一、企業基本情況
滴滴出行（曾用名滴滴打車、嘀嘀打車），是一款免費打車軟件，2012年9月在北京上線。由北京小桔科技有限公司所設計開發，涵蓋出租車、 專車、 快車、順風車、代駕及大巴等多項業務。
2016年5月13日，獲蘋果公司10億美元投資；6月13日，獲中國人壽6億美元戰略投資；6月16日，獲45億美元的股權融資。[2]2017年3月，宣布在美國成立無人駕駛實驗室和人工智能實驗室。
2018年5月21日，滴滴開始在澳洲的吉朗進行試運營。
（一）融資情況
A輪｜滴滴成立于2012年，完成了A輪融資，融資金額為300萬美元。
B輪｜2013年4月份，接受了騰訊的B輪投資，投資金額為1500萬美元。
C輪｜2014年1月，完成C輪融資，獲得總金額高達1億美元。
D輪｜同年，獲得D輪融資，融資金額超7億美元。
E輪｜2015年2月14日，滴滴、快的合并，獲E輪融資。
F輪｜兩個月后，完成F輪融資的消息，領投方是中投和平安。
（二）股權結構
（三）經營范圍：
技術開發、技術咨詢、技術服務、技術推廣；基礎軟件服務；應用軟件服務；設計、制作、代理、發布廣告；軟件開發；銷售自行開發后的產品；企業管理咨詢；計算機系統服務；組織文化藝術交流活動（不含營業性演出）；公共關系服務；企業策劃、設計；會議服務；市場調查；貨物進出口、技術進出口、代理進出口；才事互聯網文化活動；互聯網信息服務；經營電信業務。（企業依法自主選擇經營項目、開展經營活動；從事互聯網文化活動、互聯網信息服務、經營電信業務以及依法須經批準的項目，經相關部門審批后依批準的內容開展經營活動；不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動）
（四）結構模式圖
可以看到，滴滴打車公司現在已經開枝散葉。從出租車業務到專車業務、快車業務、順風車業務，巴士業務、代駕業務。各種業務拓寬了滴滴打車的市場寬度，精心定制的app給用戶提供了良好的使用體驗，加深了市場深度。高層建立了投資戰略部和基礎架構部，品牌公關部，大數據部，滴滴專車拓展部，企業視野部，質量部，上午合作部，行政部都是為了更好的延長企業壽命和增強競爭力。
二、創業團隊
滴滴很年輕，不但創業者年輕，團隊平均年齡也才只有27歲。滴滴創業前在該行業幾無任何積累，從資源、關系、能力三個維度去看，前兩者幾乎是零起點。從滴滴的核心創業者、管理者身上，你可以感覺到他們既無所畏懼，又有機敏的獨立思考能力，過人的戰略思維和跨界洞察能力；他們認定目標，則義無反顧，既百折不撓，執行力極致、堅韌，又至柔若水，充滿耐心。他們在迷霧中求解方向，在不確定性中找尋確定性的線索。
（一）主要成員
程維（滴滴出行創始人兼CEO，全面負責滴滴公司的戰略規劃和運營管理）：曾在阿里巴巴集團任職八年，于區域運營和支付寶B2C業務上取得成功的管理經驗。2012年，二十九歲的程維創辦小桔科技，在北京中關村推出手機召車軟件滴滴打車。2015年2月，滴滴打車與快的打車進行戰略合并。同年9月，滴滴打車正式更名為“滴滴出行”。2016年8月，滴滴出行收購Uber中國。2016年10月18日，2016胡潤IT富豪榜發布，程維以120億元排名第28。2017年5月，程維與滴滴總裁柳青一起上榜《時代周刊》“科技領域最有影響的20人”，成為該榜單中僅有的兩位中國企業家。
柳青（滴滴出行總裁）：2017年5月，程維與滴滴總裁柳青一起上榜《時代周刊》“科技領域最有影響的20人”，成為該榜單中僅有的兩位中國企業家。
張博（滴滴出行創始人兼CTO）：2005年畢業于武漢大學軟件學院，同年考入中國科學院軟件所，主修人機交互，2008年中國科學院軟件研究所人機交互實驗室碩士研究生畢業后，在百度工作負責過九條移動業務的研發，且均為上億用戶量級；資深技術專家與管理者，主持承擔了多項重大課題，領導開發了近10個用戶突破一億級別的應用軟件。
陳汀：北京小桔科技有限公司快車事業部總經理?
