如何完成比難更難的事。

作者簡介

本·霍洛維茨（Ben Horowitz）

硅谷最早一批的互聯網先驅人物，被馬克·扎克伯格稱為“我們這些硅谷年輕企業家的管理導師”。

1999年與網景之父馬克·安德森共同創立Loudcloud公司（后轉型為Opsware公司），在互聯網泡沫的惡劣大環境下，數次帶領公司起死回生，并最終成功以16億美元的高價將公司出售給惠普。2009年再次與馬克·安德森聯手創立了風險投資公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年時間里，就躋身成為硅谷最頂尖的風投公司之一，經過三輪融資獲得了高達 27 億美元的資金，投資了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupona在內的眾多知名互聯網企業。

本·霍洛維茨也被外媒譽為“硅谷最牛的50個天使投資人”之一。

艱難的創業

大學畢業后作者加入了互聯網的標志性企業網景（Netscape）。1995年8月網景上市，他們的競爭對手是微軟的IE。1998年，迫于競爭的壓力網景賣給了AOL。1999年作者創辦了Loudcloud。不斷融資，不斷擴張。這時互聯網泡沫破滅，融資無門。走投無路時，他們決定上市。上市后股價從6美元跌至2美元。就在情況變好，股價上升時，又遇到911事件。大客戶撤單、破產，導致Loudcloud沒有訂單，最后賣掉了Loudcloud，只留下了他們一直看好的一個辦公軟件Opsware。 Opsware上市后股價跌至0.35美元，如果不能提升到1美元以上的話，就會被列入低價股，經過背水一戰，艱苦卓絕的努力后，股價上升到了6-8美元之間，最終以14.25美元的價格賣給了惠普，作者總算賺到了人生的第一桶金。2009年，作者和馬克.安得森創辦了安德森-霍洛維茨風險投資，三年內成為硅谷最頂尖的風投公司。

本書的內容，基本都是作者的經驗之談，可能不像教材一樣系統全面，但字字血淚。

如何走出最掙扎的時刻

1.不要扛下所有責任。當你無法承受所有負擔時，你要將某些負擔分出去，找盡可能多的人來共同解決問題。

2.這不是國際跳棋，而是國際象棋。科技行業及其復雜，無論面對看起來多么無路可走的境況，總有一步棋可走。

3.只要堅持下去就有轉機。科技行業的競爭日新月異，只要能堅持到明天，轉機說不定就會出現。

4.不要過分苛責自己。每個人都會犯錯，每位CEO都會犯無數錯誤。要正確地評估自己。

5.面對挑戰是區分男人和男孩的方法。這是你想要成就一番事業需要面臨的無可回避的挑戰。

CEO必須實話實說

對于公司創建者或CEO而言，最重要的一條管理經驗就是要絕對保持理性。要勇敢面對壓力，直面恐懼，實話實說，對公司出現的問題做透明化處理，與員工共同解決在產品、營銷和銷售流程中出現的各種問題。

為何要實話實說？

1.信任。在人類所有交往之中，溝通量與信任程度成正比。實話實說是建立員工對CEO完全信任的關鍵。

2.參與解決問題的人越多越好。

3.健康的企業文化會鼓勵員工公開壞消息。只有允許自由并公開討論問題，公司才能迅速解決問題。CEO應該在企業里建立一種獎勵文化，而不是懲罰文化，對那些公開提出問題并為其找到解決辦法的人予以獎勵。

“請相信我。”

