上篇“連增長都不會做，誰會給你投資？”，本次聊聊有了漂亮數字的創業公司問題，為何哪些看起來增長很快的公司最終還是死掉了？
在很多項目路演會上都會看到某創業公司產品出來后有很驚艷的數字，或者在媒體上看到某某公司一年增長了一百倍、兩百倍等，用戶數在短期增長了幾百萬，確實讓人心動。
很多創業公司已經做出了看起來漂亮的數據，也融到A輪甚至B輪投資，但是好多還是最終倒閉了。
為什么？因為很多這樣的數據都是虛的，大部分數據真的是“做”出來的增長，甚至是“刷”出來的增長。這種數字當然就沒有任何價值。
即便是努力一點點真實做出來的數據，比如找到寫讓人愿意點擊的標題的秘訣，找到病毒傳播的方法，讓某某微信公眾號文章閱讀量“十萬+”，公眾號每月增粉3萬等，也沒有什么價值，因為這樣的數據并不是關鍵的指標。
增長的根本就在于關鍵的指標的增長，以這個指標來驅動整個團隊全力以赴地去達成。因為這種關鍵指標它已經定義了一個非常明確的約束，作為創業者你一定要知道，什么才是衡量你這個產品成功最有效的方式。
商業資本投資都是投入回報比驅動，VC經過嚴格的財務考察后，是否選擇投資可以直接表達對企業商業價值的判斷。但大眾卻鮮少有渠道和機會了解這種商業價值，被各路公司的公關混淆視聽；甚至是專業的投資團隊，偶爾也會因為跨領域投資被表面數據欺騙。最終連創業者自己都被騙了，整天都在做一些“toVC”的工作，做一些漂亮的數字希望去拿到融資。
一個成功的商業最基本的公式就是，你的營收應大于支出。對創業者而言，初期的關鍵指標的增長更為重要，但從長遠來看，必然是要回歸商業本質的，初期的增長指標必須能夠導向到成功的商業運營數據的增長，即最終營收必須增長。因此，從終極指標來看，應該體現在兩個最關鍵的指標：1）活躍用戶數，2）收入。
每個創業公司在發展過程中必須思考，我們到底要的是什么增長？努力驅動公司增長，是為了什么？怎么樣才算正確驅動企業增長的KPI？
有些人可能會認為只要KPI達到指定的要求就好，其實不然，平均只有1-2個指標真正代表企業的成長，企業成長和KPI的累計值無關。比較好的公司，平均周增長率大概5%-7%，而用戶量則可能是衡量企業成長性最大的一個陷阱。
活躍用戶數和收入是滯后性指標，是我們做了所有事情的結果，等到看到結果的時候，已經來不及做調整了。對于不同類型的業務，還需要看更多的其他基于最重要目標的引領性指標，以便更好地了解企業的優勢和弱點，及時調整產品和運營策略。
一、O2O上門服務類企業的指標分析
1 淺層數據：用戶數、訂單數、市場份額
在可公開的信息和媒體報道中，用戶數、訂單數、市場份額是最常見的信息，首先減輕這些數據對你造成的影響，他們并不具有說服力。
一個原因是無從求證，留有作弊空間。成熟市場機制完善，數據可信度較高;但本文所分析的新興市場監督規則匱乏，競爭混亂。
另一個原因是數據本身的價值有限。繼一些前人的粗暴打法成功后，越來越多的創業團隊投入大成本推廣線下，企圖短期聚集大量用戶、訂單，借以“爆發式增長”的帽子抬高公司估值。“一元體驗”、“免費享受”這些字眼每天都能在辦公樓底聽到，再來看“爆發式增長”這個詞兒，大家以后也就能有所思考了。
近幾年，這種玩兒法有所創新，開始流行秀“峰值訂單”，去年某團隊的“萬人圣誕大趴”就是類似的邏輯——免費體驗，萬人同場。
站在傳播角度上確實是不錯的案例，但站在拉新轉換角度上，不能當真。當然也還有其他微創新玩法，比如復制做出類似的千人大趴，然后解讀為最高庫存能力和抗壓能力。但以這種方式，擁堵的現場反而會拉低用戶體驗，造成品牌傷害。另外以免費提供千人服務的投入成本來說，傳播回報和訂單轉換回報也并不高效。
