2017年3月11日得到APP轉述了長江學院副院長廖建文關于企業優勢矩陣理論的文章，我學習之后很受啟發，現將自己的學習體會與大家分享。
一、新環境下，企業優勢矩陣是啥樣？
廖建文在“競爭優勢”概念的基礎上，提出了“生態優勢”的概念， 并將企業的優勢劃分為“競爭優勢”和“生態優勢”為兩個維度，勾畫出不同企業的優勢矩陣圖譜（也稱為優勢全景圖）。根據企業在圖譜中的不同位置，分為“熊貓”、“猛虎”、“蟻群”、“狼群”這四種類型。
?1. “熊貓”型企業
競爭優勢和生態優勢都比較欠缺。這些企業核心資源比較弱，也沒辦法調動其他合作伙伴的資源，通常只能依靠低廉的勞動力成本、政策保護等因素來求生存。
熊貓的典型特征是稀缺，適應環境能力差。例如，我們國家的很多產業園區、孵化器內和享受壟斷地位的企業就屬于這種情況。它們的生存依賴較低的要素價格（有時候以犧牲環境為代價）、與相關方的特殊關系、或政策保護下的壟斷地位，還沒有真正建立起競爭優勢和生態優勢。
未來隨著我國勞動力和原材料成本上升、市場趨于透明，準入政策逐漸放開，對環境保護愈加重視，這些“保護罩”將不復存在，熊貓型企業就會不可避免地面臨殘酷的競爭。
?2. “猛虎”型企業
有核心競爭力，但缺乏生態優勢。這類企業能在既定的軌道上不斷創新、實現突破，但是當產業發生巨變時，它們就會面臨相當大的挑戰。
老虎的典型特征是能力強，單打獨斗，獨來獨往，協作能力差，是山林里當仁不讓的王者。但如果在開闊地帶面對行動敏捷的群居獵物，單兵作戰的老虎勝算寥寥無幾。
如果猛虎型企業所處的行業結構相對穩定、產業的發展軌跡主要由漸進式創新來推動，那么它們的競爭地位很難受到撼動。但是，如果所在的產業在技術應用、消費需求等要素的影響下發生巨變，發展路徑被非連續創新（discontinuous innovation）所推動時，猛虎型企業就會面臨相當大的挑戰，即使是行業中的明星企業也可能傾覆。
?3. “蟻群”型企業
核心競爭力比較弱，但生態優勢比較強。自身的核心競爭力不強，但是對產業變遷的趨勢有靈敏的洞察力，對生態圈伙伴有強大的號召力，善于調動和利用外部資源為己所用。這樣，憑借生態優勢，蟻群企業很有可能在復雜、動態的環境下超越以核心競爭力見長的猛虎型企業。
螞蟻的典型特征是身軀弱小，但有極強的協同組織能力，因此作為一個群體，蟻群的力量不容小覷。當新技術導致產業融合、跨界合作頻繁的時候，“蟻群”型企業就很有優勢，甚至比核心競爭力強的“猛虎”型企業還厲害。但是長期來看，產業環境的變化是間歇性的，在相對穩定的階段主要還是要依靠核心競爭力。
?4. “狼群”型企業
同時具備競爭優勢和生態優勢。這類企業不僅自身擁有較強的核心競爭力，而且善于調動和利用外部資源。如今環境變化特別快，越來越要求企業具有“狼群”的特征。
狼的典型特征速度、耐力都很出眾，難能可貴的是協作能力也極佳。這就使它們具有極強的適應能力：山地、林區、草原、荒漠、半沙漠以至凍原，都有狼群出沒。
二、自我定位和轉變提升
“學而不思則罔，思而不學則殆”，只有把學習和思考結合起來才能獲得真知，然后把知識運用到實際的工作當中才是最終目的。
1、自我定位
基于上述優勢矩陣理論，我在思考核電行業的公司綜合優勢如何？自己所在的公司屬于哪一個區域？公司的競爭優勢和生態優勢在哪兒？個人的競爭優勢和生態優勢又在哪兒？作為個體該如何去做？
這樣想象一下頓時感覺危機感、緊迫感劇增，越想越覺得公司和自己就是熊貓。