“請相信我”是CEO每天要對自己的員工所說的一句話：

請相信我，我們公司前景無限；

請相信我，這對你的事業大有裨益；

請相信我，這會令你過上幸福的生活。

以此讓員工對CEO建立起充分的信任和認同感。

如何解雇員工？

第一步：保持頭腦清晰。

第二步：當機立斷。一旦決定裁員，那么必須盡快執行。

第三步：對裁員的原因要有清晰的認識。

第四步：對管理人員進行培訓，這是裁員過程中的最重要的一步。

培訓管理人員的一條黃金法則：自己的員工要親自辭退。

公司和管理人員的聲譽都取決于你的表現：昂首挺胸，勇敢面對那些曾經信任你并為你辛勤工作的員工們。

管理人員應該做到：

1.向員工簡要解釋目前的局勢，告訴員工這是公司經營不善所致，與個人表現無關。

2.向員工明確指出，員工人數過多，裁員不容商榷。

3.對公司計劃提供的福利和補貼等所有相關細節都要做到了然于胸。

第五步：向公司全體人員發表講話。

1.CEO必須為管理者們解釋裁員的合理性。

2.“話是說給那些留下來的人聽的。”

3.把握尺度，不必過度表達歉意

第六步：一定要讓大家看見你，你一定要在公司出現，更積極地參與公司事務，與大家交談，讓他們知道你對他們付出的努力心存感激。

如何裁掉高管？

第一步：分析根本原因——

一、公司的面試或整合系統出現了問題——公司為什么招錯了人？

1.對高管的職責定位不清。

2.招聘高管時，看重的不是對方的長處，而是對方沒有弱點。

3.小廟偏招大和尚。

4.對招聘職位一概而論。不要招那種類型化的應聘者。

5.管理人員 的個人抱負和公司目標相悖。

6.沒能令管理人員融入公司。

二、有關公司規模的特殊情況。解聘高管的一個相當普遍的理由是，當公司規模擴大，高管的工作效率沒能及時適應。

三、有關公司快速擴大規模的特殊情況，此時需要聘用一位有著令其他規模相當的公司迅速壯大的成功經驗的管理人員。

第二步：告知董事會

事實證明，解雇高管的消息最好先通過電話的方式進行個別通知，不要在董事會會議期間出其不意地宣布。等到所有人同意之后，你就可以召開一次董事會，敲定所有細節。

第三步：為面談做好準備

原因要說清楚；說話要果斷；確定解雇補償金區分方案。

第四步：準備向公司宣布消息

正確順序：該高管的直接下屬→其他高管→公司其余員工

笨方法才最有效——研發比競爭對手更好的產品，是最有效的競爭策略，沒有好的產品，任何營銷策略都不能解決根本問題。

別強調客觀困難，因為沒人會在意。

不要花時間去懊惱過去，哀嘆自己的痛苦，要將所有的時間花在自己可以做的事情上，因為說到底，沒人會在意，只要好好經營公司就行了。

創業公司必須重視對員工的培訓

首先，培訓確實能夠提高公司的生產力，也更容易推進績效管理，提高產品質量。更重要的是，培訓非常有利于員工留任。最好的培訓導師是CEO本人，作者寫的很多培訓文件至今還在被人們使用。比如：好的產品經理和壞的產品經理。

