前言

對企業來說，真正的難題不是設置一個宏偉的目標，而是在沒有實現宏偉目標之時不得不忍痛裁員的過程。真正的難題不是聘請優秀的人才，而是這些出色的人才逐漸滋生一種優越感并開始提過分的要求。真正的難題不是擁有偉大的夢想，而是在半夜驚醒時發現夢想變成了惡夢。

第一章 從革命者到風險資本家

1、一個人究竟是英雄還是懦夫，由行動決定。感到害怕不代表沒勇氣。

2、領導力是一種讓別人追隨你的能力，即使別人只是出于好奇。【晨興資本劉芹說，創業者要有傳教士的氣質】

3、視角的不同會令世界上所有重大事件的意義徹底發生改變，這令我驚嘆不已。在特別嚴峻的形勢下，當“事實”似乎已經注定，我會學著從截然不同的視角去看待，往往豁然開朗。【最近朋友圈特別火的一句話：把一件事情做到極致，下一步自然明朗】

4、回想起來，人們很容易認為，網絡瀏覽器和互聯網是大勢所趨，但是如果沒有馬克的貢獻，世界可能會完全不同。當時，大多數人認為，只有科學家和研究人員才會使用互聯網。人們認為，互聯網過于神秘難懂，不夠安全，不符合真正的商業發展需求。當時的企業最熱衷的事情，就是和微軟、甲骨文這樣的軟件巨頭在專利技術上展開競爭。（在一條錯誤的賽道上舍命狂奔，然而并沒有什么卵用。與諾基亞共勉。）1995年11月，比爾·蓋茨寫了一本《擁抱未來》，他在書中預測信息高速公路將主宰未來。但后來他悄悄將“信息高速公路”改成了互聯網，這并不是一件有遠見的事情。

5、我見過許多才華橫溢的年輕人，但從未見過像馬克這樣技術領域的年輕歷史學家。其淵博的歷史知識顯示，他對諸如復制之類的技術有極為深刻和準確的洞察力。（要想在某個領域牛逼，先精讀它的歷史吧。insight的來源之一，最近半年一直在思考的問題，今天終于得到了一點答案。）

6、1995年8月，網景上市，當天創造了30億美元的市值，在業界引發地震。但我們高興的太早，微軟當即宣布將其IE瀏覽器和window95系統捆綁在一起，而且完全免費使用。我們當時的收入幾乎全部來自于瀏覽器的銷售，而微軟的操作系統占據90%的計算機用戶。（創業維艱，即使市值做到30億美元了，覆滅也只在頃刻之間。現在那些以為拿到A輪、B輪就算創業成功的人們，共勉之。）我們被迫轉向網絡服務器，希望找到新的贏利點。馬上，我們得知微軟將在五個月內發布網絡服務器IIS的早期版本。通常產品的更新周期需要18個月，我們必須在5個月內推出與微軟競爭的產品。

7、大多數合作關系要么過于緊張而令人難以忍受，要么緊張不足而缺乏效率。人們要么相互挑戰而交惡，要么彼此奉承而無所受益。就我和馬克而言，即使是18年后的今天，他依然對我的想法吹毛求疵，讓我感到煩惱，我對他亦是如此。但事實證明，這種方式對企業的發展有益無害。（我的第一次創業，有幾個好兄弟，但是缺少能和我爭吵的創業伙伴、缺少吹毛求疵拍桌子的伙伴）

8、1998年末，迫于微軟的免費補貼政策，我們將公司賣給了美國在線公司。短期內看，微軟取得了勝利；但是長期看，網景公司已經動搖了微軟的根基。我們的努力使研發人員從微軟的專有平臺轉向互聯網，并發明了Javascript、SSL、cookies等互聯網的基礎性技術。一旦微軟失去對研發人員的掌握，那么它在操作系統領域的龍頭地位遲早不保。（談到生態系統，IOS和安卓兩個系統并行，導致了開發者的不便。是否有一個會消失？我一個朋友看好IOS，但我看好安卓，你呢？）