以上這幾種粗暴的推廣活動涌入的大多數用戶都是垃圾用戶，一旦活動結束，這部分用戶也無法轉換真實訂單。
2 深層數據：總服務時長、總交易額、實付比例、工作飽和度和訂單間隔時長。
總服務時長(Gross Service Time)
以O2O行業為例，現在有個愈演愈烈的趨勢就是過于重視訂單。因此某些企業會不計效果，在各大社區、超市進行免費下單推廣，短時間幾十個人的團隊就能做到幾千訂單。
那么如果想要了解企業真實的訂單水平，與其看訂單數，不如看“總服務時長”，一個小時的體驗可以被拆分成N個訂單，但總服務時長仍然無法變化，這個數據更為代表性。很簡單，因為所有企業都需要以這個真實數據來跟勞動者結算工資。
所以即使某些企業在前端把五分鐘地推記做一個訂單，但在后端仍然只能老實的記錄實際服務時長。因此在這種計算方法下，五分鐘的地推、刷單、邀請用戶下空白單等等方式都立馬失去意義。
另外，拆單在另一個角度來說也是拆分體驗，本來經過成熟考慮推出的服務模式，被地推拆分成快餐體驗，這種方式不僅傷害用戶體驗，也根本無法形成有效的黏性和口碑傳播。
總交易額(Gross Merchandise Volume)
總交易額 = 訂單量 x 客單價。它是一個綜合的指標，能直觀的反映企業的整體狀態，反映深層次的問題。
例如，某企業的真實訂單量確實在大幅提升，但同時總交易額并未隨之上漲，很可能就是它客單價出了問題。現實中，也確實存在一些創業公司為了沖銷售業績、保訂單量，在地推、企業推廣、合作等都給出遠遠低于市場正常水平的價格，換算下來的客單價遠低于平臺標準;也就因此拉低了總交易額。
這種做法最直接的影響就是破壞了自己的價格體系，而這樣長久經營下去的結果，要不然就是持續虧本投入，要不然就只能選擇損失這批虧本換來的用戶。不僅如此，過低的價格促銷會對品牌的定位和價值產生更為深遠的影響。
實付比例(Real Payment Percentage)
總服務水平很高，總交易額也很高，這樣是不是就沒問題了呢?
還存在一種情況，即企業雖然不會降低客單價，但是在大幅發放高價優惠券，企圖留住用戶下單。如果要判斷是否有這種情況，就需要看實付比例了。
實付比例 = 用戶付費金額 / 總交易額
目前行業內的補貼戰十分常見，但一些沒有計劃的高價補貼并不合理。一旦停止補貼，高成本獲得的用戶很可能會立馬流失。消費者對產品的選擇都是用腳投票，用實際的消費反應自己的態度。實付比例可以直接看出價值用戶的比例。
這個數據才是平臺規模的核心，它反應著用戶真正的需求。在我們的后臺內，可以保持跟蹤所有用戶的支付消費情況，從創業初期到現在，我們的忠實用戶的規模以裂變狀態急劇擴大，這批人不僅來到了這里，并且一直保持全款下單。這才是商業本質的回歸。
上面的這兩個數據都在用戶維度，反應目前的發展水平;另外還有一個維度的數據則關切企業的長遠發展——技師維度。
工作飽和度(Work Saturation)
“技師數”跟“用戶數”類似，都是包含大量噪音的淺層數據。供給端是否能保證持續穩定的輸出，確實對企業是否能保持高發展有著重要影響。比這個數據更重要的，是技師資源的使用效率。
事實上，行業內某些企業快速膨脹，導致資源閑置的現象反而更為常見，因此就需要“工作飽和度”(總訂單量 / 總技師人數)來反映供應和發展的是否平衡，實現對技師、訂單同步增長、技師資源是否被有效利用的動態監控。
更重要的是，可以通過設立飽和度合理值，及時進行調整——減緩技師招聘或加大訂單增長，來保證平臺技師的時間庫存被有效利用合理比例，保持技師收入穩定。
訂單間隔時長(order space time)
