本書作者是瑞典著名經濟學家安妮卡·斯汀博爾和斯沃克·朗奇，長期從事企業研究工作。兩人曾經聯合發表過研究白皮書，對中國和美國硅谷的互聯網巨頭進行對比分析。安妮卡·斯汀博爾的著作《谷歌模式》曾登上亞馬遜暢銷書排行榜，受到廣泛贊譽。

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本書對硅谷的一系列典型企業做了深度分析，通過對硅谷企業的組織結構、企業文化、管理規則等不同側面解讀，展示了構成“硅谷模式”的關鍵要素。作者指出，硅谷模式本質上是一種開放文化下的管理模式。正是在這種模式激發下，才讓硅谷成為世界的創新工廠。

核心內容

從硅谷的“推門文化”、“試錯文化”、“工程師文化”和“用人文化”四個方面，詳細介紹硅谷模式的精髓。

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一、硅谷企業的“推門文化 ”

在硅谷的很多公司中，無論多高級別的領導，只要員工有思考成熟的想法和建議，都可以直接推門表達自己的想法。甚至有些公司的領導就在公共區域辦公，員工想要找老板談心連門都不用推。

傳統公司通常采用樹狀組織架構，意味著從基層到管理層之間有更多層級和中間環節，并且要遵循一定匯報規則，這會導致官僚文化，阻礙信息傳遞。硅谷公司的組織完全不同，基層員工和公司高層可以直接溝通，無需中間環節的轉述，保證信息傳遞的最大效率。

硅谷孕育了平等文化，公司中不同層級員工之間是平等的契約關系，而不是傳統企業里領導和被領導的關系。即便是不同職級，或者存在匯報關系的人員，也僅僅是工資待遇或者股權上的區別，沒有人事上的決定權。如果上級對下級有了“生殺予奪”的大權，下級就會犧牲公司的利益，轉而滿足上級的意愿。

在最高愿景下，硅谷公司通常會設置很多彼此平行的團隊和事業部。這些團隊和事業部的組建，強調“因事設崗”而不是“因人設崗”。要不要設置某個團隊，要根據業務本身的需求而定，而不是個人喜好。團隊具有一定生命周期，與其他團隊也存在合作、競爭關系。如果某項業務過時，這個團隊就會重新調整或者撤并。

具體團隊中，只有團隊帶頭人，沒有管理者。因為管理者關注的重點是指示、把控每一個環節需要做什么，而團隊帶頭人的角色是帶領。他們設定目標、激勵團隊成員、啟發并幫助團隊成員更好地表達自己。團隊帶頭人存在于公司的各個層級，是企業文化傳遞的使者。

【案例】

團隊帶頭人的選撥通常會很謹慎，谷歌的做法是，在提拔一個人之前，至少要取得他未來可能合作的五個同事的認可。因為老板不可能關注到辦公室的所有行為，但同在一個辦公室的同事卻可以做到。

比如說，老板可能不知道一個人很粗魯，或者說經常遲到這類細節，但其他的同事卻可以做出相對客觀的評價，這樣，即便這個人被提拔成團隊帶頭人，由于事先取得了大家的認可，今后合作也會更順暢。

二、硅谷企業的“試錯文化”

硅谷企業“試錯文化”的精髓：不管結果怎樣，先做了再說。任何一項探索沒有人能預料到它是否會成功，不去試就連失敗的可能也沒有。硅谷公司和其他傳統公司的最大區別，就在于是否邁出了探索這一步。

“試錯文化”是一種在硅谷公司中被普遍認可的價值觀。在他們看來，美國在短短200多年里成長為當今世界上的超級大國，這個過程本身就是在不斷試錯和完善，而硅谷的演變、發展和這種“試錯文化”一脈相承。

硅谷企業對于失敗這件事是高度寬容的，所以才會有那么多人放開手腳，愿意去試錯，去嘗試新東西。

硅谷公司里，一個工程師有新鮮想法，哪怕看起來可能只是個死胡同，仍然可以在一部分工作時間完善這個想法，其他人也可以花一部分時間與這個工程師合作。如果產品取得成功，大家共贏；如果失敗，依然是重要的嘗試，代表了探索精神。