第二章 Loudcloud沉浮錄：我會活下去

1、網景的支持者凱鵬華盈將資金投給了我們的潛在對手，幸好標桿資本公司（Benchmark Capital）愿意投資。安迪·雷克里夫說“本，好好想想，如果資本是免費的，你會怎么運作？”（這種想法是極其危險的，盡管Loudcloud籌到了6600萬美元，但是遇到2000年3月的股災，下游互聯網客戶迅速倒閉，籌集新的資金變得非常困難。）

2、在最困難的時期，我學到了最重要的融資法則：尋找一個統一市場，其中只要有一個投資者點頭，即可成功，其他30位投資者即便全部搖頭拒絕也無關緊要。（統一市場是啥意思？沒搞懂）

3、2000年第三季度，我們只完成了3700萬美元的銷售額，與預計的1億美元銷售額相差甚遠。僅僅6個月時間，我們這家創業公司已經從硅谷最炙手可熱的云端跌落到投資者避恐不及的深淵。477名員工等著發工資，但無論估值多少，沒有一個人愿意投資。

4、一個不太起眼卻有趣的方式開始浮現：公開上市。但上市也存在大量問題：

我們的銷售流程并不完善，公司很難針對不同局勢做出預測。

我們的市值在快速下跌，最低點在哪里尚不清楚。

我們的客戶正在以驚人的速度破產。

我們正在賠錢，而且將賠很久。

我們的業務非常復雜，投資者很難搞明白。

5、媒體對我們的上市進行了極其負面的報道。紅鯡魚（Red Herring）犀利的指出，我們的客戶名單“非常薄”，對網絡公司過于依賴。《華爾街日報》報道“哇哦，他們已經無路可走了”。（讓我們一起感受暴風雨中的焦慮吧）

6、為了使股價抬高，我們實施了反向股票分割方案。從理論上將，股東所持的比例并不變，只是股份數量等比例壓縮，以提高股價。我們想，股東和有期權的員工并不會有意見，但是我們太天真了。在過去快速發展中，管理者張口閉口只提股份數量，忽視股市比例。在員工心中，我將他們幻想的股票總數削減了一半，非常憤怒。（額，難道是技術員不懂股票？或許CEO沒有解釋清楚？）

7、路演時，為了緩解緊張的氣氛，馬克總是會說：“記住本，事情再變得更糟糕之前總是最黯淡無光的。”（這笑話，已快笑暈）

8、最終我們以6美元每股的價格，籌集到1.625億美元。但首次業績發布會我們就遇到兩難的問題：我們當年的收入預測幾乎不可能實現，如果我們大幅調低收入指標，股票可能馬上崩盤；如果我們先微調，可能還得再次調低指標，這會讓我們僅存的信任度喪失殆盡。最終，我們采納了財務經理戴夫·康特的建議“既然毒藥非喝不可，干脆一飲而盡”，將最初7500萬美元的營收預測大幅削減至5500萬沒有。這樣做的結果是，估計從6美元掉到了2美元，我們忍痛裁員15%。（信譽是第一位的，生意可以不做，但信譽不能丟）

9、在破產的邊緣，我問了自己一個問題：“如果公司破產了，我會怎么辦？”我的答案令自己吃驚不已：“我會買下Loudcloud公司自用的Opsware軟件，開辦一家軟件公司。”接著我又問了自己另外一個問題：“有沒有辦法在不破產的情況下實現這一想法呢？”我立刻指派10名工程師組成小組，實施該計劃：“氧化物計劃”（Oxide Plan）。（將要破產時，嘗試將公司有獨特價值的部分分離出來尋求轉型，但要悄悄干，以免人心不穩。）

10、氧化物計劃中的兩名成員迅速提出異議，指出該計劃會侵占核心資源，而且肯定會失敗。但是我將他們打回去了。除了我之外，沒有人清楚公司的發展全局，我需要的信息和數據，而不是有關公司未來發展方向的任何建議。（這就是我一個非常優秀的朋友提的“伙伴關系”，把自己手頭的事做好，然后無條件相信伙伴會把他自己的事情搞定。）

