《清單革命》金句：
用清單來(lái)捍衛(wèi)安全和正確。清單是一場(chǎng)觀念革命，要想少犯錯(cuò)誤或不犯錯(cuò)誤，做好清單是最重要的前提。
█ 兩個(gè)故事
人類可以通過(guò)分工協(xié)作來(lái)提高生產(chǎn)效率。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)之父亞當(dāng)·斯密講過(guò)一個(gè)別針工廠的故事。
生產(chǎn)一個(gè)別針需要 18 個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)熟練的老工匠一天能做 20 枚別針。但如果把18 個(gè)環(huán)節(jié)分成 18 道工序，每個(gè)工人負(fù)責(zé)一道工序，18 個(gè)人一天能生產(chǎn) 86400 枚別針，平均每個(gè)人 4800 枚。從 20 枚到 4800 枚，生產(chǎn)效率如此巨大提升的關(guān)鍵，在于分工協(xié)作，這是人類財(cái)富創(chuàng)造能力大幅提升的關(guān)鍵，也是文明不斷進(jìn)步的關(guān)鍵。但是，分工協(xié)作帶來(lái)的另一個(gè)后果是，它形成了眾多的復(fù)雜系統(tǒng)，即使是系統(tǒng)內(nèi)的人也無(wú)法完全理解和把握。
█ 兩種錯(cuò)誤
阿圖·葛文德認(rèn)為，人類的錯(cuò)誤主要分為兩類：一類是“無(wú)知之錯(cuò)”，一類是“無(wú)能之錯(cuò)”。
“無(wú)知之錯(cuò)”是因?yàn)槲覀儧](méi)有掌握正確知識(shí)而犯下的錯(cuò)誤，無(wú)法避免，可以被原諒。
“無(wú)能之錯(cuò)”是因?yàn)槲覀冋莆樟苏_知識(shí)，但卻沒(méi)有正確使用而犯下的錯(cuò)誤。那個(gè)巧克力豆的條款，在合同附文的第 126 條沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)，就是無(wú)能之錯(cuò)，不能原諒。
那么，怎樣才能避免無(wú)能之錯(cuò)呢？
我們要清醒的意識(shí)到，人并不能把所有的事情都記住，記憶和經(jīng)驗(yàn)會(huì)讓人麻痹大意，這個(gè)時(shí)候，就需要讓清單發(fā)揮作用。
首先，把大腦不擅長(zhǎng)的記憶工作外包給清單，解放腦力。
第二，把工作流程從依靠回憶和經(jīng)驗(yàn)，變成一種可視化的強(qiáng)制約束，從而確保不論什么情況下，都能保證重要環(huán)節(jié)不被遺漏。
在書中，葛文德為我們列舉了許多與醫(yī)學(xué)有關(guān)的案例，從中我們可以知道，手術(shù)的例行程序異常復(fù)雜，醫(yī)護(hù)人員犯下這樣或那樣的錯(cuò)誤是不可避免的。
在壓力重重的環(huán)境中，即便超級(jí)專家也需要一張清單，需要把一些關(guān)鍵步驟寫在小卡片上以幫助其完成工作。
清單思維不僅用在醫(yī)療領(lǐng)域，對(duì)創(chuàng)業(yè)者也非常有幫助。
█ 四個(gè)原則
清單革命的行事原則：將決策權(quán)下放
清單革命的行事原則是：將決策權(quán)分散到外圍，而不是聚集到中心，讓每個(gè)人擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任，這才是清單奏效的關(guān)鍵所在。
2005 年 8 月 29 日早上6點(diǎn)，颶風(fēng)在美國(guó)新奧爾良市登陸，造成電力切斷，各種通信中斷，消息無(wú)法發(fā)送出去。到了下午，市區(qū)周圍的防洪堤決口了，大部分市區(qū)因此被洪水淹沒(méi)。
災(zāi)情愈演愈烈，當(dāng)?shù)卣賳T和自發(fā)組織者竭盡全力聯(lián)絡(luò)聯(lián)邦政府，希望他們能夠知道災(zāi)區(qū)最需要什么，但卻一直無(wú)法和對(duì)方取得聯(lián)系。
當(dāng)他們最終通過(guò)電話找到某個(gè)官員的時(shí)候卻被告知耐心等待。政府拒絕放棄傳統(tǒng)指令模式。災(zāi)情正在不斷惡化，而各級(jí)政府卻在爭(zhēng)論決策權(quán)的歸屬問(wèn)題。聯(lián)邦政府不愿意把權(quán)力下放給州政府，州政府不愿意把權(quán)力下放給當(dāng)?shù)卣鼪](méi)有人愿意把權(quán)力下放給企業(yè)、個(gè)人或非政府組織。
當(dāng)局拒絕滿載飲用水和食物的卡車進(jìn)入災(zāi)區(qū)，因?yàn)樗麄兊木仍?jì)劃并不包括這些內(nèi)容。公車征用令遲遲不發(fā)，數(shù)萬(wàn)人已經(jīng)被圍困，需要及時(shí)疏散，但與此同時(shí)，新奧爾良卻有兩百多輛公共汽車被閑置在附近的高地上。