（二）創業歷程
滴滴打車創始人團隊可以說從滴滴投資人王剛說起，他和程維曾經在阿里巴巴共事了很多年。后來程維創業，王剛出資70萬，程維自己掏了10萬。包括做打車軟件這個方向，是兩人共同商議的結果，從這個角度來看，滴滴打車的創始人更像是程維、王剛。后來，金沙江創投合伙人朱嘯虎找到了他們，完成了滴滴打車的A輪投資。包括朱嘯虎、王剛都給了程維及其團隊很多有價值的意見和幫助。
滴滴打車最初是由一位技術合伙人開發的，還有種說法是一位中專老師帶著學生開發的。總之，最初的這個軟件是不合格的，有很多bug。但是，從這個角度來看，這個沒有留下姓名的技術也是創始人之一。
滴滴打車在技術上完善，是2012年底張博的加入。在此之前，他曾經在百度公司工作過。加入滴滴后，最初張博還承擔了很多技術以外的工作。當然，在A輪投資進入之前，張博有沒有投資是不清楚的。但就是因為張博這個技術人員的加入，真正的彌補了這個團隊目前最大的缺陷，技術問題。張博使得滴滴軟件得到更好的完善，修補了很多bug，才能讓這款滴滴軟件拿得出手。
另外被媒體報道為滴滴打車創始人的是吳睿、李響。這兩位應該是程維在阿里巴巴時候的下屬，后來跟隨程維加入了滴滴打車。當然，這兩位的加入時間及投資與否，目前沒有相關的資料。
快速試錯、全力以赴找人，這成為滴滴打車成長的兩條主線。作為CEO，程維從創立滴滴時就將找高手視為企業的核心競爭力。柳青的加入讓滴滴打車的團隊再次上了一個更大的臺階。用滴滴打車天使投資人王剛的話說，是“天下的公主都讓屌絲給辦了”。
在以前，提到柳青，大家會不由自主地說她是柳傳志的女兒，當時她以400萬美元的年薪在高盛身居要職，過著高大上的投行女生活，和創業公司幾乎是在平行世界里。但是遇到程維后，柳青的人生軌跡發生了巨大的轉變。程維用了最大的誠意來邀請柳青。在看出柳青還糾結時，程維拉上柳青和滴滴的高管團隊一起自駕游去西藏，因為這一段狀況百出的險途，大家異常團結彼此深談了很多人生感悟，這也使得柳青放空一切，回來后毅然加入滴滴。她的工資縮水了95%以上，生活更加奔忙，精神上卻更為充實。和投行里被日程表驅動的精確生活不同，在滴滴，每天有意想不到的新事物、新狀況撲面而來。如今柳青每天在滴滴開會到晚上9點，回家和3個孩子聚1個多小時，10點半，滴滴的團隊已經在柳青家的樓下等著她開會了。就是這樣的創業狀態，讓柳青完成了從“柳傳志的女兒”到柳青的個人標簽的轉換。從這個意義上來說，柳青成就了滴滴的更大高度，而滴滴也成就了柳青。
“打造一個夢幻團隊是CEO最重要的事情。”程維說。在滴滴打車內部有一句話，業務都是假的，只有團隊才是真的。就是這樣的夢幻團隊，讓程維在創業這條沒有盡頭的路上充滿信念，步履堅實。
三、產品或者技術優勢
（一）理念定義
1、重新定義創業與成長：
（1）入口與流量：敏銳洞察，極致執行
滴滴在衣食住行中找到互聯網改造出行的缺口，以出租車打車痛點契入，抓住移動互聯網的發展與移動終端平民化的機會窗口，順應消費者主權的潮流，讓用戶驅動，求解出行難題，對出行平臺商業邏輯進行了創造性塑造。
（2）文化驅動融合
對于一家新生公司而言，沒有文化的包容性，沒有對協同的體認，沒有對試錯糾錯的開放，沒有開放生態、隨時歸零的心態，沒有心存敬畏和對誠信的尊崇，滴滴不可能迅速崛起，合并也不可能達成，融合更不可能如此平滑發生。
“簡單、開放、激情，獨立思考、極致執行、擁抱變化”，這就是文化的力量、信念的力量、協同的力量。
