學校發展規劃的指定，關鍵要先理清指定規劃的目的是什么？一般來說，指定學校發展規劃的目的可以分為三類：
o基于診斷的學校發展規劃。是專業的學校發展診斷與整體的戰略規劃行為。通常由專家或經驗豐富的管理者，對學校的狀況作出整體診斷，提出學校發展的建議。一般學校變革由于無法自我超越，則需要邀請第三方進入學校，進行專業的診斷和一定的前瞻性指導，選擇具體變革策略。
o基于目標的學校發展規劃。是一種確定目標、規劃活動、檢測修正、最終達成目標的過程，其源頭是計劃思想和目標管理理論。一般學校根據政府、自身發展需要確定目標，通過規劃落實目標，更需要任務分解，加以具體化落實，尤其應用于新建學校的發展規劃，萬事皆新，教師需要依此理解明確的發展方向，也需要在構建較為完善的評價體系中理解價值導向、努力方向。
o基于改進的學校發展規劃。是一種學校自我改進行為，學校自己主動尋找問題與不足、制定并落實相應的改進行動，最終使學校優點越來越多、缺點越來越少、不斷提升和進步的過程。一般在學校發展到一定階段，需要強化特色，提升辦學質量，尤其是從質量名校走向文化名校的過程中，從特色項目到學校特色化過程當中，主動思考問題與不足，加以改進、夯實基礎，調動資源，進一步完善學校育人機制，強化學校優質、內涵發展方向。
今天我們選擇一所新建學校，研討基于目標的學校發展規劃的制定，以該校為案例激發校長重視學校發展規劃的指定，掌握其中的一些技術、技巧，尤其是尋找證據、明確目標的學校發展規劃到改進行動計劃的制定。
一、明確定位
我還是鼓勵校長們使用SWOT分析法——SWOT分析法：優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）），將學校的方方面面以數據（證據）、問題的形式具體呈現。
具體分析內容：從社會發展與學校利益相關人、地方經濟文化特色、政府支持與期待、學生（學段學業基礎、個性心理、家庭父母經濟政治地位、受教育程度、自我期望等）、教師（學歷結構、年齡結構、學科結構、教學理念、學科能力、期望與需求等）進行詳細羅列。
隨著時間的發展，學校除了厘清發展影響因素：基本因素、外部因素與內部因素之外，可以邀請專家對學校課程、課堂與教學、教師專業發展等進行具體診斷，細化改進目標，這些診斷則是基于問卷、訪談所獲得的具體信息進行的SWOT分析。
具體可以從學校校長與教師的辦學理念（教育觀、育人觀、學校發展觀、課程觀、教學觀、學生觀及評價觀）、課程（國家、地方與校本課程）、課堂教學、教師教科研、家校合作、社區互動等進行具體分析。
無論是理清目標還是基于證據的診斷，進行前瞻性思考，都是為了明確學校發展定位，掌握自己學校與周邊學校的競爭、與社區合作的對象等優勢和劣勢，機遇與挑戰。
S，代表了學校發展的優勢。
W，代表了學校發展的弱項。通常，我們會鼓勵強化優勢，避開弱項，在優勢強化的過程中用優勢帶動弱勢的改進。
O，代表學校發展機遇。政府為了拉高周邊房價、應對社區居民對優勢學校的需求，通常會在學校硬件設施建設、師資或經費投入上給予支持，但外部環境的改善，是機遇，也會是挑戰，因為期望高往往質量要求就高，一般人等不及三年五年出成果，他們更樂意一年就有成效，“慢的養成”、“靜待花開”往往是用來安慰自己的。
T，代表學校面臨的挑戰，來自上級領導、社區民眾，也來自學校教師。分析要具體，用數據、事實說話，會讓學校校長、教師看得更明白！把家底、困難呈現出來，教師會有壓力，也會有改進的動力。
完成自我定位的分析，下一步則需要校長與教師一起追問：我們的承擔的育人使命到底是什么？不同的學段，育人目標不同，需要突出特色，讓師生、家長共同努力的遠景。
