局了。
我們來簡單總結一下這部分，沃爾頓把零售業與高科技和物流業結合起來，大大提升了沃爾瑪的運營效率，降低了運營成本，零售業長期以來被認作是沒有太多技術含量的行業，從此也成為了高科技行業。沃爾頓對高科技和物流業的認識理解，遠超和他同時期的其他零售企業家。正是這份格局和眼光，幫助沃爾瑪比其他競爭對手更早布局，占得了更大的商機。
總結
今天我們講述了沃爾瑪成功的兩大戰略，第一是小鎮戰略，第二是科學運營和自建物流。如果說小鎮戰略是沃爾頓誤打誤撞遇到的發展機會，那么運營和物流，就是沃爾頓精心布局的戰略。任何企業的成功都不是一蹴而就的，趕上一個好機會，很容易就能迅速發展起來，但是能否持續成長，基業長青，則要看在每一次變革浪潮中能否順勢而為，積極改進。