問(wèn)題并不是這些高官缺乏同情心，而是他們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，在面對(duì)極端復(fù)雜的問(wèn)題時(shí)，他們應(yīng)該盡可能把權(quán)力下放給一線救援人員和當(dāng)?shù)毓賳T，而不是將大權(quán)集中在自己手中。每個(gè)人都在等待救世主，但中央集權(quán)的解決方法只會(huì)讓災(zāi)民們等得望眼欲穿。
讓人意想不到的是，在參與這次救災(zāi)的所有組織中，把救災(zāi)問(wèn)題的復(fù)雜性理解得最透徹、救災(zāi)工作做得最好的竟然是一個(gè)企業(yè)：沃爾瑪。
沃爾瑪在高層會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，特殊情況下，基層管理者可以做出超出自己級(jí)別的決定，務(wù)必根據(jù)所掌握的信息及時(shí)做出最佳選擇。也就是說(shuō)，每個(gè)人擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任，見機(jī)行事。就這樣，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的指令從高層傳遞到一線門店經(jīng)理那里，這條指令也給他們松了綁，放開手腳展開救援。
沃爾瑪?shù)拈T店經(jīng)理自行決定為當(dāng)?shù)鼐用穹职l(fā)物資，其中包括紙尿布、飲用水、嬰兒配方奶粉以及冰塊等。
10 米高的暴風(fēng)潮席卷了一家沃爾瑪?shù)拈T店，待洪水退去后，這家門店的助理經(jīng)理開了一輛鏟車進(jìn)入店里，把所有能夠搶救出來(lái)的物資搬到停車場(chǎng)上進(jìn)行分發(fā)。當(dāng)?shù)弥患裔t(yī)院藥物短缺的時(shí)候，她再次沖到店里的藥品柜臺(tái)，把可以用的藥物都取了出來(lái)。
重要的是，她的這種“擅自行動(dòng)”不但沒(méi)有招來(lái)普通公司常見的“越權(quán)”的指責(zé)，反而在事后得到了公司高層的一致稱贊。
更了不起的是，僅僅在颶風(fēng)登陸兩天之后，沃爾瑪公司的物流團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)把所有物資運(yùn)送到了災(zāi)區(qū)，而政府的救援力量在他們到達(dá)后的第二天才姍姍來(lái)遲。
通過(guò)這個(gè)案例，我們可以看到，由于極端復(fù)雜問(wèn)題往往不可預(yù)測(cè)，超出了個(gè)人能力的范圍，所以，事無(wú)巨細(xì)都由核心層、最高層來(lái)決定的做法是注定要失敗的。人們需要行動(dòng)和適應(yīng)的余地。
清單奏效的關(guān)鍵就是：將決策權(quán)從中心分散到外圍，讓每個(gè)人負(fù)擔(dān)起自己的責(zé)任。
設(shè)計(jì)清單的三個(gè)原則
接下來(lái)，我們看看，設(shè)計(jì)清單要遵循的三個(gè)原則：簡(jiǎn)潔、高效、可測(cè)。
簡(jiǎn)潔，不要指望靠一張清單就涵蓋所有情況，冗長(zhǎng)而含糊不清的清單只會(huì)讓人無(wú)所適從，無(wú)法高效并安全執(zhí)行，清單必須簡(jiǎn)潔，只需要找到關(guān)鍵內(nèi)容即可。
高效，是說(shuō)清單的設(shè)計(jì)和制作要以結(jié)果為導(dǎo)向。
可測(cè)，是說(shuō)清單還要具備可操作性、可量化，效果可持續(xù)改進(jìn)性。
通過(guò)這三個(gè)原則，可以幫我們找到切中要害的關(guān)鍵點(diǎn)。
巴基斯坦卡拉奇四周的貧民窟居住著 400 多萬(wàn)人，兒童夭折率居高不下，每 10 個(gè)孩子中會(huì)有1個(gè)活不到5歲，主要死因在于腹瀉和急性呼吸道感染。
造成這種惡劣結(jié)果的主要原因是當(dāng)?shù)氐墓┧到y(tǒng)很差，飲用水和日常清洗用水都受到了污染，如果等著政府建設(shè)清潔的供水系統(tǒng)，受經(jīng)濟(jì)條件的制約，可能要花費(fèi)上十幾年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。就在眾人一籌莫展的時(shí)候，一個(gè)年輕的公共衛(wèi)生工作者，卻想出了一個(gè)技術(shù)含量極低、操作要求也極低的，看似很可笑的方案，那就是鼓勵(lì)使用香皂。
這個(gè)年輕人聯(lián)系到保潔公司，說(shuō)服保潔公司免費(fèi)提供了一批香皂。然后他通過(guò)自愿者把香皂發(fā)到每一戶人家，鼓勵(lì)他們每天用香皂洗一次澡，飯前便后要用香皂洗手，就是這看似簡(jiǎn)單的辦法卻取得了讓人震驚的效果：