（3）夢想驅動協同
滴滴講夢想不是灌心靈雞湯，而是刻畫在每一個人的骨子里、血液中、行為上，共同的夢想讓每一個小桔人（滴滴內部對員工的稱呼----編者注）認同解決出行痛點的價值，為自己和團隊驕傲，讓每一個小桔人感受到推動變革的力量也可以來自于自己。
（4）強不確定性下的動態決策
移動互聯網的創業如履薄冰，要求反應速度之快超乎一般管理者想象。滴滴近四年來面對環境的動態性、復雜性、不確定性可能是很多創業公司一輩子也不會遇到的。市場教育、冷啟動、殘酷競爭、監管控制、內部發展、出租車司機的不理解；特別是出租車等出行領域不是一個統一的市場，相關者復雜、協調難度極高，且沒有對等的話語權。狀況叢出，導致管理團隊隨時要面對新的問題。
（5）讓危機感和敬畏心無處不在
身處逆境的滴滴人呈現出初創企業罕見的積極、達觀；獲得資本市場追捧他們一直沒有放下敬畏心，反倒一直在強化危機感。他們有大家難以想見的堅韌，他們經常被監管撕裂傷口，經常被對手撕裂傷口，難能可貴的是他們還有撕裂自己傷口的勇氣。滴滴的“照鏡子”文化，就是在內部會議上“把傷口撕開，讓你看到血淋淋的肉”。“太陽花”項目就是展開用戶體驗競賽與對抗，“失敗者”要打掃廁所或者裸跑。
（6）夾縫中逆勢向上
一場戰役、一個管理辦法出臺、一次安全事故或者資金鏈條出現問題，都有可能導致滴滴的“突然死亡”。九死一生的滴滴逆商超群，也打造了一支戰場上高耐壓、強執行、堅毅前行的鐵軍，才有了喘息的機會。程維是無可救藥的軍事迷，他最多的比喻是戰役、戰爭；從文質彬彬的深度機器學習專家何曉飛的語言中也能聽到這樣的戰略觀。的確，他們打造了一支戰場上高耐壓、強執行、堅毅前行的鐵軍：面對壟斷，敢于亮劍；面對對手，敢于亮劍；面對巨頭，敢于亮劍。
2、重新定義出行
（1）重新定義“互聯網+交通”
“互聯網+”與城市交通的融合，對城市智慧交通系統的改革與建設具有深遠影響，也為城市的智慧化發展提供了更加廣闊的空間和可能。“互聯網+交通”是衡量城市智慧交通發展的先進性、反映城市整體智慧化發展水平的重要指標。同時，“互聯網+出行”可以成為量化城市居民出行情況的標尺（新華社、滴滴出行，新華滴滴“互聯網+”出行指數報告2015，p2）。滴滴帶給交通、出行最大的改變一是出行可以通過移動平臺實現新的連接、匹配；二是充分調動社會運力資源應對潮汐；三是改變出行模式，讓拼車、順風車借助互聯網大行其道。
傳統出行逃不脫被“互聯網+”改革的宿命，原因大概有：高度壟斷，或貌似開放但設置難以僭越的高準入門檻；沒有照顧好用戶，廣為詬病；與發展趨勢脫節；利益格局私相授受，或價值在產業鏈條上畸形分布等。
（2）用分享經濟解決出行的潮汐問題
在高峰時段，調動巴士、出租車、專車、順風車等一切社會運力，承接海量出行需求；而在非高峰時段，這些運力則各自發揮其他作用，滴滴出行平臺用分享經濟模式解決了出行的潮汐問題。北京大學國家發展研究院經濟學教授周其仁就此評價道，“專車最有價值的就是非全職，是彈性的、兼職為主的模式，才能應對潮汐的城市交通出行。”
（3）讓出行更美好
用戶在出行上有很多的痛點，愉悅、美好、有尊嚴，這些詞匯多年來似乎和我們的出行不相干。程維希望讓中國的老百姓能夠體面地出行，甚至說有尊嚴地出行，讓出行更美好。這種美好體現在多個環節，叫車環節便捷、各取所需，把選擇權交還乘客；在出行過程中能夠享受服務的美好；接受服務后，用戶可以參與評價，體現對消費者評價權的尊重。除此之外，出行美好還有在云調度的算法、數據支持下，有效減少擁堵帶給出行者的體驗。