單純保證技師的工作飽和顯然并不足夠，為了保持對行業的敏感性，我們一直在試用各種不同類型的上門服務，發現有個行業隱患的改善效率緩慢。某些公司的上門服務者，他們為了趕訂單經常需要從北京城的最東邊到最西邊，一天來回跑三趟;嚴重的時候甚至服務者會帶有抱怨情緒。
這便帶出一個新概念，訂單間隔時長(訂單與訂單之間的路程總和 / 總訂單數)。它反映了我們目前的上門經濟，每服務一個訂單需要付出的路程成本。
工作飽和度保證了技師的收入基礎，而訂單間隔時長的優化則是為了技師收入能持續提高。如果不對此進行優化，那么即使在訂單完全充足的情況下，單人的日最高服務單數仍然固定;長久下去，技師收入瓶頸明顯，缺乏可增長空間，無疑會成為他們考慮進入上門行業的巨大阻攔。
換個角度，對于企業來說，如果使用無法把技師的時間成本最大化利用，那無疑也會成為自我限制的關鍵。
而提高飽和度、降低訂單間隔時長的唯一途徑就是算法優化，潛藏在市場增長下面的技術積累，是這些初創團隊度過初期的爆發增長后，是否能保持增值的關鍵。
?創業公司需要不斷完善系統：從初期開發的派單系統 1.0，而后新增運營效率、企業成本的監測，用戶消費行為跟蹤，再到用戶模型搭建、訂單技師打點匹配圖等等功能。
上門經濟不是單純的讓勞動者從坐店接單到疲于奔命，這些數據的意義，這些技術嘗試的革命性才是在真正意義上實現“解放手藝人”。也只有這樣，反過來企業的價值才有可能擺脫行業限制，成為一家偉大的互聯網科技公司。否則，再新鮮的概念，也只能生產出無趣的“大型上門服務連鎖店”，價值仍然沉淀在服務生產，而非真正的“科技改變生活”。
二、SaaS軟件領域的核心數據指標
SaaS應用其實關鍵就三個點：客戶獲取、客戶留存和盈利。以盡可能多的方式獲得盡可能多的用戶，然后以盡可能強的方式讓用戶留下來，然后客戶留存并盈利。其中客戶獲取這塊是能看到的東西，大家也比較喜歡拿這個說事。比如說我擁有100萬甚至1000萬用戶，但僅僅看用戶數據是沒什么用的。
傳統軟件銷售一般搞定CIO/CTO就完事了，但是對SaaS而言則需要持續服務好用戶。LTV（Life Time Value）一定要大于CAC（Customer Acquiring Cost），用戶的MRR（Monthly Recurring Revenue）才是你真正的收入。需要去尊重這些跟商業本質接近的指標，才是我們關注增長最重要的事。
1 增長率
衡量增長，首先要找對那個關鍵數字。在你的公司和產品里面，一定只有為數不多的一兩個指標，能真正代表你這個企業的成長，這些指標跟你的累計值毫無關系。
例如你總共累計用戶有一千萬一個億，或者你類似的PV、UV有多少毫無關系，你累計的這個用戶量多少真的一點關系都沒有，創業的特點在于這條斜線它會有多陡。
創業者首先需要找到的是你的基準是什么樣子的，到底是營收還是你的新增用戶量、還是你的日活躍還是留存、還是你的人均日交易的數量等等。
可能只有那么一兩個指標對你來說是最關鍵的，然后識別了這個指標之后隨著時間的發展，你可以把這個表格打印出來，按周為單位把它掛在墻上。比如上一周定出來的指標是營收，上一周掙了一萬塊錢到下一周的時候是一萬五，那么周增長是50%，能不能要保持這個速率往前走。按照YC的說法，很多做的比較好的公司他的周增長大概是在5%到7%之間，能做到10%以上是非常神奇的事情了。
剛開始的時候其實根本不知道該看什么樣的數據。我們看UV，看PV，看用戶數的section，看用戶創建的表單數量，看用戶數等等。我們發現用戶量看起來最舒服，于是我們把用戶量來說事。事實上它的總用戶量真的是衡量業務最好的方式么？它也許不是。對表單這個領域而言，也許應該是每個用戶創建的表單數量，或者說平均每個表單它所收集數據的數量。
