麥克斯韋爾說：如何區分管理和領導力的概念？當事物保持靜態時，管理能夠如魚得水；當事物處于不斷變化的動態過程中，唯有領導力才能處理好人以及他們之間的關系。
第一層次----職位：
1、這是入門層次。職位型領導者所僅有的影響力來自于他的職位頭銜。及時員工能去服從他，那也往往是因為他們非聽不可。擁有一個領導職位本身無可厚非，但是將其作為迫使員工服從自己的籌碼則是大錯特錯的。在此領導哲學之下，他們所擁有的是唯命是從的下屬，而非和衷共濟的團隊。
2、此類領導者依靠規章、政策條文和組織條款來管控他們的員工。這樣的直接后果就是員工只會在領導者權威所及的范圍內服從他們，已完成“分內事”為己任，而領導者在于其權力范圍之外，則很難要求員工付出額外的時間和精力。
3、職位型領導者在與志愿者、年輕員工以及高素質員工工作相處時，也往往存在困難。原因是這些員工具有強烈的獨立性傾向。
4、這個層次的領導力是唯一不需要能力或者努力就能得到的，因為只需有用職位就可以自然擁有它。
第二層次：認同：
1、第二層次完全基于對人際關系的把握。在認同這個領導力層面上，人們追隨你是因為他們愿意聽你的。當你喜歡他人，將它們當做有血有肉的個體來看待，你就開始影響他們。在此過程中，信任得以建立，工作環境會變得積極向上。
2、第二層次的領導者，其著眼點已非維持自己的職位，而在于如何去了解身邊的人并努力探詢和他們的相處之道。領導者與追隨者彼此了解，推心置腹，建立起牢固持久的友好關系。
3、及時沒有領導他人，你也可以喜歡他們；但如果不能真正關愛他人，你卻很難領導好他們。愛人者方能御人！
第三層次---生產：
1、這一層次是基于成果，領導者由此獲得影響力與公信力
2、在這一層次上，領導和影響他人成為一種樂趣。眾所周知，成功與生產率可以解決大量問題。
第四層次--立人：
1、這一層次的領導者充分利用自身的職位權力、人脈關系與生產能力投資于他們的追隨者，著力培養他們知道他們真正成長為新的領導者。這就是中國人所說的：立人。這樣的結果就是復制，復制他們自己。
2、生產創造或許能夠贏得競爭，但是關注個人發展能夠贏得冠軍。
3、在這一層次，我們總會看到兩種變化：首先，團隊協作邁向新水平；期次，工作表現再上新臺階。
4、處于第四層次的領導者改變了他們追隨者的人生。
第五層次--巔峰：
1、只有天賦異稟的領導者曾經邁到這一步。這個層次的領導者在干什么？他們致力于培養第四層次的領導者。---啟發：為什么杰克·韋爾奇或者說通用能夠培養那么多CEO？面上是克勞頓維爾，而本質上是因為杰克韋爾奇是第五層次的領導者。
領導力的5個層次的深層視角：
1、你可以成功邁向領導力的下一層次，但是你的足跡會留下永恒的印記---簡單說就是：需要一層層的成長，是累積式的，不是取代式的。
2、對于不同的人而言，你并不是總在同一領導力層次上---簡單來說，你面對不同的對象，你的領導力是不同的。比如新官上任，到了一家新單位，那你這是只是第一層次；但對你的老部下來說，可能你是第三或第四。要注意，領導力層次是動態的！
3、你的領導力層次越高，領導力的實現就越容易
4、你的領導力層次越高，你就越需要花費更多的時間與精力去再上新臺階：越來越難，需要很努力、很付出才能晉級
5、領導力征程上沒提升一層次都是需要日積月累的，而后退卻是瞬間可成的
6、你邁出的步伐越遠，你的回到越大：簡單說，就是進階的過程中收獲會越來越大。
7、工欲善其事，必先利其器：此部分強調了領導者成長的兩個渠道：主動學習+經驗積累，二者不可偏廢。
8、在某一個領導力層次上的固步自封會限制你你的團隊---這點很重要！蓋子法則：領導能力決定一個人辦事的成效水平！換言之，你完成任務的有效性和團隊協作的能力受限于你的領導能力。如果你的領導能力就4分水平，那你的辦事效率也就4分，而你延攬的人才也就3分的水平。
9、當你變換職位或者單位時，你基本上要從新的領導力層次開始：新官上任時，也就意味著你要重建你在新團隊的領導力層次。
10、你不能夠獨自走在領導力攀登之路上：立人者方能立己，想要成為一名成功領導者，你必須幫助追隨者不斷提升
C·W·佩里：領導力就是接受追隨者的現狀，并將它們帶向新的征程！這是領導力的5個層次的精髓所在。