3、重新定義分享經濟
滴滴的發展依靠用戶驅動、人性驅動、數據驅動，重新定義了供求、用戶、伙伴與協同，讓資源分享、時間分享、技術分享成為可能，協作協同無處不在，順風車、連續拼車充分展現分享經濟的魅力，在一站式平臺上消費者的主權和選擇權得到體現，形成“互聯網+分享經濟+WE眾經濟”的獨特模式。滴滴用“WE眾”的方式展開跨界合作，視他們為合伙人，共建共享協同。
4、重新定義國際化
滴滴不是一家循規蹈矩、亦步亦趨的企業。在國際化上盡管有質疑聲，2015年滴滴還是邁出了扎實的步伐。很顯然，滴滴的國際化路線并非把本土模式進行簡單的復制，而是一種更為大膽、更具開放與分享精神的創新。分享經濟沒有邊界，分享經濟的模式也沒有刻板的套路。通過建立分享出行全球合作框架，滴滴出行、Lyft、GrabTaxi和Ola四方將打通產品，為中國、美國、東南亞和印度的國際旅客群體提供無縫出行服務，覆蓋全球人口的50%。四方合作的跨境產品已于2016年4月上線。
5、重新定義創新
2015年1月29日，基于程維過去一年卓越的創新變革表現，他被《中國新聞周刊》評為“影響中國2014年度新經濟人物”。頒獎詞這樣描述：
“他是一個顛覆者，倚仗一塊小小的手機屏幕，撬動板結了幾十年的利益格局；他是一個改良者，用一個客戶端，同時提高了從業者的積極性和消費者的舒適度。他是2014年度互聯網改變實體消費的翹楚，精準抓住了城市上班族打車難的‘痛點’。他是科技改變生活的鮮活例證，告訴無數創業者，創新的步伐，永遠要跟隨消費者的脈動”。
6、重新定義責任
一個企業的社會責任是什么，如何切合自身特征，做出對社會、對居民、對生態、對伙伴有價值的綜合安排？請看滴滴的回答：
健全社會信用體系。滴滴在實踐中，建立了一整套服務管理機制，并通過健全司乘評價體系，實現司機與乘客的雙向評價，平臺不斷完善滴滴全用戶的信用記錄，通過自身的努力有效推動全社會誠信體系的建設；
7、重新定義核心競爭力
滴滴是這樣描述自己的核心競爭力的：通過大數據的深入挖掘與應用，整合各類城市交通資源；通過分享經濟的模式，以及智慧算法智能匹配出行的供給和需求，消除信息不對稱，提高總體效率，降低社會成本，讓出行變得更加高效便捷。滴滴研究院（新更名，前身為滴滴機器學習研究院）是個很神秘的部門，很少為外界所知，但是滴滴的核心資產。
（二）技術優勢
1、匹配用戶和司機的需求，減少司機的空載提高效率。
2、擁有比肩BAT的技術實力以及研發能力；
3、具備對新業務的快速開發和復制的能力；
4、具備目前國內最前瞻的互聯網產品和思維方式；
（三）產品優勢
產品服務模式詳細信息優勢
構建產品生態體系目前滴滴已經有六條相對獨立的業務線：出租車、專車（企業）、快車、順風車、巴士、代駕，這六條業務線每一個業務的開發、運營都是獨立的，并且從滴滴打車app中也不是全部集成進去，比如滴滴巴士采用的是微信客戶端的方式，滴滴本身也分為用戶版和企業版，但其本身都屬于出行這一領域的細分市場。原則很明確，不管用什么方式，都會構建起出行領域的產品生態體系。
1、基本上覆蓋出行領域的幾個細分市場，形成一定的場景閉環；
2、單獨形成獨立的事業部，進行獨立運作，可以相對靈活的進行各種打法的布局，比較像游記隊打法，各自為營；
3、依托于平臺體量，進行細分領域的導流和用戶培養，所有的細分領域都擁有對滴滴本身體量的紅利；
