當你成為獅子后，逃避就不再是解決方案
公司規模小的時候，在供應鏈上沒有多少話語權，能夠改變的非常有限，逃避往往是最理性的選擇。比如供應商質量、交期、價格等出現問題時，因為太小，所以沒法督促供應商改進；同樣因為太小，所以沒有能力和資源幫助供應商改進。“三十六計，走為上策”，那換供應商就成了自然選擇。
既然沒法逃避，那就只有迎難而上的份兒，督促、幫助現有的供應商把問題給解決了。很多大公司有龐大的采購管理部門，以及技術力量雄厚的供應商開發職能，比如供應商工程師，走的就是兩手抓、兩手都要硬的路：在商務層面督促供應商改進，在技術層面幫助供應商改進。比如蘋果，全球供應經理們和技術人員差點都把深圳、成都、鄭州當成家了，就是督促、幫助供應商，逐個解決iPhone、iPad開發和量產中的諸多問題。
督促好理解，幫助則不一定：不是說供應商是他們領域的專家，還要我們幫助改進什么呢？其實未必，尤其是那些規模小、管理粗放的供應商，當技術升級換代時，不管是質量、技術還是產能爬坡，都會出現這樣那樣的問題，超出自身能夠解決的能力，需要采購方幫助解決。豐田、本田等日本企業早就意識到這點，比如本田就有專門的供應商開發部門，幫助供應商改進生產、質量和優化設計。在過去的二三十年里，北美企業也意識到了這點，表現在對供應商工程師職能的加強，把原來以質量檢驗為主的職能，提高到以生產流程改進、質量系統提高為主的供應商開發職能。
沒法逃避，并不是說更換供應商沒有可能；只是說如果要更換，也只能等下一代產品了：現有的產品已經上路，更換供應商就如給飛馳的火車換輪子，難度可想而知，轉換成本高昂，往往得不償失。強大如蘋果者，雖說都與三星對薄公堂了，還不得不在iPhone 4、iPhone 5等產品上繼續使用三星的芯片，直到iPhone 6才導入臺積電，前后達幾年的時間。在此期間，兩個老對頭，該干嘛的還得干嘛。大公司之間的關系就如大國政治，得講策略，短期內維持現狀往往是最為理性的選擇。
當你成為獅子后，選擇就變得更重要
既然是獅子了，要規模有規模、要資源有資源，小供應商無力做的供應商開發，大公司終于有實力做了，是不是就該以幫助供應商改進為主（供應商開發）？其實正好相反。當企業做大后，因為逃避不再是解決方案，所以“首發命中率”就很重要，即在新產品開發階段就一次性選對供應商。這就如動物世界的獅群，盡管相對于每頭水牛都有優勢，但是還要花很多的時間，選擇最合適的那頭下手。而且越是有經驗的獅子，越是花時間選擇合適的獵取對象。即便如此，獅群捕食的成功率據說也只有25%。那些剛出道的小獅子們，愣頭愣腦見獵物就追，一無所獲就不難理解了。
此外，不管公司多大、資源有多豐富，你永遠也沒法不加選擇地幫助供應商。想想看，供應商幾十、幾百、幾千號人都搞不好，采購方攤給一個供應商的就區區幾個人，而這幾個人往往還要同時管理多個供應商----這么一點點資源，你又能做點什么？所以，選擇合適的供應商，遠比選擇了不合適的供應商靠幫助改進要靠譜。選擇永遠重于管理，對大公司尤甚，因為大公司的試錯成本更高，供應商選擇上的問題會被無限放大。而要糾正供應商選擇上的錯誤，花費的成本也會更高。公司越大，對風險的承受能力其實越低，也是同樣的道理。
選擇重要，并不是說要忽視供應商開發，而是要在選擇的基礎上開發，即選擇最好、最合適的后，如果還達不到要求，就啟動供應商開發流程，督促、幫助供應商改進。在這里，大公司一定要認識到，作為行業的領頭羊，我不下地獄，誰下地獄？這是因為大公司在技術、質量上的要求往往最高，在供應商達不到要求的情況下，如果要保持領先地位，或者獲得先發優勢，大公司就得考慮供應商開發，提高供應商的水平。
這里的風險是給跟隨者“空手套白狼”的機會，但如果措施得當，這種風險是可以規避的。比如當年豐田汽車剛到北美時，北美的一些供應商不能滿足豐田的質量要求。豐田就幫助這些供應商改進，但同時規定，如果供應商要用學到的東西服務別的客戶，必須給豐田進一步的降本。這是個三贏的解決方案：豐田得到成本優勢、供應商獲得更多的生意、競爭對手（例如通用）獲得比原來更好的產品。其背后實際上是花競爭對手的錢。蘋果投資一些供應商，買斷其產能一段時間，其后如果供應商要給競爭對手供貨，則給蘋果進一步的降本，其實也是同樣的做法。
輕選擇、重逃避是本土企業的大問題
在過去二三十年里，本土企業在規模上變得更大，比如在2014年，全球500強里中國企業就占95席，僅次于美國。雖然說在規模上，本土企業完成了從“小白兔”到“大獅子”的轉變，但在意識上，小國寡民的心態卻還很普遍。表現在供應商管理上，就是輕選擇、重逃避。
先說輕選擇。短期效益驅動，企業大多活在當下。新產品開發總是太緊、客戶訂單總是太急，不是不知道選擇的重要性，而是時間總是不夠用，匆忙之中，就在供應商選擇上走捷徑，將就著，結果選擇了不合適的供應商。這雖然解決了一時的問題，卻為后續績效埋下了禍根：就是選一個先用著，以后再慢慢完善----你知道，業務一天忙過一天，從來就沒有“以后”。
再說重逃避。對很多企業來說，雖說規模都到了幾十億、幾百億了，逃避仍然是供應商管理的主旋律，淘汰仍舊是供應商管理的主要手段。企業規模小時，打一槍換一個地方，因為你是“小白兔”，不逃不行；企業規模大了，逃避主義就像淺嘗輒止地挖井水，沒有一個挖到底，最后得出的結論是此地無水，自然就不能更上層樓。規模小時，企業就像流寇，不得不做機會主義的信徒；規模大了，企業就成了大軍團，得改變做法，設立根據地，通過解決根本問題的方法進一步發展。逃避主義說白了，還是短期利益在作祟。
在公司規模小的時候，逃避主義的基本假定是問題在供應商。是的，在這個階段，供應商主導著雙方的關系，你勢單力薄，改變不了它，就只能逃避。但等公司規模大了，雙方關系的主導者變成了采購方，問題的根源轉到了采購方，不改變采購方的行為，就沒法改變結果。