培養什么樣的人。需要仰望天空，樹立遠景，進行描述，比如“氣正愛滿、人人出彩”、比如“培養有擔當、勤學問、能達用的社會公民”、比如“有道德的學習者”。但也需要腳踏實地，具體化學校課程落實的目標，6年、9年培養出來的學生，和其他學校的學生有哪一點不一樣，具體是哪些？讓師生、家長及未來的學生家長感受到有一定的東西被吸引著。例如，成都泡桐樹中學就明確提出，三年后學校培養的學生要會十樣東西：必須學會游泳、必須參加100個小時的社區活動、必須讀完兩本英語專著、必須欣賞過100首中外名曲、必須主持一次社團活動等…最后，用一張校本畢業證，證明學生所學所得。在學校三年五年的發展規劃中明確提出細化目標，具體而微地給予教師、學生明確的學習內容，也便于教師思考如何落實、學生主動思考如何規劃學習。
簡單地說，定位清晰、畫好學校發展路線圖的時候要找好落腳點，“通過……來發展，通過……來實現”還是要通過課程來實現。在進行課程體系構建的時候，要考慮清楚這幾個方面，除了改革沒有出路，那么我們如果走好非常規道路，實現彎道超車？與一般老牌名校拼教學質量可行？如何拼，分層教學？還是課程促師生發展？新學校什么都不用怕，薄弱學校更不必怕，因為不改革必然發展不了，改革也許還能發生點什么變化。薄弱學校的發展規劃里，需要側重德育----育德育心，改善學生行規，因此德育課程化是關鍵之一；需要側重國家課程的校本化落實，抓好應考課程質量，是關鍵中的關鍵。
德育和教學這兩條線怎么理清楚？往往在學校的實際發展中，德育和教學是沒有真正融合在一起的，所以德育活動課程化是比較好的思路，細化到不同年級落實哪些具體德育活動，哪些是必修、哪些是選修，不僅僅是勵志故事，也可以是電影、演講、作品展示、小隊活動等，學生在體驗中感悟、在互動中激發，少說教多活動，課程化如何落實行規養成、情感體驗、動機激發，在學校發展規劃中可以小目標細化。
其次，課堂教學完成應考課程質量，分層、小班、小步走是一個策略；導學案、校本作業、合作學習也是一個策略。
最后，國家課程、地方課程、校本課程在學校初建或改進之初往往會給校長帶來很多苦惱。我們要想辦法將國家課程、地方課程和校本課程融合在一起，通過整合形成學校的特色課程，深挖學校歷史、傳統項目、地方特色等，選擇一兩個基礎較好的項目作為課程建設重點項目進行落實。這點也是需要體現在學校發展規劃當中的。國家課程校本落實，在較短時間內達到一定成效，以激勵師生，數學外語分層教學是個思路，其他的小課縮減基礎課程時間，增加分類課程、援助課程（培優補差）和特長課程。數學外語物理化學，學生一般差異比較大，怎么進行分層差異化教學，需要體現在學校發展規劃中，把目標列出來，以教研組、年級組為單位給出具體的行動計劃，激發教師智慧、允許少部分教師勇于嘗試、積極探索。其它小學科教師則開發特長課程，突出課程特色來。
二、開發工具箱。
一旦定位清新、目標明確，則需要保障機制的思考。
首先是課程管理的保障，評價是第一工具。特色校本課程怎么去開發，教材如何印制，國家課程校本化實施過程中如何進行常規管理，這是校長在尋找工具中需要思考的兩大類問題。過程管理單靠行政領導是不行的，要充分調動學科組長，用學術的力量推動教學質量的過程管理。比如首席教師、學科主任，把這些人的角色上移，把管理者的角色下移，讓學術在學校里有充分的話語權。淡化常規管理，管最基本和最原則的，靠管只能保底但無法創新，將學校帶上新的臺階。課程評價方面，不管是新建學校還是薄弱學校，課程質量全靠評價，細化評價標準與內容，在過程中對教師和學生進行評價是提高教學質量的重要手段。
其次是教師發展的工具箱。校長在制定學校發展規劃時要堅信不疑的相信學術的力量會引領教師真實的發展。在績效考核中，要堅定地落實這一點。通常，校長在實際操作中會有此類困惑，教學質量和科研學術質量，如何評價？說到底就是如何績效考核分錢的問題。不如分兩條線來統整，教學質量評價為主，學術科研積分（按三年），用于引導教師積極反思記錄，在職稱評價時用于排隊。開發教師評價，可以按項目管理的方式，如教師共同討論。每學期每周每天的常規項目有哪些。早讀、自修、面批面改、午間、課間操等等常規，加上特殊項目，教師選擇參與。項目明確后可以形成菜單，通過培訓讓教師理解常規項目、自選選擇，不同項目會有不同的過程評價與結果性評價?？蒲性趺撮_展，教師的學術發展怎么評價，這個問題經常困擾著校長，按項目管理，教師自選，明確底線要求，項目完成越多、項目完成越好，績效考核指標就高，一句話，分錢就更多。