11、2001年第四季度，我們實現收入5700萬美元，高出了預計的5500萬美元。這在那一年是非常難得的，我們的股價逐漸上升到4美元。但要繼續開展云計算服務，我們需要募集5000萬美金，就在融資的當口，我們最大的客戶Atriax破產了，它欠我們的2500萬美元一個子也還不上。我們停止了路演，發布了該消息，股價暴跌50%。而且，因為損失了這2500萬美元，我們的資金缺口從5000萬美元上升到7500萬美元。屋漏偏逢夜雨，我不得不啟動“氧化物計劃”。

12、我們決定將公司賣掉。我們認為EDS公司最需要我們，但是他們沒有表現出收購興趣。于是，我們拿出EDS的組織結構圖，看是否能找到對決策很有影響力，但我們尚未接觸過的人物。我們找到了杰夫·凱利，他迅速產生了濃厚的興趣。（有時候我們的業務無法達成，只是因為沒有找對人。）

13、最終IBM和EDS都有收購意向，我們采取了很多小技巧：讓兩個公司的負責人在走廊里擦肩而過，制造緊迫感；并且給兩家8周的考慮期限。（延后期限比沒有期限要好。）7周之后，EDS以6350萬美元收購了我們，同時接收了150名員工。我們忍痛辭退了140名員工。

14、這個時候比爾·坎貝爾提醒我，一刻都不能離開公司，必須第一時間和員工開誠布公，確保所有人都知道自己的處境。如果我不能公平、公正的對待哪些即將離開的人，那么留下來的人再也不會信任我了。

第三章 轉型Opsware：這一次，跟著感覺走

1、EDS注資之后，公司股價跌至0.35美元。

2、我決定啟動Opsware。我帶著伙伴們去酒店喝了一晚上就，第二條和他們說Opsware擁有的機會，讓大家自己選擇去留。（本的講話：如果有人決定退出，今天就可以退出。我不會送你出門，但會幫你找份新工作。不過，你要知道自己此刻所站的位置，和你站在一起的人是誰。團隊成員應該坦誠相告，告訴大家你的決定。）

3、我們重新組建了高管團隊（裁掉了之前的高管），生意逐漸起色。但是我們最大的客戶EDS很不開心，他們的Opsware軟件配置已經出現停滯狀態，想取消配置、終止合同。如果EDS拋棄我們，我們就完蛋了，怎么辦？

4、我叫來了兩個人：賈森和安東尼，讓賈森去想辦法實現EDS期望的價值；讓安東尼去尋找EDS期望之外又想要的東西，因為賈森肯定無法滿足其所有愿望。（尋找意外之喜的策略非常高明）

5、EDS危機化解了，但是一個勁敵出現了：BladeLogic，搶走我們很多客戶。雪上加霜的是，馬克決定成立一家名為Ning的新公司單干去了。我啟動了“達爾文計劃”：告訴大家我們正被別人按著打，我們需要穩操勝券的產品，半年時間內大家一起早出晚歸，我會為大家買好晚飯，和大家守在一起。（多年之后，員工回憶那段時光，認為那是很困難但很有意思的計劃。沒人退出，大家都在拼命。）

6、團隊齊心了，但是我們努力的方向在哪里？我們是針對BladeLogic去研發產品、還是根據客戶的無數要求去研發，或者是按照自己的意思去打造一款革命性的產品？創新是知識、技能和勇氣的結合體，只有創新者才有勇氣忽略那些事實數據。產品策略的要義是——研發出好產品是創新者的責任，而不是客戶的任務。客戶只知道根據對現有產品的體驗來判斷自己想要什么。只有真正的創新者才能說出這樣的話：“客戶的要求，我統統不在乎，我要你們開發出顛覆性的產品”

7、有時候，問問自己“我現在沒有做什么？”是個不錯的主意。

8、有了革命性產品，我們的股價從0.35美元上升至6~8美元。但是，形勢并不樂觀：一種被稱為“虛擬化”的技術正以雷霆之勢占領市場，改變了希望實現網絡自動化的客戶的思維方式。

9、此時，易安信公司（EMC）有意以市場價每股6.5美元收購我們，我們沒有接受，但是該消息放出去之后，我們的股價上升至9.5美元。諷刺的時，股價越上漲，想要收購的人越多。最終我們以14.25億美元賣給了惠普。