一定是有一兩個數字來衡量你這個企業，或者這個產品到底是不是成功的。然而用戶量很有可能是最大的一個陷阱，把這個增長當做是不可改變的約束之后，就會發現真的很難非常難。為什么難呢？難就難在你需要保持這個斜率一直朝上走。想象一下，比如做營收而言，你的目標是做到一年一個億的營收。現在一個月是50萬，要保持5%的速度往前走，每周5%往前走到年底你一個月就會拿到500萬這樣一個量。但是如果有一個月沒做好，抖動一下下去了，接下來想補回來就很困難了，所以這是對于創業來說挑戰最大的事情。
2、留存率
據金數據的CEO陳金洲說，最好企業的留存不過65%，客戶流失率上升2%營收就下降25%。
從留存率來看，留存率高的就是抓住了用戶的痛點，留存的時候越長才是最經濟有效的商業模式。關注留存和盈利，會讓你離商業本質更近。
最關鍵的是后面兩個：客戶留存和盈利這兩個部分。非常尷尬的是到現在為止，這兩件事情都是一個比較困難的事情，現在見到的最好的留存，也不過大概是65%以上。而且達到這樣的規模也是付出了相當多的代價的，比如說組建了一個很大的客戶團隊，幫助他們去打電話，或者通過各種方式讓用戶留下來。留存的影響是非常大的，如果一個SaaS應用你流失率提升2%，你的營收就會降低25%，這是非常嚴肅的一個事情。針對這個客戶去盈利也是很難的事情，很多產品只是叫好不叫座，產品真的非常好非常棒，但是一看營收慘不忍睹，一個月只有幾萬幾十萬的收入，根本對不起他這么多的投資和團隊。
對一個SaaS產品或一個基本產品來說，它應該產生一個正向的循環。遺憾的是有很多的創業者，尤其是剛開始做創業的，和剛開始做產品的，非常關注客戶的獲取這部分，也喜歡拿這個來說，喜歡說“我們有多少用戶，多少人知道這個東西，用這個東西”，但是后面這部分有關于商業本質的東西卻很少有人注意。想象一下開家餐館，你會僅僅追求這家餐館第一天來了1000人吃飯，然后第二天沒有人了。第二天的時候你再去追求另外1000人，第三天的時候再去追求第三個1000人么？你肯定不會這么做的，你肯定希望能夠有回頭客對不對？這是商業的本質。
對于一個SaaS應用而言，對一個產品而言，也應該遵循這個商業的本質。但是我們在資本的驅動下，還有我們大多數創業者的本身，對于商業的考慮其實不是特別夠。我們如果說把創業者的思維反過來，從一開始就注意客戶的留存、客戶的盈利這方面，實際上情況會好很多。也許一開始會覺得比較慢，或者說增長比較慢，被別人看不起也不被報道，但事實上如果你一開始就注意這些東西，會最大的程度節約你的開支。
在創業團隊里面除了IT程序員的支出是第一大成本之外，第二大成本一定是客戶獲取方面的。你要組建你的團隊，開一個如此巨大的會。我們也經常做這個事情，我們每個月都會到不同的地方去開一個小型俱樂部，用戶會聚到一起分享用法。所以第二大成本就是市場獲取用戶的費用，甚至你會去買一些百度關鍵字。如果你一開始就把留存放在考慮里，會特別注意客戶的質量和你業務的粘合程度，那留存率高就是因為一開始就抓住了用戶的痛點，然后留存時間就越長。對于一個商業而言，才是最佳的經濟有效的方式和真正做生意的方式。
3 營收指標
對于SaaS而言我們也看到一些利潤相關的指標。
第一個指標維度：LTV和CAC。
LTV是指life time value，是一個客戶在你這邊總共停留的時間內產生的總價值。