當(dāng)?shù)貎和母篂a發(fā)病率下降了 52%，肺炎發(fā)病率下降了 48%，皮膚細(xì)菌感染的發(fā)病率下降了 35% 。
要知道，人還是這些基本不怎么識(shí)字的窮人，居住地也還是環(huán)境惡劣的貧民窟，他們的飲用水和清洗用水也都沒(méi)有從被污染的狀態(tài)下得到改善，唯一的不同就是人們按著這個(gè)年輕人的要求使用香皂，在這個(gè)案例里面，香皂不僅僅是香皂，它還改變了人們的行為，貧民窟的疾病發(fā)病率下降，是因?yàn)榇蠹茵B(yǎng)成了良好的衛(wèi)生習(xí)慣。
這里的關(guān)鍵點(diǎn)就是，教大家系統(tǒng)的使用香皂，操作很簡(jiǎn)單，同時(shí)又很高效，每天用幾次都是可測(cè)量的。這就是設(shè)計(jì)清單遵循的三個(gè)原則：簡(jiǎn)潔、高效、可測(cè)。
█ 一種習(xí)慣
讓清單成為一種習(xí)慣，清單不是寫在紙上的，而是印在心上的。有些時(shí)候，清單可以創(chuàng)造生命的奇跡。
2009 年 1 月 15 日，全美航空的 1549 號(hào)航班從紐約起飛，機(jī)上載有155人。飛機(jī)爬升到1000米高度時(shí)，撞上了一群加拿大黑雁。
撞擊發(fā)生得非常突然，飛行員的第一反應(yīng)是俯身躲避，沒(méi)有躲開，災(zāi)難還是來(lái)臨了。兩臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)引擎立刻停止了工作，飛機(jī)隨即失去所有動(dòng)力。
再返回紐約機(jī)場(chǎng)已經(jīng)來(lái)不及了，飛行團(tuán)隊(duì)立即啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案，做出迫降調(diào)整，駕駛經(jīng)驗(yàn)豐富的機(jī)長(zhǎng)沙林博格果斷選擇在哈得孫河上迫降。最后，迫降成功，而且沒(méi)有人在事故中死亡。因此，媒體將這一事件稱為“哈得孫河上的奇跡”。
在這次事件中，拯救他們生命的是比高超飛行技藝更難得的一種能力：全體機(jī)組人員能夠在千鈞一發(fā)的時(shí)刻堅(jiān)決執(zhí)行重要的操作清單，并保持沉著、冷靜。這個(gè)清單就是全美航空針對(duì)各種可能事故設(shè)計(jì)的應(yīng)急“戰(zhàn)術(shù)手冊(cè)”。它一年在每個(gè)運(yùn)營(yíng)的機(jī)場(chǎng)至少舉行3次“模擬”緊急演練，而且還組織登機(jī)口服務(wù)員、訂票員和其他員工形成支援網(wǎng)絡(luò)，讓他們充當(dāng)“護(hù)理隊(duì)”成員，在接到通知后立即協(xié)同動(dòng)作。
因此，當(dāng)1549 號(hào)航班在水面上迫降的消息一經(jīng)宣布，全美航空公司便立即進(jìn)入了“戰(zhàn)斗手冊(cè)模式”，從總部派遣一架波音757飛機(jī)運(yùn)送100多位員工前往救助，消防、醫(yī)療救護(hù)、水上搜救全部出動(dòng)，負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)的執(zhí)行董事攜帶著為乘客準(zhǔn)備的應(yīng)急資金也第一時(shí)間奔赴現(xiàn)場(chǎng)，他甚至還為乘客購(gòu)買了各種通信和充電設(shè)備、還有包括化妝品，以及其它可能用到的物資，他們很清楚何時(shí)應(yīng)該隨機(jī)應(yīng)變，何時(shí)應(yīng)該嚴(yán)守紀(jì)律。他們知道如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜而危險(xiǎn)的情況，并為此進(jìn)行了有效的團(tuán)隊(duì)合作，并預(yù)先做好了準(zhǔn)備。
可以說(shuō)“哈得孫河上的奇跡”，正是使用清單創(chuàng)造的奇跡。
█ 結(jié)論
工業(yè)革命之后，分工協(xié)作提高了生產(chǎn)效率，卻讓現(xiàn)代社會(huì)系統(tǒng)越來(lái)越復(fù)雜。再專業(yè)的分工和培訓(xùn)，還是會(huì)讓我們犯一些“無(wú)能之錯(cuò)”。清單革命給我們提供了解決之道。
應(yīng)對(duì)方式是：把大腦不擅長(zhǎng)的記憶工作外包給清單，解放腦力。
遵循清單革命的行事原則：將決策權(quán)下放，讓每個(gè)人承擔(dān)起自己的責(zé)任。
在設(shè)計(jì)清單時(shí)，要遵循的三個(gè)原則：簡(jiǎn)潔、高效、可測(cè)。
總之，讓清單成為一種習(xí)慣，貫穿我們生活的方方面面 ■