第四章 陷入絕境

1、彼得·蒂爾說：在一個確定的世界，微積分方法占據主導地位，可以對事物進行精確的計算。而在不確定的世界，統計學方法更有意義，鐘形曲線和隨機漫步界定了未來面貌。高中課程應該取消微積分、代之以統計學課程。

2、創業公司的CEO不應該計算成功的概率。任何一個問題都有解決辦法，而你的任務就是把它找到，無論找到的概率是十分之九，還是千分之一，你的任務始終不變。（Loudcloud末期，比爾·坎貝爾勸作者準備好破產，而作者通過努力和EDS達成交易，免于破產的命運。）

3、成為偉大的CEO，沒有秘訣。CEO之間的區別在于“專心致志的能力和在無路可走時選擇最佳路線的能力”。那些令你最想躲藏起來或干脆死掉的時刻，就是你成為偉大CEO必須要經歷的東西。

4、武士道第一條原則：勇士之道，即始終將死亡銘記于心。如果一名武士始終把每一天都當做最后一天，他就會在自己所有的行動中把握好自己的行為。

【創業中的掙扎】

所有企業家都必定經歷過苦苦掙扎，但大多數人都不夠強大。掙扎是成就偉大的競技場。面對掙扎時，幾條小建議：

不要抗下所有責任：如果你把所有責任都抗下，除了你之外，沒有人會把損失當回事。在Opsware遭遇BladeLogic挑戰時，我推出了“達爾文計劃”，號召大家背水一戰，結果沒有一個人退縮。

只要堅持下去就有轉機：科技行業變化莫測，只要底層技術一變動，競爭就會發生變化。明天和今天截然不同，只要能堅持到明天，也許柳暗花明。

不要過分苛求自己：每個CEO都會犯無數錯誤，過分苛求無濟于事。

請記住，這是區分男人和男孩的方法：如果你不想經歷掙扎，根本就不應該開公司。

【CEO必須實話實說】

作為CEO，我最大的進步就是停止使用過于積極正面的管理方式。假大空的談話，實際上沒什么意義：

與你相比，員工沒那么在意損失和困境。因為他們大不了一走了之。

解決問題的人不是CEO，而是員工。參與解決問題的人越多越好，正如開源社區倡導的“只要有足夠多的眼睛，就可以讓所有問題浮出水面”。

這是建立信任的關鍵。一家好公司和一家壞公司之間的最大差別，可能就是CEO被信任的程度。

好事不出門，壞事傳千里。回顧那些失敗的公司，很多員工在公司倒閉之前就知道公司的癥結所在。健康的企業文化會鼓勵員工公開壞消息，企圖掩蓋問題只會令員工感到灰心。比如“如果拿不出解決方案，就不要把問題告訴我”就非常2。

（關于這一點，可能會有不同的理解：三國的軍事斗爭中，經常出現將領為穩定軍心，而隱瞞消息、甚至散布假消息的情形。或許這就是“守正出奇”。）

【如何解雇員工】

紅杉資本道格·萊昂內說，他從未見過哪家公司在接連不斷的裁員之后還能恢復元氣，因為裁員會破壞企業文化。見到自己的朋友被紛紛辭退，員工們會產生兔死狗烹的悲哀，從而消極懈怠。他問我為何能在N次裁員后仍取得10億多美元的業績？

第一步：當機立斷。一旦決定裁員，必須盡快執行。如果走漏消息，就會橫生枝節。員工會質問管理者，公司是否要裁員。如果管理者不知情，員工會認為他愚蠢；如果管理者知情，他不得不撒謊。謊言一旦被揭穿，群情會更加激憤。

第二步：對裁員的原因要實話實說。大規模裁員的唯一的原因就是公司未能實現計劃，千萬別借口考核員工業績，否則信任會蕩然無存。

第三步：告訴管理人員，自己的員工要自己辭退。不能推卸給人力資源部門或某個更嚴厲的同事，員工不會記得在公司效力的每一天，但一定會記得你將他們開除的那一天。首先，告訴員工本次裁員是經營不善導致、與個人表現無關；其次告訴員工裁員不容商榷；最后要對補助政策了然于胸。