【案例】

硅谷的電商巨頭亞馬遜，曾經研發過一款智能手機，叫做 Fire Phone，上市后反響平平。

有的人可能會想，一個做電商的公司憑什么生產手機？但不要忘了，這款手機其實只是和其他產品平行的探索嘗試。和它同樣的嘗試，還有很多人熟悉的 Kindle 電子閱讀器，這項產品就在后續市場反饋中獲得了巨大的成功。

對于這次嘗試，亞馬遜 CEO 貝佐斯曾經說過，“我為 Fire Phone 的失敗感到自豪，這個探索本身就是一個寶貴的學習過程。”

三、硅谷企業的“工程師文化”

“工程師文化”，是指一切以解決問題為導向的工作文化。在硅谷企業中，一個人的地位、聲譽、威望，很大程度都歸結到他能夠在多大程度上解決問題。很多人即便不是職業工程師，但仍然具有工程師精神，動手能力非常強。

硅谷企業中，收入最高的是工程師。一個資深工程師的收入，甚至超過政府高級官員。因為工程師有自己的上升通道，并且工作時間靈活，休假很多，所以很多人寧可放棄做高管的機會，一輩子從事工程師職業。

這些工程師做事并不是靠老板下達任務，完全是憑著對技術、對解決問題自發的熱情。這種熱情，在整個硅谷是一種風氣。即便一些人已經取得了很大的成就和地位，依然保持著對技術、對創新的追求。

硅谷的工程師在日常鉆研中已經成為全能型復合人才，會做很多本來應該由產品經理做的事。他們不僅可以用技術實現自己的想法，對市場和用戶心理的把握也有很高的水平。

【案例】

谷歌曾經流傳這樣一個小故事：公司會在二樓的鐵柜中不定期地放置一些帶有谷歌徽標的 T 恤，大家都可以拿來穿，所以很快就會被拿完。后來有人注意到，這個鐵柜對面安裝了公共攝像頭，索性就寫了一個分析攝像頭監控圖像的軟件，判斷鐵柜的門是不是開著的，如果是開著的，很可能就是新的 T 恤又到了。當這種情況發生時，軟件會自動發送郵件到“T 恤警報器”的群組中，告訴大家來拿。

四、硅谷企業“沒有規則的規則 ”

硅谷企業通常不用非常詳盡、細致的工作描述來約束員工的行為，很少會說“不要這樣做”、“不要那樣做”。為了發揮每個人的最大才能，他們經常對員工說的是“要創造”、“要打破”。他們認為，給員工創造自由的環境，是在為企業發展注入活力，產生創意就可能意味著下一個增長點。

硅谷的公司通常采用軟性管理，對不同團隊進行統一協調，對員工進行使命教育，讓員工明確公司未來的發展方向和階段性任務。為了實現這些愿景，公司會用數據系統把階段性任務進行分解，對員工的行為和貢獻進行客觀合理的評估。

硅谷公司員工的平均年齡通常很低。這些年輕的員工更不容易受到傳統規則的束縛，具有開放的視野，樂于接納變革。

金句：

1. 如果上級對下級有了“生殺予奪”的大權，那下級就會犧牲公司的利益，轉而滿足上級的意愿，這就會讓公司的戰略意圖難以落實。如果大家平等，為了單純爭取職位的興趣就會大大降低，反而把精力專注在事情本身。

2. 團隊帶頭人存在于公司各個層級，是企業文化傳遞的使者，他們向上承接公司的愿景，知道公司要往哪里發展，向下又能把這種愿景轉化為可執行的目標和任務。

3. 硅谷的企業對于失敗這件事是高度寬容的，所以才會有那么多人放開手腳，愿意去試錯，去嘗試新東西。

4. 讓員工保持良好的創新狀態，鼓勵他們去嘗試新的東西，總會給企業帶來一些新的創意，而這些創意，就可能意味著下一個增長點。

5. 對人才的使用是基于數據分析，而不是個人喜好，更不是辦公室政治，這是一種正向激勵。