4、技術資源和平臺的共享，具有較強快速的業務及產品線的復制能力
滴滴目前已經針對企業級用戶提供開放平臺接口任何的應用和產品都可以根據滴滴提供的技術接口來進行業務對接，可以實現招聘-人才專車，房產-愛巢專車，餐飲-吃貨專車，醫療-健康專車等各種場景應用的接入口，實現滴滴的平臺化策略。
1、通過對開放平臺的接入，可以實現對不同應用場景的覆蓋，很好的對場景的實現的雙贏模式。
2、為微信、支付寶等第三方用戶平臺提供更多的用戶場景；
3、提供滴滴+的策略，可以更好的對滴滴打車出行平臺的搭建和應用；
4、可以依托于O2O各個應用或產品與出行這個概念進行有效結合，有更多的想象和實現空間。
多種入口接入方式目前對于滴滴打車來說，有兩個主要的產品接入方式：手機客戶端、微信客戶端，這是對微信以及支付場景的一個精準定位。手機客戶端分為針對司機和用戶兩種客戶端模式，而對于微信客戶端，對于用戶來說是微信端，而對于司機來說，還是司機手機客戶端。不同的接入方式可以從多個角度來進行導流。
1、不管是注冊手機客戶端還是微信端的關注，都可以進行打車服務，可以給用戶更多的選擇的權利和方式；
2、通過對微信公共賬號的服務，可以提供相應的營銷和運營策略，實現對微信的精準營銷；
3、微信和客戶端的互動可以減少對于短信、電話等通知模式，很大程度的降低運營成本；
三、行業發展前景
（一）競爭分析
滴滴打車可以說是o2o模式中的經典案例，以網約車的形式出現。這一片紅海讓創業者和投資者們為之瘋狂。曾經如雨后春筍般出現的網約車讓廣大消費者獲得實惠，都感嘆不用再打貴的、黑的，出行方式選擇多樣了也方便了。但滴滴打車的模式是不可復制和不可重現的。滴滴打車的模式為人民帶來了實惠，但是為了新用戶的增長，滴滴不斷推出的優惠和政策讓網約車司機幾乎賺不到錢，就需要大量的補貼和資金投入。通過大量的補貼將用戶數做大，然后和優步中國競爭。在資本強大的力量下，滴滴成功了，優步合并。
曾經如雨后春筍般出現的網約車讓廣大消費者獲得實惠，都感嘆不用再打貴的、黑的，出行方式選擇多樣了也方便了。然而，好景不長，如今的網約車現狀是一家獨大，用戶體驗越來越差。
以前是滴滴、優步、神州、易到等多家爭鋒，自從優步被滴滴收購后，競爭一下子就減弱了，神州一向走高端線路，大部分消費者是偶爾選之，而滴滴和優步則占了大部分份額，結果優步就這么被吞沒了，易到用車也由于資金和充值提現等問題逐漸沒落，現在就只剩下滴滴一家獨大了。
（二）問題顯現
在滴滴打車一家獨大后，各種問題也被報了出來。包括客服無力，消費者投訴難，問題處理慢，安全問題，隱私泄露等問題層出不窮。價格上由于一家獨大，也開始慢慢回調，不再頻繁發送福利，消費者的實惠減少，許多人開始棄用，但大多數人應習慣了滴滴，價格相差無幾，也便懶得改變習慣。
我是一個出門只要打車就選滴滴的人，我身邊的很多朋友都這樣。2016年12月25日晚上的飛機第一次到京城，很自然打開滴滴叫車，上車，一切正常。司機在路上說滴滴賬戶的錢提取不出來，讓我用其他方式支付，我以為他只是想避免平臺抽成，并沒有很在意。到了終點，預計70+實際90+的路費一下變為160+。七七八八附加了停車費過橋費高速費，還有一筆含糊不清的“其他費用”。說實話當時太晚我實在沒有留意路上有沒有“高速費”，司機對這些附加費都給不出發票來。這時我突然明白他讓我用其他方式支付是什么居心了，如果用滴滴支付，我完全可以選擇“附加費不合理”而申訴，但是用其他方式支付我就沒有了追討的余地。