第四步：CEO向全體人員發表講話。解釋裁員的合理性，話是講給留下的員工說的，要給予被裁的員工足夠的尊重。但是必須把握尺度，不要過度表達歉意，因為公司還要向前發展。

第五步：講話完畢之后，CEO不要離開現場。要和大家交談、幫助被裁的員工把東西搬上汽車，讓他們知道你對他們的付出心存感激。

【如何裁掉高管】

因為高管都解雇過別人，因此解雇他們相對容易。但解雇高管是因為公司的面試或整合系統出了問題。

第一步：分析原因：為什么給公司招錯了人？常見的原因有：對高管職責定位不清（CEO自己都不知道需要什么樣的高管）；招聘高管時，看重的不是對方的長處，而是對方沒有弱點（比如外貌、性格、履歷等）；小廟偏招大和尚（招來的人夠18個月用就可以，沒必要提前招聘）；對招聘職位一概而論（兩家不同公司的營銷總監，可能能力差別很大，干的活也非常不同）；管理者的個人抱負和公司目標相悖；沒能令管理人員融入公司。有兩種情況是無法避免的：a.公司規模擴大了4倍，原有高管的工作效率會變低；b.公司突然需要快速擴大規模，必須新聘有快速發展能力的管理者。

第二步：告訴董事會。解聘高管可能會讓董事會焦慮不安，但讓效率低下的高管繼續工作，董事會就不僅僅是焦慮不安了。首先，先以電話的形式和董事們一一溝通；其次，召開董事會，得到他們的支持和理解、讓他們批準補償金方案（一名高管重新找到一份工作的時間，是普通員工的十倍，因此補償也應該更高）；最后，保護被解雇高管的聲譽（高管的失職很可能是團隊集體造成的）

第三步：和該高管談話。措辭一定要得當，可以先將要說的話寫出來，預演一下。原因要清楚、說話要堅決、補償金方案要清晰，最后特別重要的是讓他自己決定以什么理由辭職，以維護他的尊嚴。

第三步：向公司宣布消息。通知參照以下順序：a.該高管的直接下屬；b.其他高管；c.其他員工。所有這些應該在兩個小時之內完成，而且最好有CEO暫代該高管的職務。

【給好朋友降職】

1、好朋友會有兩種強烈的情緒：尷尬（親朋好友都知道他是高管）和遭背叛（卸磨殺驢）。甚至可能立即辭職。

2、承認他的貢獻，談談公司大局。

3、好朋友可能會提出，你這個CEO也不能完全勝任自己的工作。你應該承認。（承認這一點可以顯示真誠，但也非常尷尬）

4、如果好朋友留下來，你得給他高額補償金，并為他找一個最佳職位，比如以輪崗的名義，讓他去其他部門積累經驗。

【失敗者的謊言】

1、人性是懶惰的，不愿意應對困難，只想躺著賺錢。當困難來臨時，人們要么假裝不知道，要么隨便找一個借口使自己脫離干系。

【笨辦法才最有效】

1、當你的核心產品被競爭對手挑戰的時候，與其縫縫補補，不如背水一戰，在產品關鍵性能方面一決高下。（何時堅持？何時放棄？）

【沒人會在意】

1、專注做事，不必多想，沒人會在意，包括投資者、員工、親朋好友。（誠如叔本華所說，人的價值只能從內在找尋，與他人評價無關。）

第五章 依次管理好人、產品和利潤

1、招聘的最重要原則：重點看應聘者是否有能力，而不是看其是否沒有缺點。馬克·克蘭尼長相一般，所讀大學名不見經傳，文化適應性又差，但其精通銷售業務、而且能激發銷售人員的勇氣，具備將領的氣質。

2、和平時期的世界和你每天必須為生活苦苦掙扎時的世界完全不同。和平時期，人們有時間關注言行是否得體，長遠的文化影響以及人們的情感這類問題。而在你為生活苦苦掙扎的時期，最重要的是奮勇殺敵，帶領自己的隊伍安全抵達目的地。（商場如戰場，重要的只是簡單、有效而已）

