一次圈內聚會，一朋友對我說道。
“我之前負責過一個活動，公司燒了好幾十萬，厲不厲害？”
我不知道他想表達的意思是，公司財大氣粗，還是因為他能操盤大項目，而無比榮耀。
但當我問他效果和反饋時，他卻連忙擺手說道：“效果肯定好啊，幾十萬都花了，至少知名度打出去了。”
“那你們沒有活動復盤嗎？”
“有啊，會和上級一起開會，總結這次的經驗和成績。更多的是讓領導發揮，激情陳詞。看到那么多知名媒體的報道，領導就開心，覺得有了效果。”
“我說，是復盤，不是總結。”
“有區別？叫法不同而已吧？”
柳傳志曾提到，復盤和總結區別在于：需要去個人化，完全回歸到實物原生狀態，解剖所有與其相關聯的環節，一件一件去回憶、分析，最終需要得到一個更好的可能性。
我個人認為比較高效的方法是6W2H法則。
6W2H也叫八何分析法，它是一個以價值為導向的標準化思維流程。
要經過選擇目標What，選擇原因Why，參與對象Who，參與時間When，參與地點，什么方法Which，如何進行How，成本How much，八個方面提出問題并從中選擇性價比最高的方法和路徑來實現預定目標。
用在活動復盤中，其實可以濃縮為5個維度。
因為人物、地點和時間可以整合，方法和如何進行也可以整合。
參與復盤的人是團隊各個成員，地點一般也是在公司會議室，當然也可能在咖啡廳，時間需要提前規劃好，因為如果插到會議中，需要做好會議延遲的準備。
除了簡化部分，接下來的分析維度都是核心。
首先，什么是復盤？（What）
復盤這個詞最早來源于棋類術語，也稱“復局”，指對局完畢后，復演該盤棋的記錄，以檢查對局中對弈者的優劣與得失關鍵。每天“打譜”，按照棋譜排演，有效地加深對這盤對弈的印象，也可以找出雙方攻守的漏洞。
柳傳志說，一件事情做完后無論成功與否，坐下來把當時預先的想法、中間出現的問題、為什么沒達成目標等因素整理一遍，在下次做同樣的事時，自然就能吸取上次的經驗教訓。
其實，不僅僅用于圍棋，復盤同樣可用在運營工作、股票交易、商業博弈和人生規劃等等一系列的“棋局”里。
舉辦一場活動，本身就是一場做局和破局的過程。
而復盤則是這個過程中必備的技能。
那么，為什么要做活動復盤？（Why）
公司每一次燒錢舉辦活動，并不是土財主心情好，要散財刷存在感，更多的是為了能長期獲得直接或者間接收益。
每一次活動，其實就是一場戰役。無論成與敗，我們都需要分析背后深層次的原因，為下次做好戰役做更充足的準備。
復盤時，可以從活動數據、用戶反饋、活動發布時間等多個維度去進行復盤挖掘，找到自身的不足和需要保持的優勢。
那么如何做復盤呢？（How）有哪些可以操作的方法？（Which）投入產出比如何（How much ）
《復盤》一書中曾給出了“四步法”，這里同樣可以用在用在活動運營的復盤上。
四步法：回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗。
首先，回顧活動目標。
是否完成了總目標，是否完成了整個活動拆解出來的每個小目標，哪些目標在完成時，遇到了瓶頸。哪些目標又超出預期。投資回報率（ROI）是否與設想的目標相一致？
其次，評估結果。
在判斷出結果后，我們就要對結果進行評估。
比如，我們曾做過一次大學生CP配對活動，因為發布時文章的標題沒有擬好，導致一次傳播效果很差。
相反，任務指標并沒有安排太多在互推上，卻在那里爆了一個彩蛋。
最后，用戶增長的結果基本上達到了總目標。
可如果不深入復盤，粗略地進行總結，很可能被“目標基本完成的數據”給迷惑。
因為，總目標雖然達成，但拆分目標的貢獻程度和預期完全不同。
發現結果異樣后，接下來，就是分析原因。
其實，取標題這么重要的事情，我們在前期準備時，自然不會忽視，我們幾乎按照標題的技巧羅列了很多樣本，之所以傳播效果不好，并非態度造成。
后來復盤發現，標題技巧不是通吃，我們標題里面羅列出來的數字和關鍵詞，并沒有用結合用戶需求。
關于這個案例的標題深度分析，我在之后的文章中，會單獨撰文詳解。
而分析互推渠道時發現，這個活動和他們的受眾更加匹配，從用戶的留言參與度中，便可以看出。
最后一步，就是總結經驗。
除了解決當下找出來的問題，還需要防患于未然。
就像上面舉出的案例，如果我們僅僅知道，取標題需要結合用戶需求，互推合作如果精準可以發掘更多流量，是不夠的。
我們需要根據發現出來的問題，進一步延伸和發散。
比如，思考如何分析用戶需求，如何更好地把標題和用戶需求結合起來？對于用戶需求分析這個課題，需要一系列地分析和研究。
此外，關于互推合作渠道的流量，完全是瞎貓碰上死耗子。如何在下次找到更精準的渠道？如何以最低成本和精準渠道去置換資源？這些都需要繼續深度思考。
馬云說：“贏的人要反思，我們一定要想清楚，我們僥幸在哪里。輸的人也要反思，哪些事情做好了，我們就會贏。”
復盤是做好活動運營的重要技能，它能讓我們避免在同一個坑里反復跌倒，不再重復犯錯。它能讓不再讓下次的更好和自己擦肩而過。
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