如何對員工進行培訓？

1.職能培訓。最好從與員工最密切的話題開始：勝任自己工作所需要的知識和技能。培訓具有強制性。

2.管理培訓。為管理團隊設定期望時，管理培訓是最佳著手點。這些課程會告訴管理者如何按照你的期望辦事。

3.其他培訓機會：邀請各路精英，分享自己的拿手技能。與談判、面試和財務等相關的培訓不僅能加強公司在這些方面的能力，還能鼓舞員工的的士氣。

管理者只有兩種方法可以提高員工的產出：激勵和培訓。

可以從朋友的公司挖人嗎？

1.除非該員工極其出色，否則你無論如何也不要從朋友的公司挖人。

2.“挖人的反身性原則”：某公司挖走你的幾名員工，會讓你驚恐震驚，那么你就不應該挖他們公司的任何員工。

3.制定政策：將那些規定未經CEO（或高級主管）同意，不得雇傭其員工的公司名單列舉出來。在錄用前，要保持公開，并與其所在公司的CEO進行溝通，對他進行背景調查。

4.當你告訴你的朋友從他公司挖人了，就意味他都不如這名員工對你重要，別指望你們還能繼續做朋友。

如何避免大公司主管難以勝任小公司工作的情況發生？

第一，在面試過程中將具有破壞性的不匹配情況篩選出來。

雇用一名大公司主管之后，可能會面臨兩種危險的不匹配情況：節奏不匹配和技能不匹配。你可以詢問如下幾個問題：

1.“你上班第一個月會干什么？”——如果答案是要用一個月去適應和了解，那么這樣的人不要聘用，因為小公司沒有那么多需要了解的。

2.“這份新工作和你目前的工作有什么不同？”——挑選那些能意識到工作差異的應聘者。

3.“你為什么要加入一個小公司？”——挑選那些回答是渴望變得更加有創造力的應聘者。

第二，將新人的融入和面試看得同等重要。積極幫助新人融入公司。

1.促使他們積極創造。每日、每周，甚至每天給他們制定目標，確保他們做出相應的貢獻。

2.確保他們明白自己的職責所在。如果30天后，你覺得他們還沒有掌握情況，就要毫不猶豫地解雇他們。

3.把他們放入集體。給他們列一份他們需要認識并向其學習的員工名單，并要求他們提交一份匯報。

招聘主管：在沒有招聘經驗的時候，怎樣才能招到優秀的人才？

第一步：知道自己要什么

1.親自體驗是獲得招聘所需要的所有知識的唯一方式

2.引進專家，如果可能，將該領域專家引入到面試環節

3.你自己要清楚自己對加入公司的人有什么期許

第二步：控制招聘流程

1.寫下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺點

2.設置檢驗招聘標準的問答題目

3.組成面試小組

4.秘密調查和公開調查

第三步：單獨做決定

只有CEO能全面了解招聘標準，制定招聘標準的基本根據，面試官和應聘者推薦人反饋回來的所有意見，以及各類持股人的相對重要性。

警惕管理債務

當你犧牲掉代價高昂的長期利益、作出權宜的短期管理決定之時，就會發生管理債務。

以下是創業公司比較常見的三種管理債務：

1.“一山容二虎”。

2.為了留住你想要的員工而給予過度補償。

3.缺乏績效管理機制或員工反饋機制。

如何最大限度地減少辦公室政治？

1.選拔員工時要衡量對方野心有多大。要注意警惕那些只關注個人成就而將公司利益置之不顧的求職者。當一個人總是說“我”，而不是“我們”；或者用“玩”這樣的詞對待工作時，他的野心就是不合適的。

2.建立嚴格的流程來防范辦公室政治，并認真執行。尤其要關注以下三個領域：

業績評估與業績獎勵。通過開展嚴謹規范的績效管理和薪酬核定，可以確保員工收入和公司盈利之間達到盡可能高的一致性。

機構設置和職權劃分。定期考量公司的機構設置，搜集所需信息，果斷作出決策并立即執行。

員工提拔。創建一套正式、公開且合理的提拔機制。

打造企業文化

為什么要營造企業文化？

1.對于新創業的科技公司而言，當務之急是研發產品。在此基礎之上，抓緊時間搶占市場。而企業文化的存在有助于你實現上述兩個目標。

2.在公司的發展進程中，它能幫你弘揚公司的核心價值觀，使你的公司成為更理想的工作場所，成為更有前景的企業。

3.最重要的是，憑借充滿人文關懷的企業文化，你和你的下屬會心甘情愿地為公司發展奉獻自己的心血與汗水。

企業文化是關于如何設計一種工作方式，使企業實現以下目標：

1.讓你的公司獨樹一幟

2.保證重要的生產標準得以貫徹，如“讓顧客滿意”或者“讓產品出眾”