此時已接近26日凌晨一點，我們對于附加費的金額以及付款方式僵持不下，其間我試圖致電滴滴客服詢問那筆高額的附加費是否合理，一直沒有打通。我想通過滴滴支付保障后期權益，司機越來越激動，取消了訂單讓我走支付寶，并開始罵罵咧咧言辭激烈帶人身威脅，此時我啟動了緊急求助，然而并沒有任何用（當時滴滴那邊沒有任何反應，直至30日也沒有任何人針對這一單緊急求助做過回訪）。事情的結果是我并沒有像超級英雄一樣戰勝邪惡，凌晨不熟悉的街道邊，一個弱女子實在無法與一個兇神惡煞的男人抗衡。我用支付寶支付了160元，但司機的語言威脅并沒有停止，手指著鼻子讓我等著。并下車跟蹤我進小區，直至我準備報警才停住腳步，接著是電話騷擾，過了一會兒去看車還停在小區門口。如果說一人做惡最多讓我進出小區大門繞著走，那之后發生的事情才真讓人從內到外被不安全感浸透。
26日上午開始了投訴之旅。我的訴求有三：1，對我這單進行補償并懲罰司機。2，對于當晚滴滴毫無反應給出解釋，并告訴我緊急求助的后臺操作流程是如何（有沒有收到求助，是否有分級處理，或是根本沒人處理）。3，給出未來的具體改進方案，讓所有乘客以后獨自夜晚打車知道自己有沒有被平臺保護，如何被保護的。
第一位接聽的電話的小姐原諒我不能十分確定是位背話術只背了前兩句的新人還是臺智能機器人。不管我說了多少東西，得到的回復永遠是“我們非常抱歉，會及時幫您處理，請您耐心等待”，至于哪里抱歉，如何處理，等待到什么時候，一樣也給不出來。這時我才知道滴滴客服的規則里面是沒有多少小時之內回復客戶這一條。之后雖然說幫我加急，但是對于加急與不加急的時間究竟差多少也回答不上來。總之我們就耐心的沒有時間限制的等吧。
第二位回電過來的貌似是個處理客訴善用快刀斬亂麻的強硬派選手。首先輕蔑的拋出20元的優惠券企圖息事寧人。20元？還是優惠券？我平常領券領不到這么大面額嗎？對于司機懲罰，答曰看到此賬號已經停用，至于是否是因為我之前的緊急求助而停用還是投訴過后被停用，以及停用多久，答曰無可奉告。對于緊急求助的操作，答曰不是同一個部門不清楚。能幫我去問清楚之后答復我或者給我一個清楚此事的人的聯系方式嗎？答曰不能。對于之后如何改進確保以后打車的安全，答曰以后的事情以后再說，現在就事論事只講這件。最后是以幫我申請更高額度的優惠券結束。之后由于各種原因沒有接到電話，回撥過去，接電話的小哥說會通知跟進處理此事的工作人員盡快回電給我。然后一天過去了。晚上再撥過去，接電話的小姐給出的答復是我這件投訴的備注上查不到任何撥出的記錄，所以無法尋找那位跟進人。所以滴滴客服的投訴處理中，是不會每一步操作時備注經手人員及處理狀態，再想找回跟進人只能大海撈針。那我只能嘚啵嘚把事情的經過和我的訴求再表達一次。對于補償，答曰這筆錢他們要去找司機要回再退給我。要是再與司機理論此事，他勢必會知道是我，也勢必會對我人身安全造成很大的威脅。對于滴滴的補償，答曰要往上遞交給有權限的人，但我的訂單已被司機取消，無法往上遞交。
總而言之，這筆錢要么去找司機要，要么就自己默默承受了，滴滴不會負責。問題是當時的情況由得我選擇支付方式以及要回這筆費用嗎？在滴滴平臺出的事情第一時間聯系滴滴平臺解決不是最基本的做法嗎？我問是否滴滴無法解決這件事情，那這樣子我只能自己尋求其他的途徑引起關注，讓我直接找到你們有權限的人，而不是被擋在第一層。答曰：建議您有其他更好的途徑可以去利用。這句話是什么意思？“反正這件事情我的權限不夠，也沒辦法遞交給有權限的人，內部的流程是陷入死循環了，想要打破死循環的話建議您去外面把事情搞大吧”？我知道這也是一個一線客服的無奈。所以滴滴客服的投訴處理流程就這么完美的把我擋在了門外。而且我竟然從客服口中得知關于投訴處理的結果是“已經解決”，滴滴就這么霸道的把投訴給終止了，盡管我喊著不滿意不同意，可這有什么用呢？我們以后打滴滴，拿什么來保障安全？