3、一切順利時，成為一家好公司并不難，但遇到困難時，公司的好壞可能就是生與死的差別。

【員工培訓】

1、員工培訓，應該由管理者親自來做，而不能讓其他人代勞。

2、培訓的效果是驚人的：如果花12個小時對10名員工進行培訓，讓他們在以后的工作中提高1%的效率，那么就相當于每年給公司帶來200個小時的工作量。

3、培訓分兩類：業務能力培訓和管理培訓。

4、培訓課程的設計，一定要請最優秀的專家和管理者參與其中。讓業務精英以講課為榮，讓普通員工以聽課為榮。

5、培訓應該是強制的。

【可以從好朋友公司挖人嗎？】

1、當你從朋友公司挖人，就要準備好失去這個朋友。

【大公司主管為何難以勝任小公司的工作？】

1、大公司主管和小公司主管的職責大不一樣：大公司主管每天都有無數事情要去處理，是被動等待式的工作方式；而小公司的主管，除非你自己找事，否則就無事可干。

2、面試新人時，幾個好題目：a.你上班第一個月會干什么？（警惕那些過分強調學習的回答，可能意味著應聘者不會自己設定工作節奏。挑選那些能拿出你意想不到的新方案的應聘者）b.這份新工作和你目前的工作有什么不同？（警惕那些以為自己豐富的經驗可以立即得到應用的應聘者，挑選那些能意識到工作差異的應聘者。）c.你為什么要加入一家小公司？（警惕將股權作為首要動機的應聘者，挑選那些想要變得更有創造力的選手。）

【積極幫助新人融入公司】

1、給他們制定每月、每周、甚至每天的工作目標，敦促完成；

2、每天安排一次和新人的會面，要求他們帶著問題而來。如果他們提不出任何問題，就要考慮解雇他們。

3、給他們列一份要認識并請教的名單，定期匯報自己從這些人身上學到了什么。

【CEO如何招到比自己更優秀的人？】

1、知道自己想要什么。避免憑外表和感覺招人，最好自己在該職位上親自體驗一番，不是名義上的，而是真正履行。其次，找到該領域的專家，聽他們的意見、甚至將他們納入面試流程，但是要注意該專家可能不是合適的人選，因為他們對你的公司不熟悉。

2、控制招聘流程：a.寫下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺點。b.想好問那些問題。c.秘密調查和公開調查。

【管理債務】

1、定義：與技術債務相對應，指為了當前決策容易、不犯眾怒，而引發后續更嚴重的后果。其隱含意思是，沒有完美的決策，為了長遠考慮，必須在眼下付出一定的代價。（最近發生在我身上的管理債務是，去年兒子剛出生時擔心他著涼沒讓單獨睡小床，現在每天早上5點多久把我踹醒）

2、幾種常見的管理債務情形：

一山藏二虎：想同時留住兩個優秀的人才，導致員工不清楚向誰匯報，最終還是只能二選一。

因員工得到了其他公司offer而對其補償過度：其他員工會仿效，認為加薪不必通過努力工作，而是去拿到其他offer，再威脅CEO。

初創公司因為人少，而不推行績效考核；當人們意識不到自己的缺點時，很難對其修正。

【頂級hr應具備的能力】

獲得CEO的信任：

流程設計能力：

將發現問題視為工作本分：不表功、不弄權術。

廣泛的人脈：對行業的薪酬、福利、招募方法的最新情況了如指掌。

感覺靈敏：能先一步察覺到公司是否在走下坡路。

第六章 關注眼前的麻煩

有時，CEO能執行的規定就是好規定，而不一定要很明確。

【如何最大限度的減少辦公室政治？】

1、來源：辦公室政治是指員工依賴手段、而非業績去尋求職位、利益。辦公室政治的源頭是CEO無意間的鼓勵或放任，比如：

資深員工找你加薪，暗示已經有其他公司在挖他。如果你妥協了，其他員工就會效仿，沒有不透風的墻。

財務總監對你說他想當經理，最終目標是常務總經理，希望你指點一二。如果你隨便說幾句話鼓勵他，他馬上會去散布你要升他做常務總經理的消息。（雍正皇帝批復奏折時，經常寫“知道了”。有時候措辭要嚴謹，不要盲目表態，否則容易成為底下爭權奪利的工具。但一旦做出決策，就立即執行，不要給流言蜚語一丁點兒空間。）

