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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 戴明
? ? ? ? 提到戴明，大家可能不熟；若是提到日本制造，估計就耳熟能詳了。讓日本制造從粗制濫造改造成高質量產品制造大國背后的助推人，就是我們今天要說的戴明博士。
? ? ? ? 上個世紀五十年代，日本制造在美國人眼中和今天中國制造在美國人眼中一樣，被看做低劣的制造品。日本企業界急于改變這一現狀，恰逢此時，在美國本土不受待見的戴明博士，遠赴重洋，來到日本，講授他的質量管理。戴明的質量管理學說深受日本企業界的歡迎。為了紀念戴明博士，日本科學家與工程師聯合會設立了《戴明品質獎》。該獎項主要獎勵質量品質優秀的企業，是日本企業品質管理的最高榮譽。如果有一家日本企業獲得了戴明品質獎，他們就會將獎牌放在公司最顯眼的地方。
? ? 日本制造在借鑒了戴明的質量管理學說后，實施了全面的質量管理后，質量得以穩步提升，而美國的企業界仍卻在盲目自大的中吃老本。20世紀70年代，石油危機爆發，日本企業的汽車開始大舉進攻美國本土市場，小而美的日本汽車，省油毛病少維修成本低，大受美國消費者歡迎，一下子搞得美國汽車巨頭差點喘不過氣來。一場危機籠罩在美國企業的頭頂，他們開始尋求轉變。
? ? ? ? 20世紀80年代初，戴明博士的“如果日本可以，為什么我們不能？”一文被美國國家廣播電視臺播出后，對美國企業界產生巨大震動，這時戴明在美國才聲名鵲起，此時距離日本設立戴明品質獎已經近30年了，有點“出口終于轉內銷”的意思。
? ? ? ? 當美國實施戴明的質量管理方法后，結果如何呢？美國企業巨頭從大出血到止血，而后巨頭們重新煥發了活力，通用汽車，福特，通用電氣重新站立在了世界潮頭，500強的排名節節上升。
? ? ? ? 在戴明博士的14點管理原則的基礎上，美國進行的全面質量管理觀念也逐漸深入人心。源自摩托羅拉，經通用電氣總裁杰克·韋爾奇推行的六個西格瑪質量管理法也是由戴明質量管理發展而來，現在美國的六個西格瑪管理法又開始在全世界流行開來了。
? ? ? ? 美日兩國，在戴明的管理法基礎上，均發展出了適合本國國情的質量管理法，這說明戴明質量管理法能夠適合東西方，具有普遍性，可以結合本國國情結合戴明質量管理發展出適合本國國情的質量管理理論和方法。下面我們就來看看戴明的質量管理核心內容——戴明環。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 戴明環
? ? ? ? 戴明環并非戴明首創，戴明借鑒統計質量控制(SQC)之父休哈特的學說，在其基礎上建立了戴明環，又稱PDCA循環，P代表英文單詞Plan（計劃），D代表英文單詞Design（設計），C代表英文單詞Check（檢查），A代表英文單詞Act（行動）。通過“計劃—設計—檢查—行動”（見本文圖片戴明環），通過不斷的循環對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現。對于沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環中去解決。
? ? ? ? 這個循環簡單，沒有一大堆的工具，沒有繁瑣的過程，我們如果按照這個循環改進公司的質量能成功嗎？2018年有一本書，特別火，達里奧的《原則》風靡大江南北。同樣，在執行的戴明環的過程中，我們必須遵守以下14條原則，否則無異于走個過場，過了把全面質量管理的癮。
? ? ? ? ? ? ? ? ? 14條原則
1.確定堅定不移的長期目標，長期目標高于短期目標。
? ? ? ? 眼前能做好的，就不要等到以后。
? ? ? ? 如果我們確定執行質量管理，那就不要這次先湊合著，下次按照流程來做。所謂的下次執行，就是不會執行。
? ? ? ? 作為領導者，確認長期目標，理應堅持不動搖，一旦放松某個環節，前期所有努力必然前功盡棄。
? ? ? ? 寧辛苦，不湊合，這是長期目能夠實現的準則。
? ? ? ? 不動搖，質量的大旗才能永立不倒。
2.采用新的觀念
? ? ? ? 不要低估觀念的作用，當所有的人形成質量的觀念，在質量的每個環節對質量負責，人人都是首席質量官。
? ? ? ? 管理層必須成為質量觀念倡導者，身體力行者，激勵全體員工朝著更高的質量目標努力。
3.停止依靠大規模檢查去獲得質量
? ? ? ? 質量從來都不是檢測出來的，而是制造出來的。
? ? ? ? 靠人力執行檢測，就會有人力做不到或者顧及不到的地方。
? ? ? ? 當全體員工自愿自覺的執行公司的質量標準，高質量的產品就這樣被制造出來了。
4.結束只以價格為基礎的采購習慣