教師專業發展規劃，需要在學校發展規劃中具體體現。有學校根據教師SWOT分析，細化問題，分層培養，如圖：
江蘇景范中學的規劃中，對不同教師，確立培養目標，設置必修、選修課程，每個班有班長，管理培養課程、研討活動、交流分享，進行考核評價。
最后是學生活動的工具箱。確立學生發展目標，細化各年級學生學科質量目標、行規養成目標等，大德育觀的理念具體落實在德育活動的課程化上，理想教育、生涯教育、感恩教育、社會情感教育等如何系列化。主題教育活動要成體系，意味著從低年級提升到高年級，一步一步強化認知-能力-態度的提升。春夏秋冬分別有哪些活動？一個學年中八個月有啥活動？入學教育有沒有系列的活動？畢業課程有哪些？主要節慶活動怎么活動？學科節怎么落實？十一學校，用一個月時進行的入學教育活動，教師、學生、家長都要參與，其目的是構建合作的、互助的、無界限的學習環境。藝術系列活動、體育系列活動怎么進行？這些棘手的問題，不僅僅校長要統籌思考，教師也要積極參與思考、研發。
工具箱，包含各種工具，但工具不在多，關鍵是有用，要撬得動師生、家長！目標明確，易操作。不能故弄玄虛，教師不理解、學生看不懂。
三、編織關系網。
首先，處理好學校和家長的關系。在學校發展規劃中要重新定義這對關系，他們是互助、相互支持的。當然，校長要有意識區分“富人伙伴關系”還是“窮人伙伴關系”，但無論是哪種關系，贏得家長的支持是關鍵。但，家校合作策略卻各有不同。
其次，學校和社區的關系。要整合好資源，社會資源課程化是現代學校經費不足、師資不足的情況下拓展學校課程的有效渠道。比如家長開課、家長朋友開課、校友開課等都可以。這些關系理清楚，
第三是學生和教師的關系。李希貴校長曾經說，教育學就是關系學，平等、民主、密切的師生關系才能讓教育教學產生效果。師生、生生互動的原則，必須有愛、有行、有情。
第四是校長和中層干部的關系。必須要凝聚起來，才能發展起來。
最后一組關系是學科組和年級組的關系，一所學校，如果太強調年級，教研和學術的力量就會被削弱，而學校之間的差異一般就是文化的差異和學術的差異，校長重視學術，還是重視管理，教師就會重視什么。
編織關系網要體現在學校發展規劃中嗎？實際上從上而下做規劃，制定規劃的校長至少要心中有數，落在文本上，還是需要在保障體系中點明幾組關系：家校社區、中層干部隊伍建設、年級組為主還是學科組為主？有些校長建議最后一組關系靠博弈，按最后力量誰強誰主導，感覺不大可能實現穩定和諧，不如盡早確定組織機構的管理原則：服務與支持。
校長重視學校發展規劃嗎？理論上是應該重視的，實際上在日常工作中并不那么被重視，往往僅僅落于文本。最關鍵的原因是，校長愿意依托發展規劃，從上而下從下而上的反復研討，將規劃不僅視為文本的完成，更視為發現問題、確定目標、統一思想的過程。那么，制定發展規劃就不會是一個月，而可能是一年。
深化課程改革的今天，校長需要真正理解招生制度改革的導向是，落實學生的選擇權；尊重差異發展差異；課程承載未來、課程成就個性。學校發展規劃的制定，還是審視著一個校長的教育基本哲學：辦一所什么樣的學校、培養什么樣的人。
在具體步驟上，需要用6W2H來審視目標如何實現。6個W，分別是：why（為何）、what（界定內涵、概念）、which（哪些是重點）、who（誰負責，為誰設計、開發、服務、評價…）when（何時）、where（何地）。2H則分別是，how to do，how to assess？以具體步驟、內容來落實評價與反饋。評價不是最終目的，反饋促改進是主旨。
學校發展規劃太具體，不現實；太空泛，沒抓手。指導過6所學校制定發展規劃，最終還是得看校長的立意及決心。