2、應對策略：

選拔員工時要衡量對方的野心有多大：是否把個人利益看的比公司利益更重？有的人在面試時會這樣說“在我的上一家公司，我玩兒的是電子商務，我覺得那份工作豐富了我的閱歷。”而當馬克·克蘭尼坐在我面前時，他絕口不提自己的業績，而是強調團隊取得的業績、以及他如何與他人協作來推廣產品。

建立嚴格的流程并執行。業績評估和業績獎勵，機構設置和職權劃分、員工提拔。（不要臨時起意給員工加薪；有了標準，你就可以拒絕資深員工提的過分要求）

當心道聽途說：如果員工A攻擊員工B的行為方式，最好讓他倆坐到一起，把話說明白；如果員工A攻擊員工B的工作能力，說明情況非常惡劣了，你很可能要在兩者當中二選一了。

【頭銜與升遷】

1、頭銜為什么重要？

滿足員工的虛榮心：

識別身份的工具：頭銜可以準確描述公司里每個人的角色定位。

2、彼得定律：在公司中，員工只要表現出眾，就能獲得提拔，直至被提拔到一個他不能勝任的崗位，自此無法再獲得提升。

3、壞榜樣法則：員工會拿他們上級中能力最差的那個人做為升職的標準。因此，一個團隊無論哪個層面出現了濫竽充數的人，他們都會像蛀蟲一樣影響其他成員，最終使得能力出眾的人也漸趨平庸。

4、應對彼得定律和壞榜樣法則的對策：

清晰界定各崗位的職責范圍和勝任標準，避免使用空洞的字眼；

由跨部門評審委員會決定是否提拔某個員工，經理要提拔下屬，必須在評審會上提出來，并說明理由。（這樣固然能確保整個公司的公平，避免某個部門的員工升遷太快，而忽略了其他部門。但整個公司是否有必要絕對公平？重要的部門是否可以升遷的快一些？）

【安德森 VS 扎克伯格：頭銜多大才合適？】

1、安德森：員工為公司效力，應該獲得回報，包括薪水、獎金、股份、權利和頭銜等。這其中，頭銜的成本最低，因此可以把員工的頭銜定高一些。在招聘的時候，也可以更有吸引力。

2、扎克伯格：Facebook的頭銜普遍低于行業內一般標準。降低新人頭銜以避免打擊老員工士氣，降低管理人員的頭銜有助于激發技術部門的士氣。（Facebook財大氣粗，不愁招不到人，頭銜吝嗇點也無所謂啦）

【當天才員工變成超級大混蛋】

以下幾類員工，能力越強，影響越負面：

1、認為公司很二逼，領導很二逼，自己很牛逼的人；其原因可能是為了尋求關注、或天生叛逆、或目光短淺。

2、能力頂級，但是經常掉鏈子：可能是自制力差，也可能是在賺外快。員工只有成為集體能信賴的力量，才是有價值的。

3、無法與人協作，難以溝通。

雖然如此，有些員工還是可以區別對待，但不能都區別對待。

【如何招資深人士】

1、招資深人士的目的：節省時間，快速發展；

2、在招聘細則中不要使用空洞的字眼；

3、技術型主管可以從內部選拔，但銷售主管應該外部選拔；

4、不要因為自己在該領域經驗缺乏就放低標準：找專家咨詢標準；傾聽小有成就的應聘者是如何要求自己的。加以借鑒。

【打造企業文化】

1、光有強大的企業文化，沒有強大的產品，不會讓你成功。而且產品的功能至少要比現有市場上的同類產品強10倍。（彼得·蒂爾在《從0到1》中說：要有十倍的優勢，要么價格十分之一，要么性能十倍。）