3.幫助你挑選那些有助于你實現目標的員工

最理想的做法是從細枝末節入手。這些細節要足夠小，能夠身體力行，又要足夠重要，能夠影響員工們今后的行為方式。你需要強大的企業文化來改變大家的工作狀態。比如亞馬遜的“以門當桌”或者作者創建的“1分鐘10美元”文化，扎克伯格的“快速行動，打破常規”都是良好企業文化的典范。允許帶狗上班，或者在辦公室設立spa與企業文化無關，因為它無助于建立一種核心價值觀來推動公司的發展。

如何成為優秀的CEO？

一個CEO最難做到的，就是對自己內心的控制。在重壓之下，CEO往往有兩種錯誤觀點，1.都是我的錯；2.和我沒關系。其實最理想的狀態是既要雷厲風行，又要保持理性。果斷出手，快刀斬亂麻。很多時候，你都需要單獨作戰。安撫神經最佳的方法是：多交朋友；把想法寫出來；盯著路，別看墻。不拋棄不放棄是CEO最重要的特質。

優秀領導者有三種特質：

1.勾畫藍圖的能力：史蒂夫·喬布斯特質。

尤其體現在領導者在公司的逆境中仍能憑借令人折服的發展藍圖讓大家留下來。

2.讓他人追隨你的能力：比爾·坎貝爾特質

真正出色的領導者會營造一種以員工為中心的工作氛圍。眾多員工憑借一種主人翁精神，一心一意為公司做貢獻。

3.實現理想和抱負的能力：安迪·特魯夫特質

領導者本身要具有能使員工信服的能力。

這三種特質都是能夠學會的，而且其中一種特別強就能夠獲得員工的信任。

CEO如何給出反饋？

三明治反饋法

對新手而言是很有效且常用的反饋策略，可以使你的反饋對事不對人，非常適用于低級別的員工。但是也會存在過于正式，多次使用后顯得不那么真誠甚至適得其反的結果。

基本概念：如果你在一開始先表揚（第一片面包），人們會更容易接受你的反饋。接下來給出那些令他們不快的信息（批評），最后再提醒他們你有多看中他們的優點（第二片面包）。

有效反饋的六個關鍵點：

1.真實可信。

2.出發點正確。

3.對事不對人。

4.不要在同事面前玩弄一個人。

5.反饋因人而異。

6.直截了當，但不刻薄。

反饋應該是對話，而非獨白

你的目的應當是通過反饋來開啟對話，而非終結對話。鼓勵人們質疑你的判斷，批駁你的觀點。一定要足夠開明，以便及時發現自己的錯誤。

高頻率反饋

作為CEO，你幾乎應當對每件事都有一個自己的看法，并讓人們知道你的想法。

如何評估CEO？

（1）CEO是否知道該做什么？

1.發展戰略與發展藍圖。CEO有責任構建應該每位員工都能參與的發展環境，并清晰地規劃公司的發展藍圖。

2.制定決策。優秀的CEO會通過巧妙的策略來搜集必要信息，以便在制定決策時派上用場。

（2）CEO是否能讓公司按他的意愿行事？

1.CEO要具有領導才能，并掌握豐富的運作技巧，才能確保決策得以順利執行。

2.CEO帶領的是世界一流的團隊嗎？優秀的CEO經常會通過評估來確保這支隊伍的素質。同時，CEO的能力決定員工隊伍的素質。

3.員工為公司做貢獻的難度有多大？這是評判CEO能否有效地管理公司的重要評判標準。

（3）CEO是否能就既定目標取得理想的結果？

1.基于目標衡量業績時，首先要確保目標的正確性。

2.衡量CEO的業績時應該以他所在的公司的發展機遇為基礎。

最后的話

作者坦率、直接，承認創業是難以想象的孤獨過程，并給出了在順境和逆境中管理團隊的指導意見，生動精辟，毫無套話廢話。用自己的親身經歷，權威地揭開了創業華麗外衣下的真相。

如果你對創建、發展或領導一家偉大的公司感興趣，《創業維艱》是一本必讀書，是極有價值的寶貴資源，并且也是一部生動有趣、富有洞見的讀物。

（本書中有大量精彩故事和案例，推薦閱讀原文）