? ? ? ? 買東西買低價的，就是意味著承擔低價帶來的風險。
? ? ? ? 衡量公司的長期目標和短期目標，低價對長期目標的傷害要遠高于低價帶來的短期效益。
? ? ? ? 采購的決策者應該將長期目標作為采購的首要原則。
5.持之以恒地改進生產和服務系統
? ? ? ? 持續改進以客戶為導向，而改進的目標是根據不斷地量化現狀和客戶需求之間的差異而定。公司可以使用控制圖，統計過程改進，優化系統的每個環節的改進，最后的結果自然是改進的。如果只盯著結果，期待著通過最后的檢測獲得改進后的結果，無異于守株待兔。
? ? ? ? 企業管理不應該把質量當成一份工作，而是當作一種信念。一旦觀念改變，落實持續改進的文化就可以期待了。
6.實行崗位職能培訓
? ? ? ? 公司不斷地培訓員工是一種承諾，不是福利。
? ? ? ? 不愿意花時間和精力培養自己員工的公司，員工又怎么會建立對企業的忠誠度呢？若是總是抱著，培養好了，員工就會跳槽，這種思維方式，無異于在雞生蛋還是蛋生雞的問題上糾結著。公司不愿意投資讓員工成長，員工成長不了，業績上不去，更不愿意花錢投資員工，這樣的惡性循環，無怪乎企業止步不前，甚至最終倒閉。連農民都知道種地要買肥料，莊稼長的好，秋天才有好收獲，如此看來，我們很多企業主還不如農民有眼光。
7.建立領導力企業管理
? ? ? 好的領導者應該是一個教練和老師。他們的目標是培養員工，讓員工成長，企業才能壯大。只有田地里的莊稼長得好，秋天才能豐收。領導者應該像農民一樣為自己的莊稼及時提供養料和水分，剔除雜草，這樣的莊稼才能茁壯成長。
8.消除員工的恐懼心理，讓所有人可以有效工作。
? ? ? ? 管理層讓員工產生恐懼心理，員工看似兢兢業業，實則戰戰兢兢。有問題藏著掖著，有怒氣怨氣忍著，實在忍不了，用腳投票，一走了之。
? ? ? ? 心中藏著怨氣怒氣的員工如何能有效工作呢？無非工作交差了事。
? ? ? ? 讓員工大膽說出遇到的問題，提出有價值的建議，是這才是領導者的責任，用權威壓制，建立等級，消滅創新，這是企業滑向深淵的加速器。
9.推倒部門間的高墻
? ? ? 通過建立矩陣組織，建立項目制，使得跨部門的聯合成為一種制度，可以有效推倒這高墻。
10.徹底取消任何口號、標語、好高騖遠的目標
? ? ? ? 如果公司對其他方面不重視，比如重要的培訓，激勵，改善環境等，只是想通過口號，標語來改善公司的面目，無異于緣木求魚。不給馬兒草料，卻期待著通過自己大聲吆喝幾聲就能讓馬兒跑的快，估計自己都不相信，何況讓馬兒相信呢？
11.取消定額管理和目標管理
? ? ? ? 公司追求的是企業員工KPI指標的完成，那么所有的員工都會圍繞著各自的KPI指標而行動，冷冰冰的數字無法說明員工的工作質量，個人短期之內的效果同樣也無法在KPI指標上顯示出來?，F代企業不是工廠計件管理時代，用計件管理的模式衡量企業的員工，喪失對員工最基本的信任。企業的改進和質量的觀念將無法深入人心，持續改進就會成為KPI的指標不斷提升。我們常常笑話拔苗助長的人，我們捫心自問，我們的KPI指標又是在做什么呢？
12.消除打擊員工工作情感的考評
? ? ? ? 讓員工保持對工作的熱忱，對產品的喜愛，工作不僅僅是一項養家糊口的苦差事，不得不對老板交差的任務。當對工作的自尊和敬業精神是員工在工作中獲得的成就感和是實現人生價值的必由之路，這樣的員工必然是企業的中流砥柱，是老板渴望的終極員工。
13.鼓勵學習和自我提高
? ? ? ? 員工的進步就是企業的進步，先有持續進步的員工才有持續進步的企業；員工追求卓越，企業才能卓越。
? ? ? ? 若是期待著，企業做好了，我就請外企高管，名校畢業生，我的企業就能像BAT那樣優秀。如果這樣，那么請問第一步，企業如何才能做好呢？
14.采取行動實現轉變
? ? ? ? 持續改進不是口號，要每個人都能起而行之。
? ? ? ? 經營企業不是短跑沖刺，漫長的長跑沒有盡頭，唯有堅韌不拔的毅力和信念才能創造卓越的企業，基業長青。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 持續改進
? ? ? ? 戴明博士給出的PDCA改進質量的方法和方法配套企業管理14條基本原則，從中我們可以看出，產品的質量不僅是一個組織最終的輸出，也是一個企業文化、管理、組織的集中體現。做好產品質量需要整個組織的持續改進，而非簡單的產品改良，找幾個方法和工具就能夠實現的。產品質量的提升依賴整個組織的整體進步，是全體員工共同努力的結果。
? ? ? ? 戴明環倡導的是持續改進，這是整個組織從觀念到行動持續迭代更新的過程，需要組織擁抱持續的變革，對變化充滿激情，對滿足棄之如敝履，渴望追求卓越，正如喬布斯所說“Stay hungry，Stay foolish（求知若饑，虛懷若愚）”，這樣的組織才能在21世紀存活下來，活的更好。