2、有了強大產品之后，企業文化能讓你走的更遠。充滿人文關懷的能讓員工心甘情愿的付出。

3、CEO一定要身體力行，否則就是空話。

4、并不一定要可以打造怪異的文化，但有些企業文化外人看起來很怪異，企業員工卻覺得再正常不過。

【控制公司規模的訣竅】

職責分清+好的流程設計。

【能力預期謬論】

公司在快速發展，認為主管無法勝任將來的工作，要物色新人選。這是非常荒謬的，原因在于：

1、管理能力是后天掌握的，而不是先天的稟賦。現有主管的能力會隨著公司的發展而增長。

2、新聘請的高級主管可能無法應對眼前的工作。

3、道義上說過不去。

第七章 前途未卜時怎么辦？

【CEO：怪我嘍】

要當CEO,必須一心撲在工作上，同時要學識淵博、智慧超群，這樣才有人會心甘情愿地為你效力。

CEO最難做到的，就是對自己內心的控制。

唯一能教你當CEO的辦法就是親自當一回CEO。

如果按百分制來衡量CEO們的優劣，那么平均分只有22分。

公司出現任何問題，本質上都是CEO引起的。

在公司深陷危機時，和員工討論沒有意義；董事會和專家顧問的專業知識不夠，不可能跟得上你的思路，你只能單槍匹馬去作戰。

幾乎所有的公司都會經歷2~5次生死攸關的時刻；

如果你不想在前狼后虎的境遇中做選擇，最好的辦法就是不做CEO。

無眠的長夜、涔涔的冷汗，是每個CEO都要面對的。

成功的CEO最大秘訣就是“未曾放棄”。

【安撫神經的良藥】

多交朋友：朋友拿不出對策，但會讓你減輕壓力；

把想法寫出來：可以理清思路；

盯著目標，別糾纏障礙。

【正確的決斷需要智慧和勇氣】

在生死攸關的時候，更重要的是勇氣。

與其他人相比，CEO無論在技能、知識，還是看問題的視角上都應該技高一籌。

如果你并沒有十足把握，且所有人都站在你的對立面，你還敢不敢決策？從表面上看，隨大流是更安全的做法；但作為CEO，公司只要受損，無論是否被他人指責，都是失職。有了這份責任和擔當，決策起來或許會更有勇氣。

你每做一次艱難而正確的決定，勇氣就會增加一分；相反，每做一次輕松卻錯誤的決定，怯懦就會增加一分。

在過去的10多年間，科技進步極大地降低了開辦新公司所要求的經濟門檻，但是打造一流公司所需要的精神門檻——勇氣——始終沒有降低過。

【決策型CEO和行動型CEO】

很少有CEO兼具決策力和行動力，一個公司通常是決策型CEO掌舵，行動型CEO做副手。如果讓行動型CEO掌舵，公司在遭遇重大變革時，決策會很遲緩；如果從底層提拔決策型CEO（如通用電氣提拔杰克·韋爾奇），則現有高管大部分會離職。

CEO的交接非常棘手，從外部引進會降低成功率（《基業長青》中的觀點）。而內部選擇，也要記住：好事從來都不完美。

【領導者的核心能力】

勾畫藍圖的能力（講故事的能力）：史蒂夫·喬布斯特質

令人追隨的能力：比爾·坎貝爾特質

實現夢想和抱負的能力：安迪·格魯夫特質

【CEO的能力是后天磨練出來的】

CEO的角色是有違天性的；

要判斷一個人是否具備當CEO的能力，非常困難。

有時候，CEO要在長期內獲得認可，必須在短期內做有違民意的事。

哈佛商學院：CEO在做決策時，掌握的信息通常不到總信息量的1/10。所以必須有膽量帶領公司朝著不明確的方向前進。錯誤的決策比沒有決策好。

除了信息不對稱，員工、投資人、客戶的強烈反對也會阻撓你做出正確的決策。

第九章 是結束也是開始

800多家風投公司，只有6家可以給他的投資人帶來高額的回報，而且總是那幾家。

最好的企業家只選擇最好的風投公司進行合作。風投公司普遍不重視營銷，企業家選擇風投的時候優先考慮那些有明星案子的。（或許風投行業應該考慮一下營銷策略了）

如何改變企業家選擇風投的標準？我們成立安德森·霍洛維茨風投公司，專門以幫助技術型創始人經營公司為宗旨，選擇合伙人的標準也是必須要創辦過公司或者擔當CEO的經驗。（根據自身的獨特能力，塑造差異化的競爭優勢）