再聯想到公司老總發出的“我們若再不自我革新，就等著丟飯碗” 轉型提升的最強音，已經到了必須認真審視自己，反思自己，積極轉變的時候。
不僅是公司在自我革新，作為公司的一名員工，一個處室，一個部門，都應該認真的進行一次自我定位和自我反思，發現自己處于什么的一個區域，并設想一下如何自我革新，提高競爭優勢和生態優勢。
2、轉變提升
從優勢矩陣圖譜來看，無論是企業還是個人，都應該學習狼的精神，像狼群型企業發展。企業要講前景，就要需要發展一批狼，狼有三種明顯的特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓，奮不顧身的進攻精神，三是整體奮斗。
如今是移動互聯網和智能硬件普及，產業環境和消費者需求都發生巨大變化的時代，核心競爭力的單一性和剛性問題成了主要矛盾，企業僅僅培養核心競爭力已經不夠了。因此必須注重生態優勢，所謂生態，指的是性質不一樣的企業和個人在相互依賴、互惠的基礎上，形成一個共生、互生、再生的價值循環系統。
企業和個人不光需要做好內部價值鏈活動的優化和資源能力的積累，也要管理外部關系，也就是企業組合商業生態圈元素，協調、優化生態圈內伙伴關系的能力，形成生態優勢。生態優勢強調共贏，要把餅做大，也就是兩手抓，兩手都要硬。
通過上述知識學習和思考，我總結了以下工作心得。
1.向內求索，主動創新。
向內求索就是要充分發掘自己的潛能，建立積極主動的工作意識和習慣，并永葆激情。如何永葆激情？很多人（包括我自己）在工作中總是處于被動狀態，總是在別人反復提醒、催促、要求甚至威脅之下才能完成工作，一方面是確實因為工作過于繁重，效率不高導致的，還一個更重要的原因是搞不清是為誰工作，總覺得是在別人工作，因此首先要向自己內心求索，只有轉變思想，改變慣性思維，把工作當做自己的事業，把公司當做自己的孩子還看待，這樣一切就會順利了，就會產生源源不斷的動力，永葆激情。當你激情四射的時候，就會想一切辦法把事情做好，注意力就會專注，執行力就會提高，工作結果就會高效優質。當把一件事情做好極致其實就是創新，這是我努力的方向和目標。
2.向外延伸，主動融合。
作為公司一名商務人員，不僅僅只是做好合法合規層面流程控制，更要對合同執行的結果控制，積極的向上下游延伸，增加主動服務的意識，加大彼此的交界面，以自己為原點向周圍擴散。我偶爾會聽到，“這是商務問題，我們技術參與談判不合適吧，這是技術問題，商務不建議參與討論”，這一方面說明公司廉潔工作做得好，責任分工明確，但仔細想想這不都是站在自己角度考慮問題嗎？但如果站在團隊的角度或公司的角度考慮，這還是事兒嗎？技術和商務無非就是兩個不同角色而已，我們共同目標是拿下合同，干成項目。在項目實施過程中，有問題要一起解決，沒有你我之分，只有我們，而且是利益共同體。
最后，給大家分享最近任正非提出的一個非常牛叉的職業名詞：合同場景師。合同場景師就是掌握各個層面的信息，什么都懂、縱覽全局的人，他自己熟悉場景的每一個問題，在內能綜合各方面利弊給老板最合理的建議，在外能聯系各方為公司爭取最大的利益，達成正確、有效、高質量的合同并不完全擔負增長的任務，他們的主要責任是先把目前確定性的工作搞明白，建立正確的高質量的合同。合同場景師是不是就像公司請的專家呢，比如說財經方面的專家、產品解決方案的專家。任正非認為，“專家”不是合同場景師，合同場景師像一本活的百科全書，萬事萬物裝在心里，懂一點的、懂某一方面的，這叫專家，是參謀；懂得多的、熟悉方方面面的，才是能當參謀長的合同場景師。
