大丈夫不可一日無權，這是一句古話。從古至今我相信人們一直被權利深深影響著，尤其對于受封建思想影響的中國有過優而無不及。員工努力工作，終有一天被領導看中提拔成了經理，那種無以言表喜悅我相信很多人都經歷過，畢竟這種從無到有的權利滿足感，足以大于物質帶來的喜悅。但隨之而來的問題也一個接一個冒出來，每天努力監督著下屬干活，卻發現完成的任務都向垃圾一樣，拿回去修改，可修改完依然感覺十分不理想，無奈之下有種“放下，我來干的沖動”。
不僅如此，好不容易榮升領導，想發揮一下自己的職權，對干活感覺不理想的員工開始處罰，處罰以后卻依然不見員工改進。工作進度一而再再而三的拖延，領導找到我和我手下的員工進行談話，聽著大領導的批評我沒有吭聲，這種背黑鍋的事情讓手下承擔了。心想躲過一劫，事后本想向手下表示感謝，沒想到第二天卻收到了他的辭職信，霎那間，我們開始懷疑自己的人生，是不是我們根本不配做一個領導，更重要的是迫不及待的想知道到底哪里出了問題。
其實上述這些問題是很多從員工晉升到部門經理可能會犯的錯誤，首先我們可以肯定的是我們從員工晉升到經理，肯定是有過人的能力，但這并不意味著我們完成了角色的轉換。此時我們要做的不再是員工的活兒了，而是要完成管理員工協作的活兒。其次我們沒有搞清楚一個根本問題，我們的權利不是領導給的，而是員工給的，我們不應該天天拿著權利的打榜一個一個打下去，這樣失敗的例子歷史上數不勝數。還有就是我們整天只關注領導給自己下達的目標卻根本沒有給屬下員工分配一個可量化有明確指導意義的任務，造成了員工不知道從何下手，自然完不成上級的目標，領導下來談話，又把責任推給屬下，其實這一切問題的根源都是我們自己，我們沒有意識到，我們在團隊里本質的身份其實是個教練，而教練的職責是，有功歸我們的隊員，有過肯定是我一個人的。
我們明白了問題的所在，想從現在開始就打造一支高效有戰斗力的團隊，并培養出更多屬下員工，成就屬下的同時也成就自己，正確的方法應該是怎樣的呢？接下來和大家一起分析下。
雖然我們明白了權力是員工給的，但我們運用權力時候要記住，我們其實有兩種權力工具，職位富裕給我們的壓力形工具，比如我們法定權，獎勵權，處罰權。另外一個是我們與生俱來的動力型工具，專家權和表率權，也就是讓我們通過行動讓員工發自內心的佩服我們，從而使我們獲得權力。所以我們要限制使用壓力工具，學會使用動力工具。
從員工過度到領導，也就是員工的教練，從身份上我們一定要明確一點，員工可以說我們的隊員，才是球賽的主人，而作為教練的我們是不允許參加比賽的，所以我們應該做的是給員工明確的分工，讓員工知道自己交付的結果是什么。但明確的分工這件事根本也是個問題，因為作為經理的我們，接到并不是一個直接可操作量化的任務，而是一個結果型的目標，在這里我們要做的是學會把目標分解成可以明確能量化并且可操作還能產生實際結果的過程，而這些才是我們升任為經理以后最應該鍛煉的能力，雖然一開始不可能面面俱到，但要適中學會調整，不斷優化，最終做到分配給員工的任務，相互獨立，完全窮盡，結果可交付。
在完成一件大領導下達的任務以后還要做到很重要的我一點就是，如果有功勞一定是我的屬下的，但出問題一定是我經理一人的，做到：對外一句話：團隊出的問題都怪我經理一個人，對內一本書：在團隊內部建立總結分享機制，把團隊的每一次問題記錄編成“錯誤手冊”，把曾經犯過的錯誤當作一筆財富，避免類似問題再度發生。
最后不得不提的一點是，要有意識的處理好自己和屬下的關系，要做到：對待下屬同事不冷漠，該開玩笑還是開玩笑，不必一直在團隊內部保持莊重，另外和下屬也要保持一定距離，避免下屬觸犯規章制度出現袒護的現象。最后還要和團隊中每一個人保持好聯系，不要出現被一小堆人蒙蔽的現象。
相信能做到這些就可以完成一次從優秀員工上升到部門經理的銳變。