比如說一個客戶在你這兒待兩年，兩年之后他走了，這個用戶的LTV就是他的一個月給你付的錢乘24個月，就這么多而已。然后CAC是獲取這個用戶所產生的成本。有一個基本的公式就是說你的LTV肯定要大于CAC，就是從這個用戶上賺的錢肯定比獲取這個用戶支付的成本要多。遺憾的是不管是財務工具，還是很多創業團隊，并沒有特別在意這些相關的財務數據。
第二個指標維度：MRR（Monthly Recurring Revenue）
MRR就是每個月它所產生的收入。一個用戶交了一萬塊錢，這一萬塊錢不是你的，除以12個月或者24個月這個錢才是你的，需要注意這個收入情況。對于SaaS用戶而言，這對運營者產生了一個極大的挑戰。因為過去傳統軟件的銷售，一般把CIO、CTO搞定就完事了。在下一個財年的時候再去聊一聊，請他吃個飯想辦法簽個單就又可以搞定了。但是現在不是這樣的。對SaaS而言，用戶有更多的機會去遷移，這個月不好用下個月就換別人了，這個對產品質量、客戶服務產生了比較大的挑戰。
第三個指標維度：流失率和平均每個帳戶的營收。
這些指標是作為做SaaS應用應關注的指標，這些指標不會以任何媒體或VC的意志而轉移。對創業者而言，尊重這些跟商業本質接近的指標，才是關注增長最重要的事情。我并不是說關注用戶量不對，比如說對于一個買東西，或者是社交產品的話，活躍用戶還是非常非常重要的。
找到最關鍵的指標后，要定一個目標。如果說定到今年增長達到十倍，意味著每周增長5%，這就是事實。如果達不到5%，只有2%，就達不到十倍的增長。或者運氣很好達到7%，或者你這個禮拜達到10%，但下個禮拜達不到，會看到這根線的變化。把這根線打印到公司的墻上畫一個圖，就是我希望年底的時候達到這么多用戶，我現在在這個位置，希望增長這根曲線。把實際的線畫出來以后，你會發現你的業務到底是什么樣子的，會看的很清楚。
三、電子商務領域的核心數據指標
電商看的指標會比較多，一般總體運營整體指標包括四方面的指標：
（1）流量類指標
獨立訪客數（UV），指訪問電商網站的不重復用戶數。對于PC網站，統計系統會在每個訪問網站的用戶瀏覽器上“種”一個cookie來標記這個用戶，這樣每當被標記cookie的用戶訪問網站時，統計系統都會識別到此用戶。在一定統計周期內如（一天）統計系統會利用消重技術，對同一cookie在一天內多次訪問網站的用戶僅記錄為一個用戶。而在移動終端區分獨立用戶的方式則是按獨立設備計算獨立用戶。
頁面訪問數（PV），即頁面瀏覽量，用戶每一次對電商網站或著移動電商應用中的每個網頁訪問均被記錄一次，用戶對同一頁面的多次訪問，訪問量累計。
人均頁面訪問數，即頁面訪問數（PV）／獨立訪客數，該指標反映的是網站訪問粘性。
（2）訂單產生效率指標
總訂單數量，即訪客完成網上下單的訂單數之和。
訪問到下單的轉化率，即電商網站下單的次數與訪問該網站的次數之比。
（3）總體銷售業績指標
網站成交額（GMV），電商成交金額，即只要網民下單，生成訂單號，便可以計算在GMV里面。
銷售金額。銷售金額是貨品出售的金額總額。
注：無論這個訂單最終是否成交，有些訂單下單未付款或取消，都算GMV，銷售金額一般只指實際成交金額，所以，GMV的數字一般比銷售金額大。
客單價，即訂單金額與訂單數量的比值。
（4）整體指標
銷售毛利，是銷售收入與成本的差值。銷售毛利中只扣除了商品原始成本，不扣除沒有計入成本的期間費用（管理費用、財務費用、營業費用）。
毛利率，是衡量電商企業盈利能力的指標，是銷售毛利與銷售收入的比值。如京東的2014年毛利率連續四個季度穩步上升，從第一季度的10.0％上升至第四季度的12.7％，體現出京東盈利能力的提升。
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