作者：匿名用戶
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來源：知乎
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以上內容來自一位匿名的知乎網友，不說最近的空姐奸殺事件，就說以上網友所涉及的問題，都可以明顯看出滴滴出行存在的問題。
滴滴屬于新型的智慧出行軟件，掌握了大量的客源，人們在習慣一個軟件以后，沒有特別嚴重的原因一般就不會頻繁更換。身邊使用滴滴的人還是很多。但是，滴滴用戶數量逐漸下降也是事實。雖說失去一開始沖著優惠和折扣來的用戶會損失也在意料之內。慢慢平穩后，會留下真正的核心用戶。然而能留下多少，就看滴滴本身的運營了。
目前滴滴狀況百出，仍試探著想要踏足其它領域，試圖打開一扇新的門。滴滴的背后站著阿里和騰訊兩大巨頭，不論如何都不會太難看。目前滴滴的首要是解決問題加強基礎建設。目前滴滴應該接近了它的巔峰，根據企業生命周期來說，將進入一段低迷期能否迎來第二春就要看如何管理運營留住人心了。
五、問題解決
滴滴順風車于 5 月 12 日凌晨零點下線整改，并向公眾公布階段整改措施。
（一）順風車整改措施
1、順風車服務下線所有個性化標簽和評論功能;
2、合乘雙方的個人信息和頭像改為僅自己可見，外顯頭像全部為系統默認的虛擬頭像;
3、車主每次接單前必須進行人臉識別，最大限度杜絕私換賬號的可能性;
4、在繼續評估夜間順風車合乘雙方安全保障可行性的同時，順風車暫停接受 22 點- 6 點期間出發的訂單。接單在 22 點之前但預估服務時間超過 22 點的訂單，在出發前對合乘雙方進行安全提示。
（三）專項整治人車不符，堅決零容忍。
快車、專車、豪華車每天出車前司機必須進行人臉識別驗證，同時在全平臺推出有獎舉報人車不符。
（四）修改產品設計，將緊急求助功能提升至顯著位置。
在緊急求助原有功能(按下后上傳現場實時錄音，由客服監聽并回撥用戶電話，同時自動發送行程信息給緊急聯系人)的基礎上，用戶可自主選擇一鍵撥打110、120、 122 及滴滴 24 小時安全客服等號碼。
以上內容來自鏈接：http://www.chinaz.com/news/2018/0516/888397.shtml
五、總結
根據本次調查，滴滴打車改變了傳統打車方式，建立培養出大移動互聯網時代下引領的用戶現代化出行方式。較比傳統電話召車與路邊揚招來說，滴滴打車的誕生更是改變了傳統打車市場格局，顛覆了路邊攔車概念，利用移動互聯網特點，將線上與線下相融合，從打車初始階段到下車使用線上支付車費，畫出一個乘客與司機緊密相連的o2o完美閉環，最大限度優化乘客打車體驗，改變傳統出租司機等客方式，讓司機師傅根據乘客目的地按意愿“接單”，節約司機與乘客溝通成本，降低空駛率，最大化節省司乘雙方資源與時間。
如若滴滴出行更加注重客戶的人身安全、完善投訴服務、加強司機的審核以及準入標準等，完善和解決存在的問題，這個項目就有很大的投資前景。
